Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Текущих результатах деятельности.




 

Смешанная система оплаты труда

Система плавающих окладов строится на том, что при условии выполнения задания по выпуску продукции в зависимости от результатов труда работников происходит периодическая корректировка тарифной ставки (оклада).

· Комиссионная форма оплаты труда применяется для работников отдела сбыта, внешнеэкономической службы предприятия, рекламных агентств и т.п: Заработок работника за выполнение возложенных на него трудовых обязанностей определяется при этом в виде фиксированного (процентного) дохода от продажи продукции.

· Дилерский механизм заключается в том, что работник за свой счет закупает часть продукции предприятия, которую затем сам же и реализует. Разница между фактической ценой реализации и ценой, по которой работник рассчитывается с предприятием, представляет собой его заработную плату:

 

 

1. Управление социально-экономическими системами (организациями). (Понятия: организация, миссия, цели, система, управление. Жизненный цикл организа­ции) Организация – это единство организационной структуры и организационного процесса. Организация - многомерное явление. В ее состав входят люди, оборудование, здания, деловые бумаги, инфраструктура и т.д. Она состоит из элементов разной природы. Организация - явление живое, подвижное: люди работают, вступают в различные отношения - личные, управленческие, сотрудничества, конфликтные, официальные и неофициальные, властные и дружеские и т.д. Организация - явление иерархическое. В ней неизбежны отношения руководства и подчинения, распределение ролей - как формальное - по выполняемым функциям, так и неофициальное - лидерство, межличные отношения и т.д. Организация меняется во времени. Она рождается, развивается, обновляется или "загнивает" и "умирает". Она имеет прошлое, живет в настоящем и планирует будущее. В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий. Миссия -основная главная цель организации, ради которой она и создана. Миссия - это: 1)Основная общая цель организации; 2)Назначение и причина существования организации; 3)То, что организация хочет представлять собой в будущем. Миссия - то, ради чего существует Ваша организация. Система -есть множество, конкретные элементы которого обладают присущими только им свойствами, закономерно свя­заны между собой и составляют определенную целостность. Социально-экономическая система - форма организации экономической жизни общества. Назначение социально-экономической системы... состоит в том, чтобы производить материальные блага и оказывать услуги, которые нужны людям. 1) что производить, т. е. какие из альтернативных товаров должны производиться; 2) как производить, т. е. какие факторы производства должны использоваться для создания определенного продукта, и, наконец, 3) для кого эти товары должны производиться, т. е. каковы принципы, определяющие зарплату, земельную ренту, прибыль капиталиста. В решении этой триады состоят цели любой «социально-экономической системы».Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Жизненный цикл организаций – 1)определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени; 2)совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования. Один из вариантов деления жизненного цикла организации: 1. Этап предпринимательства. (рождение) Организация находится в стадии становления (создания). Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому раз­витию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необ­ходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. 2. Этап коллективности. (рост)Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех.     Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.На стадии позднего роста налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.3. Этап формализации и управления. (зрелость) Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой. На этапе поздней зрелостиИмея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления.4. Этап выработки структуры.(насыщенность) Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.5. Этап упадка. (ИЛИ обновление). Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. В некоторых случаях организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития     5. Моделирование ситуаций и разработка решений. Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящей к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Процесс принятия управленческого решения: 1. Сбор информации о возможных проблемах 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 5. Разработка вариантов решения 6. Выбор лучшего варианта 7. Корректировка и согласование решения 8. Реализация решения При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование –процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания. При разработке решений широко используются: - концептуальное моделирование,т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой; - математическое моделирование,т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения; - имитационное моделирование,т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.     1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. \ 2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ. 3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений- инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций. Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.     6. Природа и состав функций менеджмента В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: – общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); – управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); – конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды). Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. – перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;– организация работ по стандартизации;– учет и отчетность;– экономический анализ;– техническая подготовка производства;– организация производства; – управление технологическими процессами;– оперативное управление производством;– метрологическое обеспечение; – технологический контроль и испытания;– сбыт продукции; – организация работы с кадрами; – организация труда и заработной платы; – материально-техническое снабжение; – капитальное строительство;– финансовая деятельность. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Планирование (стратегическое) – это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу всех управленческих функций. Наиболее существенным при планировании является выбор цели организации. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствовать ряду требований. Во-первых, они должны быть конкретными и измеримыми. Началом выполнения функции планирования является постановка целей. Она включает следующие этапы: Планирование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть неадекватны поставленной цели. При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования: При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных и др.) Планирование всегда опирается на данные прошлого и настоящего, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в будущем. Поэтому его надежность зависит от точности фактических показателей прошлого. Для этого служат разного рода отчеты (производственные, статистические и т.д.), при этом самыми достоверными из них являются бухгалтерские отчеты. Качество планирования во все большей степени зависит от компетенции сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Планирование – это выражение воли руководителей, менеджеров. И, наконец, системы планов снижают риски, но не являются гарантией достижения цели. Организация:А.Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом». По П.Друкеру, организационная деятельность – это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную для осуществления совместной деятельности. Смыслом организационной работы менеджера является установление и поддержание определенного порядка в деятельности. Организация в сфере управления – это     работа с персоналом, создание организационных систем, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива и т.п. Мотивация:В жизни поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Мотивация в организационном контексте – это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации. С другой стороны, мотивация как создание внутреннего побуждения к желательным действиям является сложным психологическим процессом. Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих поступки человека, выглядит следующим образом: внешняя среда – потребности – интересы – побуждение – решение действовать – установка – поступок (действие). Функция контроля.Контроль – одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль – главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов. Осуществление функции контроля – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. И контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть, и своевременно делает это достоянием других (3). В контроле можно выделить две стороны: организационную и поведенческую. Организационная сторона контроля. В ней выделяют четыре стадии (4, стр. 66): 1)установление норм деятельности или стандартов, т.е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Она опирается на целевое планирование; 2)отбор данных о фактическом состоянии дел как результат исполнения или измерения того, что было в действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметь необходимую информацию, используя как компьютерные средства, так и традиционные отчеты исполнителей и анализы статистики; 3)оценка и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. Здесь главным становится установление факторов, которые определяют отклонение реальных результатов от первоначальных установок; 4)выработка и осуществление корректирующего действия, если есть отклонения от первоначального плана. Возможен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их более реалистичными и соответствующими ситуации. Здесь важно представление о том, где как и когда следует предпринять корректирующие действия, пока ситуация не переросла в кризисную.Контроль должен прежде всего ориентироваться на результат, производиться своевременно, быть простым и экономичным. Отвечать существу проводимой работы. Поведенческая сторона контроля. Человеческий фактор при контроле – это психологическая реакция подчиненных на контролируемые функции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничения, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – все то, что не совпадает с представлениями о свободе личности. Однако возможен другой подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Как отмечает американский теоретик управления Р.Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль. Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.   10. Конфликтность в менеджменте. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. Участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.д. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят: – методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); – методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); – методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); – методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); – методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями). Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт     принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон. Конфликт- это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов: 1) определение основной причины конфликта –это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению; 2) определение вторичных причин конфликтапосле выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. 