Характерные черты народов разных культур

ГЕРМАНИЯ

Немцы верят в то, что миром правит Ordnung [1], где у любой вещи и любого человека есть свое место в великом плане, рассчитанном для того, чтобы достичь максимальной эффективности. Импульсивному испанцу, импровизирующему португальцу и задушевному русскому трудно представить себе немецкий Ordnung во всей его чистоте и симметрии. По своей сути это немецкое понятие, которое превосходит своим теоретическим совершенством даже прагматичную и четкую цель американцев, британцев, датчан и скандинавов.

Немцы, поскольку они верят в простую, научную истину, уверены в том, что настоящего Ordnung можно достигнуть, если достаточные для этого правила, постановления и процедуры будут строго на своих местах. В деловом мире установленные, испытанные процедуры возникли из продолжительного опыта немецких старых компаний и конгломератов, ведомых опытными проверенными управляющими. В Германии, больше чем где бы то ни было, опыт ничем не заменить. Старшие передают знания находящимся непосредственно под ними людям. В каждом отделе существует четкая цепь инстанций; и информация, и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично основан на достижениях, однако эти последние рассматриваются в тесной связи с продолжительностью службы и с приписываемой человеку мудростью, так же как и с формальными подтверждениями квалификации и уровнем образования.

Иерархия и консенсус

Тем не менее, немецкий менеджмент не является исключительно автократическим. Несмотря на четкость вертикальной структуры в каждом отделе, большое значение придается консенсусу. Немецкое стремление к совершенству системы, предполагает, что менеджер, который решительно насаждает и контролирует эти процессы, верит в базовую структуру системы, успешность которой доказана для всех. Мало кто из младших служащих оспаривает правила. Хотя в немецком законодательстве есть соответствующая защита для персонала, несогласного с руководством, большинство немцев комфортно чувствуют себя в жестких рамках, раздражающих американцев и англичан. У немцев приветствуется четкая инструкция: они знают, какое положение они занимают, и чего от них ждут. Они рады, если одно и то же говорится по два, три или четыре раза.

Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со своим персоналом в соблюдении процедур. Они работают помногу часов, сами подчиняются правилам, и хотя обычно ожидают беспрекословного подчинения, настаивают на честной игре.

При ориентации на цель, стратегии действия подчинены немецким базовым ценностям. Использование времени сходно с американским: встречи начинаются минута в минуту, договоренности о встречах неукоснительно соблюдаются, об опозданиях следует предупреждать по телефону заранее, время линейно и не должно растрачиваться. Деловая этика считается чем-то само собой разумеющимся, и хотя рабочее время персонала не слишком продолжительно и часто предоставляются отпуска, немецкая одержимость завершением цепи действий означает, что проекты обычно выполняются в установленные сроки. Каждый отдел отвечает за свои собственные задачи, и между равными по рангу сотрудниками разных подразделений немецкой компании гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских и британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается в Германии как в бизнесе, так и в частной жизни. Немногие немецкие компании публикуют свои количественные данные, делая их открытыми для всего общества или даже для своих служащих.

Работая вместе с немцами.

Представители романских и некоторых англосаксонских народов часто испытывают определенные затруднения при работе или заключении сделки с немцами в связи с относительно жесткими рамками правил, в которых действуют немецкие компании.

Успешное сотрудничество с немцами предполагает уважение их основных ценностей. Во-первых, статус должен устанавливаться сообразно с их стандартами. Эффективность и результаты в конечном счете будут признаны, но иностранец обязан иметь соответствующую формальную квалификацию, чтобы произвести первое впечатление. Немецкий менеджер с университетским дипломом получает повышение по службе каждые четыре года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Пунктуальность и аккуратность лежат в основе всего. Поспевайте не встречи первым, избегайте неряшливости и неопрятности во внешнем виде, поведении и мыслях. Протокол всегда ведется, ибо немцы его читают, так же поступайте и вы. Подробно ознакомившись с правилами и процедурами, принятыми в организации, вы и сами должны отдавать твердые и недвусмысленные распоряжения. Если вы хотите, чтобы нечто было написано черными, а не синими чернилами, вам следует сказать об этом прямо. Немцы любят содержательность, детальность и ясность - они ненавидят недоразумения.

