Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Указания для успешной работы команд улучшения






Успех улучшения зависит не только от результативного применения эффективных методов и инструментальных средств. Столь же важно формирование действенной команды улучшения. Это означает, что нужно рассматривать и применять практическую психологию.

Часто главным ограничителем непрерывного улучшения является страх. В репрессивной среде, базирующейся на страхе наказания, новаторство и исследовательский риск очень редки. Желательна гуманистическая среда, поддерживающая нововведения и питающая творческий подход персонала. Она должна быть основана на одержимости обучением. Команды должны иметь доступ к наилучшей практике, хотя бы с помощью журналов, книг, видеофильмов, а лучше за счет создания и общения через Интернет. Следует избегать вторично «изобретать колесо», но аргумент, что так не делал никто, не должен останавливать попытки улучшений.

Среда должна допускать терпимость к неудачам. Неудача может многому научить. «Ожида­ние неудачи» вполне приемлемо и даже необходимо для достижения непрерывного улучшения. Если команде предстоит пройти через неудачу, важным свойством команды и человека становит­ся упорство. Не случайно древнекитайская мудрость гласит: «Ошибкой следует считать то, что не исправлено».

Участникам команды улучшения следует быть тактичными при взаимодействии друг с дру­гом. Следует избегать проведения закрытых собраний, на которые приглашаются лишь избран­ные, разоблачать эгоистические амбиции. Конкуренция внутри команды вносит большой риск в успешное завершение необходимой работы и достижение поставленных целей. Следует поощ­рять соревнование с реальными конкурентами, а не борьбу между различными группами влияния внутри компании.

Важно привлечь к усовершенствованию инициативных людей. Успешное внедрение зави­сит от чувства собственности. Если человек не участвовал в разработке процесса улучшения, он не является собственником инициативы по улучшению. Наоборот, любой работник, имеющий долю в капитале компании или прямой интерес в выполняемом процессе, относится к той или иной группе влияния — работникам, акционерам, инвесторам, потребителям или поставщикам. Широкое представительство в команде улучшения различных групп влияния резко уменьшает вероятность возникновения конфликтов, что, в свою очередь, снижает время внедрения улучше­ний и может, в конечном счете, предотвратить неудачное внедрение. Кроме того, происходит минимизация разногласий в «групповом мышлении». Проведенные обследования показывают, что центральными моментами для успеха непрерывного улучшения являются обучение и тре­нинг. Людей необходимо обучить применению основных методов и средств непрерывного улуч­шения. Работникам нужно знать, как определять и понимать процессы, как собирать и анализи­ровать данные, как выявлять глубинные причины и как предлагать и внедрять новаторские улуч­шения. Руководители команд улучшения должны обладать лидерскими качествами и компетент­ностью. Им нужны знания психологии командной работы для создания благоприятной среды для творчества и разработки улучшений. Лучше всего принципы непрерывного улучшения нужно встраивать в процесс обучения и развивать на всех уровнях. Однако часто риски отсутствия ин­вестиций в обучение очень велики и могут подорвать весь подход.

Члены команды должны обладать достаточными знаниями для внесения реального вклада в улучшение. Разработке эффективного командного решения способствует использование на на­чальном этапе «Определения процесса» или составление «Блок-схемы процесса». При выработке предложений по улучшению следует учитывать интересы каждого подразделения или отдела, участвующих в процессе. Препятствием этому может быть ограничение численности реальной команды, которая не должна превышать в большинстве случаев 10 членов, так что могут потре­боваться другие подходы к ее составлению.

Важно, чтобы каждый член команды знал свои обязанности. Обязательно должны быть за­полнены несколько ключевых ролей. Первая — лидер команды. Он отвечает за организацию дея­тельности и ведение команды к достижению поставленных целей. Он также должен наблюдать


продвижение и инициировать необходимые корректирующие действия. Команде также нужен руководитель-консультант. Он должен обладать определенным опытом в использовании инст­рументальных средств и методов. В идеале всем лидерам нужно быть опытными консультантами. Им нужно быть беспристрастными и направлять работу команды, а не добиваться всеми силами необходимого результата. Часто может понадобиться приглашение внешнего консультанта, ко­торый не слишком близок к улучшаемому процессу.

Кому-то в команде нужно быть администратором для планирования собраний, составления и распространения повестки дня и ведения протоколов. Если команда создается в большой орга­низации или в ней собраны представители многих организаций, то предпочтительно в команде иметь чемпиона. Обычно он не является начальником, но в состоянии решать проблемы, в кото­рые может быть вовлечена команда. Чемпион может помогать сохранять денежные средства и наблюдать за продвижением команды.

В ситуациях, когда невозможно собрать представителей всех групп влияния в одну коман­ду, можно временно расширять состав группы на ограниченный период. Кроме того, можно за­планировать специальные мероприятия, где представители всех групп влияния могут участвовать в определенном разовом действии, таком как, например, мозговой штурм.

Следующим вопросом является порядок работы. Как часто команда должна встречаться и на какое время? Для команд из нескольких организаций непрактично встречаться еженедельно, поэтому им следует встречаться значительно реже. Встречи могут проводиться каждые 3 недели и занимать 3 часа или ежемесячно и занимать до половины рабочего дня. Такой распорядок мож­но использовать и для работы внутренних команд, взявшихся за улучшение очень сложных про­цессов. В таких случаях час в неделю, вряд ли позволит команде хорошо сконцентрироваться на решении проблем. Такие команды часто предпочитают встречаться реже, но на более длительный период.

Чтобы наблюдать за продвижением, важно иметь управляющую группу или комитет по ка­честву. Эти органы помогают распределить приоритеты направлений улучшения и действуют, как сторожевая собака. Непосредственное наблюдение осуществляет лидер. Если проблемы не решаются и команда дезориентирована, то необходимо привлечь чемпиона и управляющую группу. В основном наблюдение проводится по целям, поставленным и согласованным командой. Лидеру также следует наблюдать за решением «интеллектуальных вопросов», таких как мораль и мотивация. При наблюдении нужно проявлять осторожность, чтобы не вызывать страх.

Достижение командой поставленных целей следует отметить в заключительном анализе и дать всестороннюю оценку достижениям и результатам.







© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.