Облога фортеці підприємницька

3) залежно від типу і стилю загального управління:

споживацька ідентифікаційна

Неважко помітити, що між типами персонал-стратегій, виділених за різними ознаками, існує тісний взаємозв’язок. Всі три ряди демонструють їх розвиток у різних аспектах, тому, скажімо, одна й та ж стратегія є стратегією динамічного зростання, підприємницькою та ідентифікаційною. Це – три координати однієї стратегії.

Чи можуть застосовуватись елементи моделі стратегічної відповідності на українських підприємствах? На нашу думку, так. В Україні є старі й нові ринки то­варів та послуг, довго працюючі і новостворені підприємства, які вживають тради­ційні та нетрадиційні управлінські технології з елементами стратегічного підходу різної якості. Вибір конкретної стратегії досягнення місії та цілей підприємства передбачає проведення ґрунтовного стратегічного аналізу, який буде досліджено далі.

3. Забезпечення стратегічної відповідності та гнучкості.

Методичними принципами забезпечення стратегічної відповідності кадрової стратегії організації є наступні:

• організація розглядає персонал, як людський ресурс, здатний забезпечити їй конкурентні переваги і досягнення лідерських позицій за умови планування і забезпечення його оптимального використання, розвитку і якості;

• управління персоналом організації ґрунтується в першу чергу на переважанні економічних і соціально-психологічних методів і складає одну з найважливіших функцій управління організації на всіх ієрархічних рівнях управління. При цьому лінійне керівництво делегує службам управління персоналом певні повноваження в області організації роботи з персоналом, залишаючи за собою право ухвалення рішення в межах встановленої компетенції;

• персонал організації розглядається як капітал, придбаний в ході конкурентної боротьби, а витрати на персонал — як довгострокові інвестиції в розвиток організації; персонал організації є носієм її корпоративної культури і цінностей і багато в чому сприяє створенню позитивного узагальненого образу організації, сприяючого створенню потенціалу, ідентифікації і підтримки, атмосфери довіри, згуртованості й позитивного іміджу регіональному, державному і міжнародному рівнях;

· організація, як працедавець, і персонал виступають як соціальні партнери, що розділяють цілі виробництва і способи їх досягнення, визначувані стратегією і політикою організації. Організація забезпечує своєму персоналу задоволення соціальних, духовних і матеріальних потреб відповідно до внеску кожного із співробітників в досягнення мети і завдань організації;

• організація орієнтується на встановлення тривалих трудових відносин з кожним співробітником, заснованих на дотриманні вимог трудового законодавства і що дозволяють співробітникові повністю реалізовувати наявний рівень професійної компетентності, а також удосконалювати його в напрямах, визначуваних потребами організації і рівнем посадової компетенції співробітника;

• стратегія управління персоналом організації реально інтегрована в загальну корпоративну стратегію. Керівництво служб управління персоналом повною мірою бере участь в процесі підготовки корпоративної стратегії, а не тільки в її реалізації. Проте на практиці, створення вертикальної інтеграції (стратегічної відповідності між організаційною і кадровою стратегіями) в компанії є важкодоступним. Розглянемо причини, котрі можуть стати на заваді.

По-перше, це різноманіття стратегічних процесів, рівнів і стилів у різних підрозділах організації. Різні рівні формулювання стратегії і різні організаційні стилі можуть ускладнити вироблення цілісного погляду на те, які саме стратегії УЧР найбільш підходять до загальних стратегій і яким саме має бути вклад кадрової служби процес формулювання стратегії.

По-друге, це складність процесу формулювання стратегії, обумовлена сукупністю контекстуальних, культурних та історичних чинників, вплив яких важко врахувати. Внаслідок цього будь-яке формулювання завжди буде недостатньо повним, точним, задовільним ним з погляду усіх зацікавлених сторін.

По-третє, це еволюційна природа ділової стратегії, яка означає, що в потоці часу вона постійно змінюється. За таких обставин персонал-стратегія, домагаючись відповідності, теж повинна безупинно змінюватися, що, звичайно, неможливо тай недоцільно.

По-четверте, це якісна природа стратегії управління персоналом. Ділові стратегії мають тенденцію до формулювань на мові цифр і фактів, зачіпаючи такі питання, як портфельне управління, зростання, конкурентна позиція частка ринку, прибутковість тощо. Стратегії управління людськими ресурсами частково включають кількісні аспекти, такі, наприклад, як планування ресурсів або залучення кадрів необхідної кваліфікації, зростання продуктивності праці, проте в рівній мірі ці стратегії мають справу і з якісними чинниками, такими, як прихильність, мотивація, трудові стосунки і висока ефективність праці. Залежність між кількісними та якісними показниками часто буває непрямою і неоднозначною. Крім того, важко встановити зв'язок між проведенням конкретної політики в цих якісних областях і отриманими результатами на індивідуальному і організаційному рівнях.