Во всех случаях рекомендуется стремиться к консенсусу, хотя никто не собирается капризничать. Согласие достигается разъяснением и оправданием, а не убеждением и открытой дискуссией. Каждый участник вносит свой вклад в обсуждение, но не спорит с начальством слишком энергично и уж конечно не ставит под сомнение его решение.

Условия иерархии требуют, чтобы вы точно знали, кто есть кто в системе подчинения; вам также следует знать свою ступеньку. Вопреки убеждению не-немцев, руководители обращаются к подчиненным, не повышая голоса. Немецкая прямота позволяет вам указывать на то, что делается неправильно или на совершаемые ошибки. Если эта критика носит ясный конструктивный характер и высказана, чтобы помочь, обычно она воспринимается легко. Если вы делаете это слишком тонко, вашу критику и вовсе могут не заметить.

В сложных ситуациях за подчиненными следует наблюдать, оказывать им помощь, давать советы, инструктировать, контролировать. Если о помощи не просят, или быть может, не нуждаются в ней, выполнение задачи не должно прерываться. В Германии восхищаются спокойной целеустремленностью, так что не пытайтесь делать шесть дел одновременно. Ничего не оставляйте недоделанным. Если вы напряженно работаете, покажите это; легкомысленный подход к делу может быть неправильно понят.

Наконец, коммуникация здесь имеет вертикальный, а не горизонтальный характер. вам не стоит ходить по компании, чтобы поболтать с людьми Вашего уровня в других отделах. Большинство Ваших деловых идей следует сообщать или Вашему непосредственному начальнику, или непосредственному подчиненному. Президент не станет слушать вас, как бы приветливо он вам не улыбался, до тех пор пока вы не станете вице-президентом.

ФРАНЦИЯ

Французская деловая культура более автократична, чем немецкая, хотя это и не всегда очевидно с первого взгляда. Немецкие компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты» и часто похлопывает их по плечу. Однако это поведение так же обманчиво, как частое облачение в спецодежду президентов японских компаний, посещающих предприятия.

Красноречие.

Статус французского президента компании определяется его происхождением по рождению, возрастом, образованием и профессиональной квалификацией, причем особое внимание уделяется его ораторскому мастерству и владению французским языком. Предпочтение отдается тем, кто закончил Ecole normale superieure - элитарное заведение, более престижное, чем любой французский университет. Французские менеджеры и сами не что иное, как элита - всесторонние cadres [2], которые знакомы со всеми или большей частью аспектов своего бизнеса или деятельности своей компании, способные в случае необходимости заниматься производством, организационными процедурами, вести переговоры, маркетинг, решать кадровые вопросы и работать с бухгалтерскими системами. Они уступают по специализации американским и английским управленцам, но в целом обладают более широким кругозором и впечатляющей хваткой в понимании многих проблем, стоящих перед их компанией.

Французский лидер.

Французская история богата великими вождями, которым нередко удавалось завоевать (часто едва ли оправданное) доверие нации. Наполеона и маршала Петена вспоминают чаще за их героизм, чем за их поражения; Людовик XIV, Жанна де Арк, Шарль де Голль, Андре Мальро были харизматическими личностями, которые возбуждали французскую любовь к panache [3], взламывая окружающую их посредственность и обыденность. Во французской культуре конечный успех менее важен, чем коллективный подъем национального энтузиазма - азарт погони или крестового похода. Французские неудачи всегда овеяны славой (в этом можно удостовериться на примере Наполеона Бонапарта).