3) поиск путей разрешения конфликтабазируется на решении следующих вопросов: - для чего требуется разрешить данный конфликт? - что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов? 4) совместное решение о выходе из конфликта- это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта; 5) разрешение конфликтаосуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации; 6) оценка эффективности усилий,приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий. Существует несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации: 1) мирное сосуществование (взаимный уход)применяется в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например имеют близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. 2) приспособлениеможет применяться, если в конфликте не принимает участия более высокая сторона. В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений; 3) силовое решениеприменяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы; 4) поиск компромиссаприменяется, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Но данный вариант не является панацеей; 5) окончательное разрешениеконфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу.     13. Отношения в социальной организации – предмет труда руководителя Руководство – это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений. Деятельность в данной сфере – это общение и взаимодействие с людьми, умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, добиваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и характерам людей, т.е., оказывать на них влияние. В этом смысле влияние отличается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выражается в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основано на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в структуре интерперсональных отношений (деловых и личных). Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и занимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называется лидером. Руководство и лидерство – не совпадающие понятия. Анализ управленческой ситуации и формулирование задач сотрудников, систематическое и постоянное направление их действий на цели подразделения – специфическая черта руководства, в отличие от лидерства, которое более стихийно и ситуативно. Функции менеджера зависят, прежде всего, от уровня должностной позиции в организационной иерархии. Уровень позиции менеджера определяется уровнем целей – стратегических, тактических, оперативных и объемом власти и ответственности, соответствующих целям. Работа менеджера как управленца и менеджера-специалиста институциализирована и имеет в своей основе систему отработанных и принятых в организации техник (методы планирования, контроля, управления процессом, сетевые графики и т. д.). Поэтому функции менеджера как управленца и специалиста можно объединить в единую группу структурных компонентов деятельности. Эта часть деятельности менеджера зависит от организационной структуры, организационной культуры и тахнологии, принятой в организации. Однако в деятельности менеджера есть и компоненты которые определяются управленческой ситуацией, а не структурой. Речь идет, во-первых, о концептуальной работе менеджера, и, во-вторых, о коммуникации в работе с персоналом (руководстве). Концептуальная работа как переопределение и изменение целей и задач организации в большей степени ориентирована на переосмысление ситуации инновации, чем на сохранение организационного порядка. Концептуальная работа представляет собой взаимодействие менеджера и ситуации. Сформулированные во время концептуальной работы задачи нужно донести до понимания персонала и побудить персонал к действию для их решения. Взаимодействие с персоналом ориентировано на побуждение персонала: к поддержанию приемлемого уровня удовлетворенности трудом, мотивации, самореализации в деятельности, лояльности и т.д. и определяется особенностями восприятия ситуации сотрудниками и коллегами. Таким образом, концептуальная работа и коммуникация являются самыми важными аспектами деятельности менеджера. Менеджер должен тщательно организовывать свою собственную деятельность. Ему приходится параллельно включаться в решение сложных задач организации, выполняемых разновременно и разными сотрудниками. В зависимости от принятой в организации техники руководства, менеджер может полностью «отслеживать» процесс решения задачи или включаться в него лишь в критические периоды. Собственная деятельность менеджера оказывается «разорванной» между различными задачами организации, но именно эта «разорванность» и обеспечивает интеграцию и целостность работы организации. Поэтому очень важное значение для организации приобретает планирование менеджером своего времени, установление приоритетов задач, правильное распределение усилий, то есть т.н. «самоменеджмент». По существу, самоменеджмент оказывается ядром менеджерской деятельности. В зависимости от принятой в организации техники руководства усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель») или на управлении     («организатор»), или на предметной деятельности («менеджер-специалист») или на работе с персоналом («руководитель»). Эти ориентации могут быть в разной степени приняты менеджером. Личные ориентации менеджера составляют основу стиля руководства и могут иногда противоречить принятой в организации технике руководства.   15 Социальные роли руководителя организации Роль - это функция, нормативно-одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого занимающего данную должность. Социальные роли - они проявляются в совместной работе в группе, и от того, как выполняются обязанности зависит авторитет, уважение и признание данной личности. Отечественные социальные психологи выделяют 5 ролей менеджеров: 1. Продуцент («борец-одиночка») – достигает результатов за счет профессиональных знаний и умения действовать, ориентирован только на эффективность. 2. Администратор («бюрократ») – исполнение, управление, координация. 3. Предприниматель («поджигатель») – инициатор, инноватор, заботящийся об изменениях; с дальновидностью заботится о стратегическом планировании, креативный и готовый к риску. 4. Интегратор («суперприспособленный», «общественное животное») – заботыщийся об эффективности группы, особенно ценящей человеческий фактор. 