Нарешті, по-п’яте, це залежність стратегії управління персоналом не лише від корпоративної або ділової стратегії, але й від зовнішнього середовища, скажімо, від чинного трудового законодавства країни, національного менталітету, стану ринку праці тощо.

Для розуміння можливих підходів до досягнення вертикальній інтеграції на тлі проблем, описаних вище, Уокер (Walker, 1992) запропонував корисну аналітичну модель для оцінки міри відповідності, або інтеграції. Він виділив три типи процесів для розробки і реалізації стратегії управління людськими ресурсами:

1. Інтегрований процес. Цей підхід розглядає стратегію управління людськими ресурсами як одну з функціональних стратегій у рамках ділової стратегії організації. При обговоренні ходу виконання ділової стратегії питанням управління людськими ресурсами приділяється не менше уваги, чим питанням фінансового, маркетингового або операційного характеру. Проте основний наголос робиться не на обговоренні конкретних кадрових питань таких, як підбір кадрів, ефективність роботи кожного співробітника або розвиток персоналу, а на організаційних питаннях, пов'язаних з людьми, розподілі ресурсів, наслідках внутрішніх і зовнішніх змін, а також цілях, стратегіях і планах дій.

2. Процес відповідності. При цьому підході стратегія управління людськими ресурсами розробляється паралельно з діловою стратегією. Може відбутися загальна презентація і обговорення обох стратегій проте кожна з них є результатом паралельного, але відособленого процесу. Паралельна розробка і обговорення цих стратегій підвищує вірогідність їх взаємопроникнення і отримання цілісного та взаємозв'язаного результату.

3. Ізольований процес. При цьому найбільш поширеному підході розробляється самостійний план дій в області управління людськими ресурсами. Він формулюється і складається окремо від загального бізнес-плану, або одночасно з ним, або передуючи йому (і тоді є його частиною), або після завершення ((для зіставлення). Оцінка зовнішнього оточення проводиться незалежно і фокусується на питаннях людських ресурсів, намагаючись знайти зв'язок з бізнесом у отриманій ззовні інформації. Оскільки оцінка зовнішнього середовища проводиться поза процесом стратегічного планування ділова стратегія враховується лише з позицій перегляду поточних або минулих ділових стратегій. Повноцінність стратегії управління людськими ресурсами, таким чином, залежить від достатності (чи недостатності) інформації, що має відношення до бізнесу. Такий підхід характеризує поняття людських ресурсів як сферу інтересів кадрових фахівців, що займаються виключно кадровими питаннями.

Оскільки сучасні організації оперують в умовах нестабільного середовища, до якого змушені повсякчасно адаптуватися, виникає необхідність поєднання стратегічної відповідності із стратегічною гнучкістю. На перший погляд, цілі досягнення відповідності і гнучкості можуть здатися несумісними, але по суті, ці концепції взаємодіють за принципом доповнення. Райт і Снелл (Wright and Snell, 1988) стверджують: " Проблема стратегічного управління полягає в тому щоб управляти змінами (що вимагає гнучкості), безперервно адаптуючись в цілях досягнення відповідності між компанією і умовами її зовнішнього середовища.. Відповідність існує у визначеній часовій точці, тоді як гнучкість є характеристикою часового періоду". Ця точка зору підкреслює важливість часового аспекту у стратегічному управлінні людськими ресурсами. Формулювання і здійснення стратегії - - це еволюційний процес. Насправді стратегія може допрацьовуватися у міру реалізації у відповідь на нові вимоги зовнішнього середовища, що постійно змінюється. Граттон (Gratton, 1999) вводить третій, часовий аспект в розробку стратегії: " Трансформаційна здатність частково залежить від здатності організації створювати і впроваджувати процеси, що зв'язують ділову стратегію з індивідуальною або колективною поведінкою або з ефективністю праці. Ці групи процесів зв'язуються вертикально (для відповідності короткостроковим потребам організації), горизонтально (для створення цілісності) і на визначений період (для потенційно можливої трансформації в цілях задоволення майбутніх потреб організації)".

Напругу між відповідністю і гнучкістю можна нейтралізувати принаймні частково, шляхом розмежування поточного стану відповідності і майбутнього гнучкого стану, враховуючи при цьому, що гнучкість розвивається в часі. Цьому можуть допомогти методи нелінійного моделювання, ситуативне стратегічне мислення, перехід від раціональних до інтуїтивних моделей прийняття управлінських рішень, ніж жорсткого до гнучкого індикативного планування.