Тогда как немецким менеджерам ошибки прощаются с трудом, а в США управленцев за потерю денег просто выгоняют с работы, во французских компаниях к грубым ошибкам менеджмента относятся с большой терпимостью. Так как управление во многом персонализовано, на долю менеджера ежедневно выпадает принятие множества решений, и ожидается, что немалая их часть окажется ошибочной. Гуманистические тенденции французской и других романских культур способствуют точке зрения, согласно которой человеческая ошибка должна быть предусмотрена и учтена заранее. Cadres несут ответственность за те свои решения, которые они принимают лично, но маловероятно, что в случае провала от них будут ждать ухода в отставку. Если они имеют подходящий возраст и опыт, а также обладают безупречными профессиональными качествами их смещение означало было бы не только бессмысленным, но и равнозначным удару кинжалом в сердце системы. Для французов выполнение непосредственных задач вторично по отношению к сложившейся репутации компании и ее общественно-политическим устремлениям. Чрезвычайно органичный характер французского предприятия предполагает взаимозависимость, терпимость друг к другу и сотрудничество между его участниками, равно как демонстрацию веры в (осмотрительно) назначенного руководителя. Французские менеджеры, которые «наслаждаются искусством управления», стимулируются к тому, чтобы отличиться в своей работе, большими надеждами, возлагаемыми на них подчиненными.

Общественная роль.

Эти ожидания порождают патерналистские установки среди французских менеджеров, напоминающие те, которые демонстрируются японскими, малайзийскими и другими азиатскими управляющими. В случае французов, эмоции являются серьезным фактором, поэтому менеджеры и руководители отделов вникают в личные и жизненные проблемы своего персонала. В дополнение к своей коммерческой роли в компании, французские управленцы рассматривают себя как лидеров, имеющих вес в обществе. В самом деле, cadres считают, что они содействуют росту благосостояния самого государства. Среди наиболее крупных в мире экономических систем, только Япония осуществляет больший контроль за бизнесом, чем это делает Франция. Французский протекционизм уходит корнями в семнадцатый век, когда подъем торговли и рост экспорта рассматривались как естественные последствия французских военных успехов. Современные французские компании, такие как Rhone Poulenc, Aerospatiale, Dassault, Elf Aquitaine, Framatome, Renault и Peugeot считаются символами французского величия и государство «о них печется». Подобное положение дел существует в Японии и до некоторой степени в Швеции.

Престиж и высокое положение, которое занимает французский менеджер не остаются без негативных последствий как для предприятия, так и для национальной экономики. Вследствие концентрации власти вокруг исполнительного директора, мнение опытных управленцев среднего звена и технического персонала (часто тесно связанного с клиентами и рынком), не всегда имеет тот же вес, каким они пользуются в англосаксонских и скандинавских компаниях. Действительно, французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы вместе с со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей. Однако, решение обычно принимается единолично и не всегда имеет под собой достаточных оснований. Если взгляды директора заранее известны, изменить их непросто. Более того, высший менеджмент заинтересован не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе. С другой стороны, их контакты и связи в высших кругах могут выходить за рамки необходимого в конкретном случае взаимодействия. В беседе со мной один шведский управляющий, работавший на французскую компанию, был потрясен скрытностью побуждений, которыми руководствуются французские менеджеры высшего звена. Утечка информации ниже определенных уровней иерархии не допускалась. В Швеции власть передается вниз на столько, насколько это возможно. Во Франции, где контекст играет важную роль, менеджеры убеждены, что их подчиненные сами знают, что следует делать, - логика проявит себя.

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

Феодальное, а также имперское происхождение статуса и лидерства в Англии до сих пор заметно в некоторых сторонах британского менеджмента. С тех пор как Великобритания занимала доминирующее положение в индустрии и коммерции, миновало столетие, однако в национальном сознании англичан по-прежнему живо горделивое воспоминание о том, как они правили территорией в 15 миллионов квадратных миль на пяти континентах. Лучшие молодые люди получали заморские назначения, с тем чтобы набраться там опыта и подготовиться к роли лидера. Именно англичане, ирландцы и шотландцы стали главной опорой общества в США - мощь, которая воплотилась затем в экономическую гегемонию.

В Великобритании сохранилась классовая система, и статус все еще определяется, в некоторой степени, на основании происхождения, титула и фамилии. Едва ли можно сомневаться в том, что эта система развивается в направлении меритократии [4], - появление многочисленного среднего класса, а также усилия левых и центристских политиков, возможно, поставят английский эгалитаризм в один рад с американским и североевропейским, - тем не менее, следует отметить, что многие черты английского менеджмента несут на себе печать старины.