5. Менеджер из учебника – соединяет все четыре предшествующих роли, выполняя их одинаково эффективно. Главная задача управленца, менеджера — организовать работу так, чтобы личные цели человека совпадали с целями той организации, где он работает. Такое совпадение в итоге приводит к успеху и работника, и его коллектива в целом. Хороший менеджер должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные им цели своими. Тогда они смогут эффективно участвовать в их осуществлении. Искусство постановки целей — это искусство управления. Менеджер нового типа должен также уметь находить узкие места на рынке товаров и услуг, ликвидировать дефицит и способствовать тем самым прогрессу своей фирмы. В зависимости от конкретной задачи нужен подбор коллектива с учетом конкретных психофизических качеств отдельных людей. В настоящее время многие западные предприятия и организации ведут профессиональный отбор, учитывая базисные психологические признаки, открытые К. Г. Юнгом. Можно провести соционический анализ. 1. Группа с установкой на логику и сенсорику. Вы — практичны и целеустремленны, потенциально обладаете всем необходимым для того, чтобы стать хорошим менеджером даже в нынешних трудных условиях переходного периода. В делах вы делаете ставку исключительно на рассудок и волю. 2. Группа с установкой на логику и интуицию. В своей деятельности вы предпочитаете делать ставку на инновации и перспективы, не рассчитываете на мгновенную отдачу в любом деле. Вам лучше работается в условиях нормально работающего рынка с развитой инфраструктурой. 3. Группа с установкой на этику и сенсорику. Вы преимущественно делаете ставку на людей и отношения между ними и пользуетесь этим в своей работе. Но в этом же и главная Ваша проблема — вы можете пойти на поводу у своих чувств. Займитесь посреднической деятельностью, где умение управлять отношениями занимает ведущее место. 4. Группа с установкой на этику и интуицию. Вам следует хорошенько подумать, прежде чем выбрать профессию менеджера. Вы — довольно тонкая и мечтательная натура, которой нелегко привыкнуть к суровому прагматизму бизнеса. Внутренние переживания придется подавлять, на что вы затратите много нервной энергии. Ориентируйте себя на сферу интеллектуального труда, гуманитарную деятельность. Типы менеджеров Существует американское определение менеджмента: "Управлять — это делать что-либо руками других". В зависимости от стиля поведения, можно выделить следующие социальные роли руководителя и соотнести их с определенными соционическими типами. 1.Антрепренер — видит преимущества изменений в организации и берется за их реализацию. Такая роль предполагает наличие хорошего стратегического мышления, способности осуществлять долгосрочное прогнозирование и умение моделировать любые ситуации и проблемы, возникающие в ходе деятельности организации. 2. Распределитель ресурсов и работ — расставляет приоритеты при определении сроков выполнения заданий, их последовательности, качества исполнения. Эта роль предполагает наличие волевых качеств, деловой сметки в сочетании с гибкой тактикой при реализации преимущественно задач административно-хозяйственного направления. 3. Монитор — связующее звено между менеджерами своей организации и представителями других фирм. Для выполнения указанных функций необходимы такие качества, как дипломатичность, умение вести переговоры, располагать людей к доверительности, внутреннее личное обаяние, хорошее понимание конъюнктуры рынка, способность рекламировать своюпродукцию. 4. Организатор связей с общественностью, воспитатель, организатор культурных мероприятий — менеджер, ответственный за решение проблем социально-культурного и воспитательно-обpазовательного направления. Предполагается наличие творческих качеств, умения сохранять и поддерживать морально-этические ценности и культурное наследие своего народа, стимулировать и развивать гуманитарно-художественные наклонности сотрудников своей организации. Стили управленияОбщества со свободным рынком товаров и услуг, частным предпринимательством более всего тяготеют к демократическому стилю управления. В свою очередь, структуры с жестким государственным регулированием руководствуются исключительно волюнтаристскими, авторитарными методами в своей деятельности. Менеджер, не связанный путами централизованного управления, хорошо чувствующий конъюнктуру рынка, стремится в своей фирме создать тот оптимальный стиль управления, который обеспечит ей рост производства и прибыль, выход на новые рынки сбыта, конкурентоспособность своей продукции. Еще в начале 60-х годов нашего века Д. Мак-Грегор дал обоснование двух теорий поведения человека в процессе работы и соответствующих этим теориям автократического и демократического стилей руководства. Позже Херси и Бланчард развили эти положения, введя понятия приказывающего, продающего, участвующего и делегирующего стилей. 1. "Приказывающий" стиль. односторонняя коммуникация, когда руководитель определяет роли подчиненных и говорит им, что, как, когда и где должно выполняться при разных задачах. 2. "Продающий" стиль. Руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двусторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически "закупать" те решения, которые должны быть выполнены. 3. "Участвующий" стиль. руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двустороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение). Подчиненные, с точки зрения руководства, обладают достаточными способностями и знаниями для выполнения поставленных задач. 4. "Делегирующий" стиль. Подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует им свои полномочия, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность. Теория "грида" или "решетки менеджмента. На основе сопоставления двух различных ориентаций руководителя — на человеческий фактор и на производственные задачи. Д. Мутон и Р. Блейк выделили пять стилей управления: 1. "невмешательство"; 2"теплая компания"; 3."