Непрерывное улучшение процессов

Улучшение качества или повышение производительности своей работы является естественной потребностью практически любого работника, связанной как с накоплением производственного опыта, так и повышением уровня знаний в области свое деятельности. Во многих случаях улучшение деятельности вызвано приведением организма индивидуума в менее напряженное состояние с меньшими энергетическими затратами [16, 62].

В то же время системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества процесса, в котором задействован не один работник, а весь коллектив, требует организационно-методического воздействия, которое направлено не только на улучшение состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающимся результатам. Для японской экономики последних десятилетий присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, учитывающих изменения условий в экономике и обществе.

Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал В. Шухарт в виде замкнутого цикла. Развитие идей Шухарта американским ученым Э. Демингом привело к созданию цикла PDCA, называемого в литературе циклом Шухарта – Деминга (рис. 3.1). Аббревиатура PDCA расшифровывается как plan – do – check – act (планируй – выполняй – проверяй – корректируй).

В современной литературе имеется большое количество модификаций этого цикла [31, 78], но суть непрерывного улучшения за счет последовательных действий от идеи до внедрения остается неизменной. На наш взгляд, наиболее удачный алгоритм непрерывного улучшения процесса деятельности приведен в работе [31]. На рис. 3.2 показаны фазы непрерывного улучшения качества процесса, а на рис. 3.3 приведены типовые этапы критического анализа процесса. Рассматривая этапы критического анализа, можно отметить, что первые шесть этапов направлены на выявление потерь или затрат действующего производственного или технологического процесса. Самые важные седьмой и восьмой этапы являются результатом интеллектуальной деятельности одного работника или целого коллектива. Методы «мозгового штурма» помогут найти наиболее выгодное решение, но на сегодняшний день практикой творческой деятельности наработано достаточное количество простых методов решений, используя которые можно значительно сократить время и затраты. В таблице 3.1 приведены наименования методов и целевые направления их применения, а в таблице 3.2 дано краткое содержание простых методов.

Целью улучшения процессов обычно являются основные факторы, влияющие на качество процессов или увеличение затрат на их реализацию:

- изменения в технологии,

- износ оборудования и режущего инструмента,

- изменения методов управления процессами (например, применение статистических методов),

- изменения нормативов,

- нарушения технологической дисциплины,

- нестабильность технологической системы,

- улучшение производственных условий работы.

Основная цель улучшения процессов – снижение вариабельности характеристик качества и устранение или уменьшение влияния порождающих их причин. Достижение этой цели необратимо приведет к снижению уровня дефектности и непроизводительных затрат.

Непрерывное повышение точности технологической системы и сохранение ее стабильности (система под воздействием возмущающих факторов

не может без корректировки постоянно сохранять свои характеристики) требует от производственного и технологического персонала действий по непрерывному улучшению качества, связанных в основном с выявлением причин все новых и новых отказов и несоответствий в процессах производства. Устранение отказа (или дефекта), как правило, не исключает коренной причины его возникновения. То есть надо искать и искоренять первопричины

Техника поиска первопричин может быть различной. Выше (табл. 3.2) показаны простые методы поиска решений. Но наиболее широко применяются в сегодняшней практике предприятий причинно-следственные диаграммы, называемые также диаграммами Исикавы (по имени автора). Именно они позволяют четко систематизировать все потенциальные причины, выделить из них самые существенные и провести системный поиск первопричины отказа.

Область поиска причин отказов в процессах производства продукции ограничена основными факторами, которые могут быть причинами отказов: технология (режимы, оснастка, инструмент), оборудование, материалы, персонал, внешняя среда. На начальном этапе поисков, с целью сокращения времени и затрат, важно выделить наиболее вероятный фактор отказа или зону причин дефектности.

		Таблица 3.1 Методы непрерывного улучшения процессов

Таблица 3.2

Содержание методов непрерывного улучшения процессов

.

Допустим, что статистические данные или экспертные оценки подтвердили, что наиболее вероятной зоной (90%) отказа (дефекта) является некачественная работа персонала (рис. 3.4). Естественно, что расследование на этом не может быть завершено, так как еще нет возможности принять конкретные меры по устранению дефектности [46]. Расследование должно быть продолжено в выявленной зоне. Строим новую диаграмму (рис. 3.5). В этой диаграмме наиболее вероятной зоной отказа является низкая квалификация работника. Но и здесь требуется выявить еще один уровень причинности среди следующих факторов: незнание должностной инструкции, низкий исходный уровень образования, высокая текучесть кадров, отсутствие системы повышения квалификации (рис. 3.6). При точном прогнозировании наиболее вероятных причин сроки выявления первопричины могут быть значительно сокращены.