Описывая британских менеджеров, можно сказать, что они дипломатичны, обладают чувством такта, спокойны, неформальны, рассудительны, готовы прийти на помощь, стремятся к компромиссу и стараются быть честными. Они также считают себя изобретательными и, при случае, способными всесторонне подойти к проблеме. Они полагают, что в ведении дела им присуще изящество, шик, юмор, остроумие, красноречие и самообладание. Они отличаются английским пристрастием к дебатам и рассматривают встречу скорее как повод к поиску согласия, чем к отдаче распоряжений.

Твердость и ограниченность.

Для английской деловой культуры характерен внешний лоск, который едва ли встретишь в таких странах, как Канада, Австралия, Германия, Финляндия и США. Под небрежной утонченностью и изяществом подхода скрыты глубокие черты прагматизма и безжалостного расчета. Если представляется возможность, британские менеджеры могут быть такими же изворотливыми и безжалостными, как их суровые американские кузены, но менее явно и с обезоруживающей манерой держаться. Подчиненные ценят их готовность к спору и стремление к компромиссу, но предвидят также определенную хитрость и притворство. Кодексы поведения в английской компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Другие проблемы возникают, когда английские управленцы высшего звена имеют дело с европейскими, американскими и восточными бизнесменами. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые в конечном счете мешают им понять ценности других людей, отличающиеся от их собственных.

Высокомерие в отношении языка

На международных встречах британские делегаты часто отличаются манерой держаться, шармом и красноречием, но часто уезжают обратно, мало или вообще ничему не научившись у своих более удачных торговых партнеров. Поскольку такие конференции обычно проводятся на английском, они легко одерживают верх в словопрении; к несчастью, это только увеличивает их языковое высокомерие. Одна гигантская немецкая страховая компания купила целиком, «с потрохами», довольно крупную британскую фирму. Хотя почти все управляющие высшего и среднего звена немецкой компании владели разговорным английским, менеджерам английской фирмы было рекомендовано приобрести навыки владения немецким для того, чтобы пользоваться им в бытовых ситуациях. Это распоряжение было отдано в форме приказа. За два года ни один из управляющих британской фирмы так и не взял хотя бы одного урока немецкого.

Недавно я провел несколько кросс-культурных семинаров с менеджерами одной английской автомобильной корпорации, управление которой перешло к немецкому гиганту автоиндустрии. Немцы, посещавшие занятия, несмотря на то, что они испытывали некоторые трудности с терминологией, увлеченно прислушивались к замечаниям о британской психологии и культурных обычаях. Английские участники, за одним или двумя исключениями, лишь время от времени с вниманием относились к описанию немецких качеств, почти ничего не записывали, неоправданно дерзко отзывались о роли Германии в Европе и полагали, что население и валовой внутренний продукт обеих стран приблизительно одинаковы! Только один англичанин говорил по-немецки, и то на очень скромном уровне.

Спокойный подход к задачам.

Что касается ориентации на задачу, то британские менеджеры здесь преуспели больше. Их нельзя назвать яростными сторонниками пунктуальности, но трата времени попусту не носит массового характера в английских компаниях, и персонал гордится тем, что выполняет задачи до конца, хотя и в их сроки. Британские менеджеры покидают рабочие места в пять или шесть часов вечера, как и их подчиненные, однако часто берут работу на дом. Что касается стратегий, то управленцы в целом уравновешивают краткосрочное и долгосрочное планирование. Временные неудачи не осуждаются чрезмерно, и существует немного таких обстоятельств, которые заставляли бы делать быстрые деньги. Поощряется и часто удается работа в команде, хотя само собой разумеется, что индивидуальное соперничество может быть жестоким. Нельзя назвать чем-то необычным «прямые линии» между менеджером и отдельными служащими, особенно теми, к кому он благосклонен, или кого он считает умным и передовым сотрудником. Порядок подчинения соблюдается менее строго, чем в германской и французской фирмах. В целом, организация придерживается протестантской трудовой этики, однако последняя должна соблюдаться на фоне ровной и неторопливой деятельности и традиционной уверенности в себе. Контраст с непосредственностью и напористостью американского менеджмента поистине поразителен, принимая во внимание общность языка, а также англо-кельтские корни бизнеса США.

США

Ментальность ранних американских колонистов определялась пуританской трудовой этикой и правом на свое собственное мнение. Это была англсаксонско-кельтская, североевропейская культура, но сама природа и бескрайность территории, вместе с обретением независимости, вскоре вызвали к жизни тот «дух первопроходца», который отличал американский образ мысли с конца восемнадцатого века.

Пустующие земли Америки были предпринимательской мечтой. Бескрайние просторы дикой природы означали неограниченное богатство, которое можно было сколотить, если двигаться достаточно быстро, не отбирая его у других. В Новое время только Сибирь предоставляла подобные возможности.

Характер такого соревнования вскоре породил американские ценности: самым главным была скорость; вы действовали самостоятельно и в своих собственных интересах; необузданность природы заставляла вас полагаться только на себя, быть жестким и готовым к риску; вы нелегко отказывались от того, на что претендовали и чем владели; вам приходилось быть агрессивным по отношению к чужакам-соседям; мог преуспеть всякий, кто не был лишен инициативы и таланта; если вы потерпели неудачу, это не было полным провалом, всегда оставалась земля и возможности; разрыв связей с прошлым означал, что наиболее важное значение приобретала ориентация на будущее; к переменам вы относились оптимистически, так как прошлое было малоутешительным; свержение ига короля Англии породило недоверие к верховной власти.

Американские менеджеры символизируют собой жизнеспособность и отвагу страны свободного предпринимательства. В большинстве случаев они сохраняют дух первопроходцев: они решительны, агрессивны, ориентированы на цель и действие, самоуверенны, энергичны, оптимистически смотрят на жизнь, готовы к переменам, привыкли достигать намеченного тяжелым трудом, всегда готовы сняться с места и принять решение. Они способны работать в команде и быть носителями корпоративного духа, но личную свободу они ценят больше, чем благосостояние своей компании, и прежде всего их интересует карьерный рост.

Статус, основанный на долларе.

В виду своего бунтарского прошлого, американцы неохотно признают социальный статус человека на иных основаниях, чем его зримые достижения. В стране, где отсутствуют традиции аристократии (и, по существу, отвращение к ней), деньги стали считаться мерилом прогресса, и очень немногие американцы дистанцируются от желания разбогатеть. Интеллектуализм и утонченность как качества лидера в США ценятся меньше, чем в Европе. Лидерство подразумевает умение добиваться своего, улучшение условий жизни, поиск кратчайших путей к процветанию, делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров.

Поскольку статус определяется почти исключительно на основании личных достижений и жизнеспособности, возраст и старшинство имеют меньшее значение. Американские менеджеры часто молоды, женского пола, или и то и другое вместе. На исполнительных директоров возлагается ответственность и власть, а затем от них ждут действий. Что им часто удается. То, как долго они удержат в своих руках власть, зависит от достигнутых результатов.

Мотивация американских менеджеров и их персонала не носит столь сложных оттенков, как в европейских и восточных компаниях, поскольку обычно она измеряется в деньгах. Премии, сдельная оплата, схемы распределения прибыли и рыночные опционы общие для всех. Правда, новые сотрудники часто мотивированы самим достижением успеха. Решение проблем, нервное напряжение соперничества и шанс продемонстрировать умение решительно действовать удовлетворяют ожидания многих молодых американцев. Тем не менее, в отличие от европейцев и азиатов, они нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководителя.

Четкий порядок действий.

В рамках организации, ярый индивидуализм американского общества в деловой жизни строго контролируется четкими процедурами и канцелярской работой. Американским менеджерам дозволяется самостоятельно принимать решения, особенно в заграничных командировках, но при этом они должны соответствовать корпоративным правилам. Тот факт, что молодые американцы нуждаются в постоянной оценке, означает, что они находятся под постоянным наблюдением. В немецких компаниях персонал регулярно контролируется, однако старший менеджер там никогда не стоит над душой. В США менеджер снует туда и обратно по офису, делясь информацией и вдохновением со своими подчиненными («Представляешь, Джек, у меня только что появилась потрясающая идея!»). Повсеместно используются докладные записки, директивы и письменные предложения. Нажим акционеров делает обязательными ежеквартальные отчеты и регулярные прогнозы. Внимание сконцентрировано на конечном результате.