золотая середина"; 4"задача"; 5"команда". Авторы "решетки" исходили из того, что благодаря правильно организованному обучению и созданию побудительных мотивов, менеджеров можно сориентировать на оптимальный стиль управления, который соответствует "команде". Менеджеры с развитыми признаками логики и сенсорики - настроены на волюнтаристские методы руководства, одновременно уделяя внимание материальным стимулам для своих работников и отлаженности производственного процесса.     Наличие этики и сенсорики - меньше авторитарных склонностях, большей гибкости в управлении, склонности к популизму, ориентации на социальные программы в ущерб производству. Этика в сочетании с интуицией - тенденция доверять своим подчиненным, пренебрегая контролем и дисциплиной, о делегировании большинства своих полномочий заместителям, неумении вести конкурентную борьбу на рынке, недоучете значения стимулов в работе. Логика и интуиция побуждают его отдавать все свои силы и силы своих сотрудников целям предприятия, отодвигая на задний план условия труда и отдыха, материального вознаграждения. Ценит людей за их умение выдвигать ценные идеи и предложения, склонен сам консультироваться со своими заместителями при выработке управленческих решений.     ------------   19 Управление поведением организации Модель жизненного цикла организации - предсказуемые изменения состояний организации, происходящие в определенной последовательности в течение времени. Периоды, проживаемые фир­мой в рамках однотипных ценностных установок и определяющие специфику управленческих задач в оп­ределенный период функционирования организации, называют — стадиями;периоды, в которых организация прин­ципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами или фазами развития. Стадии развитияПервая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии важно найти тот товар, который может быть предложен потре­бителю. Успех предприятия определяется известной долей вдохновения и сверхнормативного творчества. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую ста­цию — интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, растет число персонала, коли­чество филиалов, подразделений, направлений деятельности, начинается производство новых товаров и услуг, расширение круга потребителей, по­ставщиков и партнеров, а также закрепление собственного не­повторимого имиджа. Движущей силой является азарт борьбы. Если организации удается стабилизировать доходы и закрепиться на рынке в качестве полноправного агента, то она переходит к стадии стабилизации. Основная цель — закрепление на достигнутом. Важно максимально стаби­лизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и мак­симального нормирования собственной деятельности. Проблемы, возникающие на этой стадии, носят преимущест­венно внутренний характер. Следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой ста­ции зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Рассмотрим подробнее как меняются задачи и приоритеты службы персонала в зависимости от стадий развития организации. Формирование организации.На этом этапе развития компании должность менеджера по персоналу возникает редко. Функция менеджера по персоналу заключается в том, чтобы распределить границы обязанностей и ответственности, привлечь специалистов на вакантные должности, организовав конкурсный отбор и предоставив руководителю возможность выбрать из нескольких кандидатов. Интенсивный рост компании.В этот момент в компании должны появиться схемы мотивации, которые бы учитывали личный вклад и достижения каждого сотрудника. Наконец, появление новых людей разрушает микроклимат «своей компании». В этот момент очень важными становятся PR-мероприятия по адаптации новых сотрудников и поддержанию старой атмосферы, чтобы компания не распалась на «своих» и «чужих». Стабилизация.HR-менеджеру приходится заниматься вопросами сохранения кадрового потенциала компании, разрабатывать стандартизованные процедуры и политики, которые бы позволили открывать филиалы и представительства, аттестация,мотивация. Спад.В данном случае задача менеджера по персоналу — сохранить связующую нить между сотрудниками и руководством, наладить диалог. Важно понимать стратегию предприятия и своими действиями предвосхищать события, а не реагировать на последствия. Если необходимо провести сокращения, то нужно решить, кто подлежит сокращению и в какие сроки, постараться удержать лучших, в том числе и сохраняя им по возможности прежний уровень дохода, привлекая людей к снижению издержек. Стадия создания организации.На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи: ♦ доступ к необходимым ресурсам; ♦ овладение механизмом конкуренции. Руководству следует сосредоточить особое внимание на: ♦ изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках; ♦ сборе и анализе информации о деятельности и намерениях   кон­курентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации; ♦ выяснении необходимости и целесообразности наращивания по­тенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию; ♦ рационализации управленческого процесса, включающей расста­новку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации; ♦ принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников. Стадия роста организации.На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: ♦ обеспечить условия экономического роста; ♦ достичь высокого качества товаров, услуг. ♦ оптимизация соотношения между централизацией и децентрали­зацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий. Стадия зрелости организации.