Руководители предприятий и подразделений, приверженные идее непрерывного улучшения качества процессов, должны быть настойчивыми, терпимыми, поддерживать усилия других и признавать их право на ошибку. Успехи (как и недостатки) должны стать достоянием гласности, чтобы сотрудники ощущали поддержку руководства. Трудности перехода к новой культуре менеджмента качества, как для руководства, так и для рядовых исполнителей объясняются, в том числе, укоренившимися в практике стереотипами. К числу последних относится непременный поиск виновника допущенной ошибки вместо установления ее фактической причины. Результаты такого стереотипа выражаются в принятии мер преимущественно карательного характера и закрепляют желание работников по возможности скрыть дефекты своей работы. Это, в свою очередь, не позволяет обнаружить причины, а, значит, тормозит процесс улучшения и увеличивает многократно издержки.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятия позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой процесс основан на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми характеристиками [32].

Внутренние бизнес-процессы предприятия разделятся на основные, вспомогательные и процессы менеджмента [17]. К основным относят процессы, создающие добавленную ценность и связанные с жизненным циклом производимой продукции или предоставляемой услуги:

- маркетинг, исследование рынка и запросов клиентов,

- проектирование и разработка продукции и услуг,

- взаимодействие с поставщиками,

- процессы производства, складирования и поставки продукции,

- сбыт и техническое сервисное обслуживание.

К вспомогательным (или подчиненным) процессам относятся процессы, обеспечивающие выполнение основных и формирующие инфраструктуру предприятия:

- подбор и управление персоналом,

- сбор данных и информации, ее хранение, обработка, оценка,

- обеспечение финансовых средств и инфраструктуры,

- контроль и текущее улучшение работ и процессов.

К процессам менеджмента можно отнести:

- стратегическое планирование,

- управление реорганизацией процессов и структуры предприятия,

- анализ отчетов по экономическому положению предприятия и др.

Можно отметить, что если процессы менеджмента определяют, в конечном счете, вектор развития производственных (основных) процессов, то вспомогательные процессы как бы поддерживают производственные процессы, обеспечивая им необходимыми ресурсами.

Среди производственных процессов часто выделяют так называемые ключевые, или основные для данной отрасли или предприятия. Критериями отнесения процессов к ключевым являются следующие признаки:

- процессы определяют создание продукции и услуг,

- процессы приносят потребителям очевидную пользу, за которую те готовы платить,

- процессы оригинальные для данной отрасли или предприятия,

- процессы, которые невозможно легко и быстро смоделировать,

- уникальные процессы, которые не могут быть заменены другими решениями.

Из приведенной классификации процессов, очевидно, что наибольший выигрыш для предприятия достигается при улучшении основных процессов, а из них приоритетной задачей является улучшение ключевых процессов.

Прежде чем начинать улучшение процессов, нужно знать, как они протекают в настоящее время. Необходимо понимать различные задачи и виды деятельности в процессе и идентифицировать их связь с другими этапами процесса. Для изображения процессов и их моделирования имеется большое количество вспомогательных средств и инструментов, в том числе программного обеспечения. Среди существующего в настоящее время программного обеспечения (ПО) можно выделить три основных класса программных продуктов:

- универсальное стандартное ПО компьютерной графики, которое может применяться и для отображения процессов. Например, Microsoft Word, Microsoft Power Point, Micrografx Designer, Сorel DRAW,

- специальное стандартное ПО для отображения хода процессов в виде так называемых диаграмм потоков (Flowcharts). Например, ABC Flowchart, Flowmodel,

- специальное ПО для общего описания и моделирования процессов. Например, ARIS, Micrografx Optimal, модули процессов из SAP,

- специальное ПО для общего описания и функционального моделирования процессов (методология IDEFO). Например, BPwin.

Одним из самых распространенных графических средств (инструментов) для описания и наглядного представления рабочих процессов являются так называемые диаграммы потока (блок-схемы алгоритмов выполнения процесса), которые могут использоваться как в упомянутом выше программном обеспечении, так и для построения «вручную».

Построение и использование диаграмм-потоков – одно из самых важных действий в управлении как административными, так и производственными процессами. Очевидно, что прежде чем управлять (и тем более улучшать) каким бы то ни было процессом, следует понять, что это за процесс. Однако многие предприятия пытаются решать проблемы и улучшать свои рабочие процессы без осознания того, насколько важны схемы потоков в качестве первого шага анализа.

Рассмотримподробнее один из методов постоянного улучшения качества, основанный на принципе «Kaizen».