Американцев могут быстро нанять и столь же быстро уволить (часто без компенсации). Быть уволенным не значит опозориться («Дело не пошло, нам придется вас освободить»). Талантливых зазывают на другую работу и в другие компании. В американском бизнесе очень мало места для сентиментальности. Дело ставится выше личных чувств. Если цифры верны, вы можете иметь дело с самим дьяволом. Сделка с другом едва ли имеет смысл, если не приносит выгоды. Бизнес основан на пунктуальности, правильных численных выкладках, проверенных процедурах, прагматичном расчете и знании технических деталей. Время - деньги, поэтому во время переговоров американцы проявляют нетерпение, если европейцы задерживаются на деталях, или если восточные партнеры отказываются раскрывать свои карты.

Европейцев, напротив, раздражает американская неформальность и то, что они считают упрощенческим подходом в исключительно материальных интересах. Восточные культуры настороженно относятся к сутяжническому характеру американского бизнеса. Две третьих от общего количества адвокатов в мире американцы - хорошее предупреждение для членов тех обществ, в которых споры решают полюбовно и верят в продолжительные гармоничные отношения с деловыми партнерами.

РОМАНСКИЕ НАРОДЫ

Деловые культуры Италии, Испании и Португалии описываются в последующих главах. В романских странах Европы, как и в Южной Америке, в качестве стандарта выступает французский менеджмент, где власть сосредоточена в руках исполнительного директора. В средних компаниях исполнительный директор часто является владельцем предприятия, даже в очень крупных фирмах структура организации может зависеть от фамилии или личных связей. Более, чем во Франции, в других романских странах, сыновья, племянники, двоюродные братья и близкие друзья семьи заметно занимают ключевые посты. Повсеместный непотизм приводит к тому, что деловым партнерам часто приходится сталкиваться с более молодыми людьми, как будто имеющими большое влияние на принятие решений. Делегации нередко могут состоять из владельца компании в сопровождении своего брата, сына, кузена или даже внука. В большинстве случаев, хотя и не всегда, женщины к переговорам не допускаются.

Статус основывается на возрасте, репутации, а также часто на богатстве. Управленческая культура носит автократический характер, особенно в Португалии, Испании и Южной Америке, где семейные деньги нередко передаются по прямой. В Бразилии, Чили и в крупных производственных компаниях Северной Италии развивается меритократия, однако служащие романских стран в основном охотно и доверчиво подчиняются своим «истеблишментам».

Задачи определяются наверху, стратегии и успех в значительной степени зависят от связей в обществе и министерствах, а также взаимовыгодного сотрудничества между властвующими семьями. В романских странах, как в арабских и восточных государствах, колеса коммерции смазываются знакомством с нужными людьми. Оно помогает везде, но особенно большое значение имеет в таких обществах, в которых прагматичному, быстрому заключению сделок, основанному только на понятиях благоприятной возможности, технической выполнимости и выгоды, предпочитается взращивание межличностных отношений.

ВОСТОК

Культурные ценности в большей степени, чем на Западе, определяют структуру, организацию и поведение восточных предприятий, так как глубоко укорененные религиозные и философские убеждения формируют здесь почти беспрекословно соблюдаемые правила ведения дела. Сфера китайского влияния (КНР, Тайвань, Гонконг, Сингапур), а также Япония и Корея подчиняются принципам конфуцианства. Таиланд - страна буддизма, Индонезия и Малайзия - ярко выраженные исламские территории. Хотя национальные различия привносят вариации в представление о статусе, лидерстве и организации, существует ясно различимая «восточная модель», соответствующая общим азиатским ценностям.

Эта модель, независимо от того, применяется ли она к корпорациям, департаментам государственной службы или к правительству, очень напоминает структуру семьи. Конфуцианство, окончательно сформировавшееся в Китае в двенадцатом веке, рассматривало семью как прообраз всей общественной организации. Мы члены определенной группы, а не индивидуальности. Стабильность общества основана на отношениях неравенства между людьми, точно так же, как и в семье. Примерами такой иерархии являются отношения отца и сына, старшего брата и младшего, мужчины и женщины, правителя и подданного, старшего друга и младшего. Лояльность к правителю, сыновья благодарность отцу, праведная жизнь должны были вести к гармоничному социальному устройству, основанием которого служили бы строгие этические правила, а вершиной - единое государство, управляемое просвещенными и обладающими высшей нравственной мудростью людьми. Предписывалось также вести добродетельную жизнь, защищать слабых, быть умеренным, спокойным и трудолюбивым.

В Японии конфуцианство появилось с первой волной китайского влияния между шестым и седьмым веками нашей эры. Некоторое время оно находилось в тени буддизма, но возникновение централизованной системы Токугава в семнадцатом веке придало сделало его более значимым, чем когда бы то ни было. Как Япония, так и Корея стали глубоко конфуцианскими в начале девятнадцатого века, несмотря на феодальный характер их политических систем. В двадцатом веке японцы охотно восприняли современную науку, универсальные принципы этики, а также демократические идеалы, но, как и корейцы, они по-прежнему проникнуты конфуцианскими этическими ценностями. Хотя основное внимание сосредоточено на прогрессе и экономическом росте, под внешней оболочкой до сих пор скрываются устойчивые конфуцианские черты, такие как вера в моральные устои правительства, особое значение, придаваемое отношениям с другими людьми и родственным чувствам, вера в просвещение и упорный труд. Немногие японцы и корейцы считают себя конфуцианцами, однако в определенном смысле почти все они ими являются.

Конфуцианство в бизнесе.

Какое отношение эти культурные влияния имеют к статусу и лидерству? Китайское идеальное общество должно было управляться людьми, более выделяющимися своей образованностью и высокой нравственностью, чем одним только благородным происхождением. Современные японские и корейские деловые руководители больше гордятся своей квалификацией, а также университетскими и профессиональными связями, чем фамилией или богатством. Многие из традиционных японских компаний являются классическими образцами конфуцианской теории, где патерналистское отношение к подчиненным и их иждивенцам, обязанность руководства заботиться о персонале, лояльность низов по отношению к верхам, повиновение и слепая вера еще более сильны, чем в самом Китае. Процветание делает более легким следование конфуцианским принципам, в этом отношении Япония имеет определенные преимущества по сравнению с другими странами. Как бы там ни было, группа как святыня и доброжелательность, приписываемая его лидерам пронизывают азиатские представления об организации от Рангуна до Токио.

Буддистские и исламские варианты.

В буддистском Таиланде и мусульманских Малайзии и Индонезии незначительные разночтения в понятии лидерства мало затрагивают идею милосердной власти. Таиландцы живут в условиях жесткой иерархии, на вершине которой находится король, однако социальная мобильность все же существует в Таиланде, где некоторые монархи вышли из низших слоев общества. Хотя система патронажа требует полного подчинения, ее гибкость обеспечивается таиландским принципом, согласно которому руководители должны быть чувствительными к проблемам своих подчиненных, и вина всегда лежит на начальстве. Боссы поддерживают со своими подчиненными неформальные отношения и отпускают их с работы, если гнет домашних забот особенно велик. Подчиненные любят иерархию. Буддизм учит, что человек, находящийся наверху, заслужил свое положение достойным поведением в предыдущей жизни. В Малайзии и Индонезии статус наследуется, а не присваивается, однако и там от руководителей ожидают патернализма, религиозности, искренности и прежде всего благородства. Малаец ищет определенное место в иерархии, и никто из малазийцев и индонезийцев не стремится к самосовершенствованию. Продвижению по службе должен быть дан толчок сверху; лучше конформизм и подчинение, чем борьба за место. Возраст и старшинство принесут позитивные изменения.

Жизнь в группе.