Перед организацией стоят задачи: ♦ обеспечить общую стратегическую дееспособность; ♦ сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. На стадии зрелости руководитель организации должен: ♦ заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности ра­боты в результате морального старения выпускаемых товаров; ♦ вести мониторинг организационной структуры управления, пе­риодически корректировать ее с целью обеспечения большей гиб­кости; ♦ постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходи­мых случаях вносить изменения в стратегию развития органи­зации; ♦ использовать возможности технического перевооружения произ­водства, повышения уровня технологической подготовки произ­водства; ♦ создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной рабо­ты отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления. Стадия спада организации. В этих условиях руководителю предстоит: ♦ рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; ♦ изучить возможности объединения, слияния с другими органи­зациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; ♦ приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками. Формирование репутации организации Одним из инструментов адаптации к внешним условия является формирование репутации организации. Репутация организации составной частью входит в структуру не­материальных активов. Репутация организации представляет собой многоаспектное поня­тие, во многом определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке контрагентами (покупателями, клиентами, постав­щиками, конкурентами), видением этой организации со стороны ее создателей, владельцев, работников. Составляющие репутации организации Под деловой репутацией организации понимается разница между покупной ценой организации и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств. Деловая репутация может быть и положительной, и отрицательной. Положительная репутация рас­сматривается как надбавка к цене, которую покупатель выплачивает в ожидании будущих выгод. Отрицательная деловая репутация пред­ставляет собой скидку с цены, предоставляемую покупателю в связи с отсутствием стабильных покупателей, высокого качества продукции, навыков маркетинга и сбыта и др. Репутация организации отражает устойчивое мнение о качествах,   достоинствах или недостатках организации. Можно выделить ряд составляющих: имидж организации, ее пози­ционирование на рынке, отношение к клиентам, авторитет первого лица, известность организации на рынке, престижность как места ра­боты, финансовую стабильность. Имидж — обобщенный образ организации в глазах целевой аудито­рии, вариант ее самоподачи. При формировании имиджа важную роль играют: выбор названия организации, наличие известных брендов товаров или услуг, оформ­ление мест потребления товаров, создание миссии организации. Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопре­деление, поведение и реальные шаги на рынке. Дополнительными фак­торами могут служить реклама, участие в профессиональных конфе­ренциях и съездах, ассоциациях. Авторитет первого лица как внутри организации, так и за ее пределами определяется мно­жеством факторов, в том числе: уровнем руководства и финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями кризисных ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей культурой общения и др. Известность организации на рынке представляет собой комбинацию финансовых возможностей орга­низации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого то­вара, географию присутствия продукции организации на рынках. Престижность организации как места работы предполагает созда­ние атмосферы доверия между работодателями и служащими, обеспе­чение условиями труда не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих социальных паке­тов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов и достижений деятельности. Финансовая ста­бильность организации, стабильное финансовое состояние, постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности являет­ся регулярность выплат партнерам и сотрудникам. Понятие бренда товара Брендтовара означает торговую марку, определенный уровень извест­ности товара на рынке, определяющий, в числе прочего, социальный статус потребителя. Управление репутацией организации Управление репутацией организации — сис­тема мер воздействия по формированию составляющих репутации с уче­том корпоративной культуры, конкретного этапа жизненного цикла, которая реализуется как внутри организации, так и за ее пределами. Управление репутацией внутри организации предполагает форми­рование корпоративного кодекса поведения, разработку ее философии, концепции, имиджа первых лиц, моделей привлекательного клиентур­ного поведения. Формирование имиджа первых лиц организации. Управление репутацией вне организации представляет собой форми­рование ожиданий всех участников бизнеса: партнеров, клиентов, дру­гих контрагентов. Элементом такой работы выступает построение взаимоотношений с партнерами, Другим направлением управления репутацией является построение рекламной компании, Поддержание репутации, осуществление текущего сопровождения репутации и имиджа ее руководителя. Это сложная, кропотливая каждо­дневная работа, требующая мониторинга процессов, происходящих в орга­низации, качества товаров и услуг, их. Защита репутации Применяется юридическая и инструментальная защита брендов и репутации. Для инструментальной защиты брендов применяют спе­циальные упаковки, наклейки с голограммами.     --------------   22 Цели, функции, организационная структура системы управления персоналом Управление персоналом -целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключатся: - в формировании системы управления персоналом; - в планировании кадровой работы; - в проведении маркетинга персонала; - в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: - подсистему общего и линейного руководства; - подсистему планирования и маркетинга персонала; - подсистему найма и учета персонала; - подсистему трудовых отношений; - подсистему условий труда; - подсистему развития персонала; - подсистему мотивации поведения персонала; - подсистему социального развития; - подсистему развития организационных структур управления; - подсистему правового обеспечения; - подсистему информационного обеспечения. Система управления персоналом должна способствовать реализации организационных целей. Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. Эконом. цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-технич. цель – обеспечение заданного научно-технич. уровня продукции и услуг. Производственная цель – обеспечение выпуска планового объёма продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции или услуг, а так же результатов науч.-иссл-х и опытно-конст-их разработок в заданные сроки. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Социальную цель принято рассматривать с 2х сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию. Эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путём уступок одной из сторон. Дерево целей позволяет определить состав функций СУП организации. Все функции управления персоналом можно сгруппировать в несколько подсистем (функциональная подсистема, подсистема линейного управления организацией). Каждое подразделение имеет свои специфические функции. Организационная структура СУП – совокупность взаимосвязанных подразделений СУП и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей, видов деятельности, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграция этих подразделений в единое целое. Организационная структура СУП является основой оргструктуры управления организацией. Это – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы орг.структур охарактеризованы в таблице.     Орг. структуры СУП подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричные структуры.   26 Профориентация и трудовая адаптация персонала (Понятие профориентации и трудовой адаптации персонала. Основные формы Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность. Есть еще одна важная задача профориентации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости.. Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Сложились следующие формы профориентационной работы: профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности; профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности; профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки; профотбор - часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность. Формы профотбора: подбор - выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию; профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор; выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность; ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику - нужное место». Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются: -уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре­бует дополнительных затрат; -снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; -сокращение текучести рабочей силы, так как если новички   чув­ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от­реагировать на это увольнением; -экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по программе работа помогает экономить время каждого из них; -развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ра­ботой Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Виды адаптации 1) По отношениям субъект-объект: активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности,); пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению. 2) По воздействию на работника: прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника; регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). 3)По уровню: первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; вторичная — при последующей смене работы. *адаптация работника в новой должности; *адаптация работника к понижению в должности; 4)По направлениям: производственная; непроизводственная. Профессиональная адаптация - доработка трудовых способностей работника, его профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей работника, а также формированием профессионально необходимых качеств личности. Социально-психологическая -процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Организационная адаптация - усвоение работником роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, ко­торая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответству­ющую потребностям общества и его личным способностям и особенно­стям» [1]. То есть, согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу. Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работни­ка в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, 27 Аттестация персонала Аттестация персонала —процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является ра­циональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для перево­дов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава пер­сонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управ­ления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности ра­ботника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социаль­ных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих). Очередная аттестация является обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для спец-в и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте. Целью аттестации при продвижении по службе является выяв­ление потенциальных возможностей работника и уровня его про­фессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового раб.места и новых обязанно­стей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изме­нение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа. 1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении ат­тестации и составе аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, под­лежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; тру­довой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуще­ствляется на основе графиков, которые доводятся до сведения ат­тестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а докумен­ты на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. 2. На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в под­разделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной г





mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2018 год. (0.009 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал