Американської та вітчизняної моделей управління: реалізація потреб як рушій активності персоналу

У передмові до російського видання книги американського со­ціолога У. Оучі⁸⁷ професор Б.З. Мільнер виділяє такі основні риси японського досвіду управління:

пожиттєвий найм робітників і службовців у великих компаніях, який охоплює до ЗО % робочої сили і ставить постійних працівників у привілейоване становище (гарантія роботи, зростання доходів, со­ціально-культурне забезпечення);

принцип «старшинства», який забезпечує підвищення заробіт­ної плати залежно передусім від стажу роботи, а також рівня квалі­фікації та результативності праці;

підготовка кадрів, яка передбачає обов'язкове регулярне підви­щення кваліфікаційного рівня працівників і забезпечує їм просуван­ня службовими сходами;

планомірне переміщення кадрів із одного функціонального під­розділу в інший, при якому керівники набувають широкого і різно­бічного досвіду управління, що дозволяє їм поліпшувати взаємодію між підрозділами;

система горизонтальної координації, яка складається із розга­луженої мережі спеціальних органів (рад, комітетів) на кожному рівні управління корпорацією;

⁸⁷ Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и амери-канский подходьі/ Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. Б.З. Мильнера и И.С. Олейни-ка.- М.: Зкономика, 1984. - 184с.

Модель управлінь		Контроль діяльності		Евристично-професійне навчання		Активне соціальне навчання
♦ ♦
	АКТИВІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

Рис. 38. Основні чинники, які впливають на активізацію діяльності персоналу

спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка і опрацювання рішень збірного характеру, які визначають політику фірми загалом;

процедура прийняття рішень, які відрізняються, з одного боку, тривалою і всебічною підготовкою їх усіма підрозділами компанії, причетними до їх реалізації, і з іншого - швидкою реалізацією рішень;

залучення працюючих у «гуртки якості», метою яких є само­стійна постановка і вирішення завдань підвищення якості продукції, удосконалення технології виробництва, розвиток винахідництва, удосконалення кооперації праці.

Із наведеного випливає, що активізація діяльності персоналу в японському досвіді має два зустрічних напрями: згори, тобто з боку керівництва фірмою чи корпорацією, і знизу, тобто з боку працюючо­го персоналу від робітника чи рядового клерка і до першого керівника.

Ця схема управління грунтується на традиціях і менталітеті японців, економічних законах виробництва, а також на психології людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних рамках.

Спробуймо схему управління по-японськи трансформувати в пси­хологічну з погляду мотивації праці.

У наведеній схемі (рис. 39) в плані задоволення потреб індивіда є, здається, тільки одне неузгодження - деяке обмеження свободи вибору. Бо не для кожної людини є внутрішньо прийнятним те, що її переміщу­ють планомірно. Дехто сам хоче мати свободу вибору. Але ця якість більш притаманна американському способу життя і ментальності.

Американська модель організації є повною протилежністю японській, про що свідчить порівняльна схема (рис.40).

Рис. 39. Реалізація основних потреб і мотивація праці в японській структурі управління корпорацією

Виникнення протилежних японських та американських моделей організацій У. Оучі значною мірою пояснює різницею традицій і спо­собу життя населення Японії та США.

Японці «протягом віків і поколінь жили в одному і тому само­му селі, поруч з одними і тими самими сусідами. Живучи в тісній близькості один до одного і в умовах, які не дають змоги усаміт­нитися, японці вижили завдяки здатності працювати спільно і в

Японські організації

Американські організації

Пожиттєвий найм

Короткочасний найм

Поступова, повільна оцінка і просування

Швидка оцінка і просування

Неспеціалізована діяльність

Спеціалізована діяльність

Неформальні, тонкі механізми контролю

Формальні, кількісні механізми контролю

Колективне прийняття рішень

Індивідуальне прийняття рішень

Колективна відповідальність

Індивідуальна відповідальність

Підвищена увага до підлеглих

(«людський» фактор

в управлінні)

Використанню людського фактора в управлінні надаєть­ся другорядне значення

Рис. 40. Порівняльна схема японської та американської моделей організації (управління), за У. Оучі

злагоді. В цих умовах склалося переконання... що окрема людина сама по собі - ніхто⁸⁸.

