Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Показатели эффективности функционирования цепей поставок
|
|
Любая организация заинтересована в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.
Изучение финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. В рамках управления по KPI предлагается сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие KPI – например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взвешенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения денежных средств), который входит в краткосрочный повседневный мониторинг.
В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования
1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь.
2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.
3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.
5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов.
Любые объекты логистической деятельности находят свое отражение в системе показателей. В рамках разработки концепции управления по KPI можно выделить следующие группы показателей.
1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.
Отсроченные или лаговые показатели отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществляется за определенный период. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.
К опережающим относятся показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.
2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический характер и нормативный характер.
Деление показателей на стратегические или нормативные зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.
Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).
Значения KPI, носящих нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне). Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.
34. Контроллинг лог. систем: понятие, виды, цели, задачи и инструменты
Контроллинг – концепция системного эффективного управления компанией с целью успешного долгосрочного существования на рынке.
Контроллинг – сфера деятельности топ-менеджмента компании, включает процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование (ориентированное на общую цель) и контроль достижения цели и принятия управленческих решений.
Контроллинг пронизывает и опосредует все виды деятельности – от разработки стратегии развития методики контроля и учета до построения эффективной организационной структуры и оценки результатов деятельности.
Виды: стратегический, тактический, оперативный
| Стратегический | Оперативный | ||
| ЦЕЛИ: | |||
| · Обеспечение выживаемости; · Отслеживание движения компании к намеченной цели; · Проведение антикризисной политики; · Поддержание потенциала успеха. | · Создание системы управления достижением текущих целей предприятия; · Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия. · Принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «прибыль-затраты»; | ||
| ЗАДАЧИ: | |||
| · Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; · Ответственность за стратегическое планирование; · Разработка альтернативных стратегий; · Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; · Определение узких мест; · Определение основных подконтрольных показателей с установленными стратегическими целями; · Анализ экономической эффективности; · Сравнение плановых, нормативных, стандартных и факт. значений подконтрольных показателей с целью выявления причин и последствий данных отклонений. | · Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); · Определение узких мест для тактического управления; · Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными целями; · Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; · Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений; · Сравнение плановых, нормативных, стандартных и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин и последствий отклонений | ||
| МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ: | |||
| · GAP анализ (анализ стратегических люков) · Анализ конкуренции · Портфолио анализ · Анализ потенциала · SWOT-анализ · Анализ разрыва · Стратегический метод – метод сценариев | · Расчёт маржинальной прибыли. · Метод сравнительные расчёты · Методы ABC и XYZ анализа: · Метод Анализ точки безубыточности · Метод Анализ объёма заказа. · Анализ отклонений | ||
Тактический контроллинг – его часто совмещают с оперативным.
Основной упор делается на подготовке информации не по компании в целом, а на уровне конкретных подразделений.
Такая информация позволяет хотя бы ориентировочно определить степень выполнимости намечаемых стратегических решений и выявить те структурные единицы, которые являются узкими местами в достижении стратегических целей.
Тактический контроллинг обеспечивает согласование установок и задач высшего менеджмента компании и возможностей производственных, сбытовых и других единиц. Оно [согласование] должно осуществляться на стадии разработки и оценки вариантов управленческих решений либо в процессе их реализации. Оно даёт ответ на вопрос, какой вариант является предпочтительным либо заставляет продолжить поиски альтернативных решений.
Промежуточное положение тактического контроллинга между стратегическим и оперативным определяет специфику и рамки его функционирования, что выражается в двух диапазонах:
1) «Стратегический контроллинг – тактический контроллинг»: определяет и уточныет выбранную стратегию, а иногда перепроверяет её;
2) «Тактический контроллинг – оперативный контроллинг»: создаёт предпосылки для решения оперативных задач.
Цели/задачи/инструменты тактического контроллинга сопоставимы с стратегическим/оперативным, в зависимости от компании, ее особенностей.
Для тактического контроллинга определение схемы формирования информационных потоков как на стадии разработки управленческих решений, так и в процессе их реализации, в особенности по центрам ответственности.
Центры ответственности:
1) Центр ответственности затрат, который контролирует только затраты;
2) Центр ответственности продаж или выручки – только продажи и/или выручка от них;
3) Центр ответственности прибыли – и затраты, и выручки
4) Центр ответственности инвестиций – и затраты, и выручки, и прибыль, и сами инвестиции.
Формирование системы центров ответственности в рамках тактического контроллинга предполагает решение следующих задач
1) Идентификация того или иного подразделения по соответствующему типу центров ответственности;
2) Определение контролируемых показателей по каждому центру ответственности;
Оперативный контроллинг в данном случае позволит разработать решения по управлению затратами и прибылью.
|
|