Японские фирмы раньше других перешли от отдельных методов улучшения качества к системе непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП), в основу которой положен принцип «Kaizen». В отличие от общепринятых до 90-х годов прошлого века принципов повышения качества продукции, предусматривающих разовые, существенные инновационные вложения, принцип «Kaizen» базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы. Если значительная инновация часто требует огромных инвестиций и специальной технологии, то принцип «Kaizen» требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду, то есть того, что каждый в состоянии сделать» [9].

Почему придается так много значения участию всех сотрудников? Причина в том, что Kaizen-подход основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека. Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Система СНУПП, базирующаяся на принципе «Kaizen», направлена на достижение следующих целей:

- развитие и активизация организационной структуры,

- развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей работников,

- получение полезных результатов – материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:

- побуждение работников фирмы к участию,

- создание работникам возможностей развивать свои творческие способности и разрабатывать предложения,

- получение полезного эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными целями Kaizen-предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек. Фирма может работать с низкими издержками, если производство функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев и т. д. К этой категории могут быть отнесены все предложения, направленные на интенсификацию процессов, то есть повышение производительности труда, а также повышение качества процессов. Постоянные улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, усилению рекламы, повышению качества маркетинга и др.

На многих предприятиях, в том числе и российских, достаточно хорошо налажена работа бюро по рационализации и изобретательству в части творческой активности работников. Гораздо слабее налажен процесс по рассмотрению этих предложений и их внедрению. Наиболее сильной стороной системы СНУПП является исключительно четкая и оперативная реакция соответствующих подразделений фирмы на Kaizen–предложения, в том числе и по выплате денежных вознаграждений. Эта сторона дела является важнейшей для сохранения непрерывного потока предложений.

Характеристика Kaizen-циклов. Система предложений на базе Kaizen- подхода образует замкнутый цикл (рис. 3.7) из четырех основных составляющих.

При этом необходимо:

- мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях,

- мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге,

- проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необходимую помощь,

- обеспечивать признание и материальное вознаграждение материалов.

При бесперебойном осуществлении этого цикла предложения плавно переходят одно в другое. Каждая идея влечет за собой следующую идею, и достигнутые улучшения перекрываются дальнейшими улучшениями. Конечно, необходимо инициировать творческую деятельность работников.

Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия «подталкивания» и стратегия «подтягивания». Разновидности стратегии «подталкивания» включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления). К мягким методам стимулирования деятельности можно отнести различного рода пропагандистские кампании и мероприятия. Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы. К стратегии «подтягивания» относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве – денежные вознаграждения. Другими важными элементом стратегии подтягивания являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений. В отличие от типовых схем рассмотрения предложений работников, предусматривающих централизованную проверку, Kaizen-подход практикует сбор и проверку предложений по месту их возникновения, что весьма логично и здраво, так как руководитель подразделения или мастера, лучше других знающие дело, которым занимаются подчиненные, вероятно, и дадут самую верную оценку предложений. Рассмотрение и оценка предложений должны проводиться быстро, по возможности - немедленно. Если работник в результате творческого напряжения ума нашел путь решения какой-либо проблемы, то он хочет как можно быстрее узнать, насколько его решение верное. Такое состояние вызвано творческим «зудом». Поэтому предложения с малым экономическим эффектом, доля которых обычно больше, рассматриваются в первую очередь. Предложения с существенным экономическим эффектом рассматриваются дольше, так как они проходят экспертизу специалистов. Работники, ознакомленные с таким порядком рассмотрения, в редких случаях жалуются на задержку ответа.

Оценка предложений. Справедливость оценки предложений – один из важнейших факторов эффективности системы СНУПП. Даже при больших размерах вознаграждений, если критерии оценки предложений сложны или непонятны, проверка проводится долго, затягивается оглашение результатов, творческая активность работников невелика. Каждая фирма разрабатывает собственную методику оценки предложений в зависимости от традиций, от состояния бизнеса, от квалификации персонала и др. Но вместе с этим основные критерии оценки предложений практически совпадают: эффективность (прибыльность, снижение затрат), новизна (оригинальность), возможность реализации (техническая, организационная, экономическая). Каждый из критериев имеет диапазон значимости (обычно от 0 до 40 баллов). Сумма баллов по всем критериям определяет величину вознаграждения. Зависимость вознаграждения с увеличением количества баллов имеет резко возрастающий характер. Например, фирма «IR West Japan» при сумме баллов менее 30 отклоняет предложение, при 30-40 баллах выдает премию в 500 иен, при 40-50 баллах – 1000 иен, при 60-70 баллах – 3000 иен, при 80-90 баллах – 20000 иен и т. д. Некоторые фирмы практикуют для предложений с малым экономическим эффектом блиц-оценку (табл. 3.3). Нельзя недооценивать этап оценки предложений, ожидания результатов которого имеют исключительное психологическое воздействие на работника.

Таблица 3.3