Така картина не захоплює жителя Заходу. У громадянина західної країни відмова від своєї індивідуальності на догоду групі і свідомість того, що інтереси окремої людини мають поступатися інтересам гру­пи, викликає почуття відрази.

⁸⁸ У. Оучі не звернув увагу на те, що ця теза випливає також із психології дзен-буддизму, релігії японців, згідно з якою людина є тільки піщиною все­світу, а саме життя - ілюзорним. — Авт.

Але західні філософи і соціологи часто висловлюють думку, що індивідуальна свобода існує тільки тоді, коли люди добровільно підпо­рядковують свої інтереси суспільним. (Свобода - пізнана необхід­ність⁸⁹.) Суспільство, яке повністю складається із людей, які пересліду­ють тільки свої інтереси, є суспільством, у якому всі перебувають у стані війни проти всіх, суспільством, у якому свободи немає».

Ефективність японської чи американської моделі організації мож­на оцінити за результатами функціонування. Результативність обох моделей управління висока. І хоча кожна з них має свої плюси і міну­си, але вони є моделями діючими.

А зараз порівняймо японську та американську моделі із нашою тради­ційною, яка зараз в стані реформування, вибору шляху удосконалення.

1. Зважаючи на те, що значна частина працівників на наших підприє­
мствах і в організаціях пропрацювала весь працездатний відрізок життя
на одному підприємстві, і така тенденція офіційно заохочувалася, мож­
на вважати, що у нас існують елементи пожиттєвого найму. Як і ко­
роткочасного. Отже, є свобода вибору для індивіда.

2. У практиці службового зростання у нас є як поступова і повільна
оцінка і просування, так і швидка. Швидка у випадку «позитивного»
чи «негативного» протекціонізму. «Негативний» протекціонізм має
місце тоді, коли людина, яку просувають, не відповідає необхідним
якостям.

3. У нашій моделі організації переважала неспеціалізована
діяльність - людину могли прийняти на роботу не строго за фахом.

4. У нас застосовуються як неформальні, так і формальні механі­
зми контролю залежно від виду діяльності.

5. Формально в практиці управління у нас існує як колективне,
так і індивідуальне прийняття рішень. І все це регулюється відповід­
ними нормативними документами. Але трапляється, що авторитар­
ний керівник нав'язує своє власне рішення, не беручи до уваги дум­
ку колективу. Виникає явне або приховане протистояння, яке при­
зводить до зниження ефективності діяльності колективу.

6. Нашій системі управління, як і нашій ментальності, більш при­
таманна індивідуальна відповідальність. Колективною відповідаль­
ністю іноді «прикриваються», щоб уникнути покарання у рішеннях,
результати яких важко спрогнозувати. Звідси і походить відомий
вислів «колективна безвідповідальність».

⁸⁹Вислів, відомий широкому колу освічених людей. - Авт.

7. Офіційно людському чиннику в управлінні у нас приділяють значну увагу. Насправді ця увага часто має формальний характер. Людей розгляда­ють як «гвинтиків», функціональних складових певної системи відносин.

З порівняльної характеристики японського, американського і вітчизняного досвіду управління організаціями видно, що наша мо­дель має приводити до значних успіхів у діяльності, оскільки їй при­таманні кращі риси успішно діючих японської та американської мо­делей.

У тому, що вітчизняна модель управління організацією не спрацьо­вувала за централізованої економіки, винні були «подвійні стандар­ти» суспільної моралі і робота моделі «самої на себе», без впливу на макромодель управління суспільством.

8.2. Японські «гуртки якості»