Хотя конфуцианство, буддизм и ислам значительно отличаются друг от друга во многих отношениях, взгляды их последователей сходятся в том, что касается коллектива как семьи, получения статуса без какого-либо соперничества, плавного рассредоточения власти, автоматического порядка подчинения, и коллективного характера принятия решений. У этой темы есть свои вариации, например, преобладающее влияние некоторых семей в Корее, правительственное вмешательство в Китае, жесткая дисциплина средств массовой информации в Сингапуре и жестокая конкуренция и индивидуализм среди предпринимателей Гонконга. Типичные азиаты, тем не менее, признают, что живут в высоко контекстной культуре внутри сменяющих друг друга сообществ, разрыв с которыми немыслим. Их поведение, как общественное, так и профессиональное, постоянно определяется контекстом, будь то выполнение обязательств или долга перед коллективом (семьей, общиной, компанией, школьными друзьями), или же обращение к последнему за поддержкой и солидарностью. Они воспринимают это не как обмен личной независимости на безопасность, но скорее как необходимый, правильный образ жизни и взаимодействия в высокоразвитом социальном контексте.

В иерархически построенной, семейного типа компании система взаимодействия обеспечивается без особых усилий. Мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, что в конечном счете обеспечивает большую защиту и поддержку для ее членов. Менеджеры ведут за собой своих подчиненных к достижению этой цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример. Когда определено направление к цели, непосредственные задачи выражаются не так ясно, как это было бы, например, в случае с американской компанией. Приоритетными являются долгосрочные соображения, и медленное развитие личных отношений, как внутри фирмы, так и с клиентами, часто затуманивают фактические цели и намерения. Азиатские служащие, по-видимому, прекрасно понимают долгосрочные цели, не нуждаясь в подробном и четком их изложении. Так, особенно в Японии персоналу как бы выгодна корпоративная телепатия - следствие однородности населения.

Что такое работа?

В японском, корейском и китайском регионах трудовая этика воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но это не является общей азиатской чертой. Малазийцы и индонезийцы рассматривают «работу» только как один из многих родов деятельности, способствующих прогрессу и благосостоянию группы. Время, проведенное (в рабочие часы) за ланчем, на пляже или в спортивной игре может оказаться полезным для укрепления связей между коллегами и клиентами. Время требуется на то, чтобы воспользоваться советом высокоуважаемого наставника, или чтобы заняться срочным семейным вопросом, отвлекающим служащего от надлежащего выполнения им своих обязанностей. Сплетни в офисе - это форма поиска информации и взаимодействия. Работа и игра тесно переплетаются как внутри, так и вне офиса в Таиланде, где любая деятельность должна доставлять удовольствие (sanuke) или она не досто йна того, чтобы ею занимались. Таиландцы, как и русские, склонны работать рывками, в зависимости частично от степени близости начальства, частично от расположения духа. Корейцы, - пребывающие в вечной толкотне и сутолоке, по сравнению с методичными японцами, - любят делать вид, что заняты весь день, и больше всех азиатов походят на американцев своим стремлением к состязанию.

Азиатские менеджеры, в организации своей деятельности огромное значение придают форме, символике и жестам. Демонстрация уважения в речи и действиях считается обязательной. Ни сам менеджер, ни его оппонент не должны терять своего лица, а что касается деловых партнеров, то необходим почетный прием, роскошный банкет и подношение подарков. Целью является окончательная победа в деловых переговорах, однако следует иметь терпение, чтобы добиться своего в нужное время и в корректной манере. У этого подхода более глубокие корни в Китае и Японии, чем в Корее, где часто пускаются в махинации.

Эффективна ли «семейная модель» в Азии? Экономический успех Японии, а также темпы роста в Китае, Корее, Малайзии и Тайване, помимо прочего, свидетельствуют, что это так. Какой бы ни была реальность, западным людям нелегко будет приспособиться к восточным системам. Индивидуализм, демократические идеалы, материальные интересы, неудержимая страсть к потреблению, любовь к скорости, проблемы окружающей среды и растущая озабоченность качеством жизни (странное понятие для Азии) стали мощными и необратимыми факторами, с которыми необходимо считаться в Северной Америке и Северной Европе. Процесс глобализации и растущая решимость много- и транснациональных гигантов стандартизировать процедуры вызовут определенное сближение целей, понятий и организационных структур, однако различие ценностей и взглядов на мир будет сохранять организационное разнообразие в двадцать первом веке.