Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Рыночная ниша






 

_______________________________________________________________

Рис. 10. Пять основных конкурентных стратегий

 

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, российский ученый Раменский выделяет 4 вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.[28]

1. Виоленты – крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящие на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиенты – приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками.

3. Эксплеренты – выходят на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватывают часть рынка.

4. Коммутанты - приспосабливаются к условиям спроса местного рынка, заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые «виолентами» и «патиентами», осваивают новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируют новинки и занимаются продвижением их к самым широким слоям потребителей.

При определении стратегии необходимо учитывать, что «усложненные инновационные стратегии всегда обречены на неудачу. Шансы на успех имеют простые и конкретные целевые стратегии» (П. Друккер)[29].

Определенная организацией стратегия определяет специфику и особенности ее производственного потенциала. Для формирования производственного потенциала, соответствующего стратегическим задачам фирмы, необходима система планирования инноваций с целью его преобразования.

Инновационная деятельность (и планирование инноваций в том числе) – это хорошо организованная, рациональная и систематическая работа.

Действующим предприятиям следует сделать известные усилия для того, чтобы превратиться в предпринимательские и новаторские. В своем стремлении удержаться действующие предприятия обычно стараются выделять производственные ресурсы на текущие нужды, на решение оперативных проблем и на претворение в жизнь ограниченных программ развития. Предприятия, которые пренебрегают инновационной политикой, неминуемо морально устаревают, идут на спад и выбывают из борьбы за потребителя. По-настоящему сложной преградой на пути предпринимательства и новаторства служит благополучное существование на сегодняшний день. Проблема заключается в успешном текущем функционировании предприятия, в том, что оно «здорово».

Инновационная деятельность требует выработки определенной политики.

Во-первых, каждый работающий в организации должен осознать, что нововведение – это основа гарантии занятости и благополучия каждого работника.

Во-вторых, значение нововведения и связанные с ним временные параметры должны быть определены и четко объяснены.

В-третьих, необходимо составлять план проведения инновационных мероприятий с разбивкой на конкретные задания.

Чтобы быть способным проводить в жизнь инновационные мероприятия, предприятие должно найти возможность освободить своих лучших работников от рутинных обязанностей и направить все их способности на инновационную деятельность. Предприятие должно иметь возможность выделять необходимые финансовые ресурсы на эту деятельность. Как показывает практика, появлению на свет по-настоящему нового продукта предшествует длительный период разработки. Вполне понятно, что если производимые товары или услуги не приносят постоянных доходов, то предприятие просто не сможет финансировать инновационную политику, направленную в будущее.

Один древний поэт назвал человека «rerum novarum cupidus» (жадным на новое). Предпринимательское управление должно сделать каждого менеджера именно таким.

Инновационный процесс можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании. Инновационный процесс не заканчивается внедрением, т.е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузия – процесс распространения новшества) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее не известные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки. Таким образом, инновационный процесс направлен на создание требуемых рынком продуктов, технологий или услуг и осуществляется в тесном единстве со средой: его направленность, темпы, цели зависят от социально-экономической среды, в которой он функционирует и развивается.

 
 

Схема инновационного процесса представлена на рис. 11.

 

Рис 11. Сжатие инновационного процесса во времени

 

Инновационный бизнес имеет одну особенность: он предполагает получить прибыль не на сегодняшнем, а на завтрашнем, еще не определенном до конца спросе, и, как показывает опыт крупнейших ТНК, работающих в высокотехнологичном секторе, завтрашний спрос нужно не просто прогнозировать, а активно формировать.

Особая статья – технологические инновации (многие авторы под инновацией подразумевают преимущественно или исключительно инновации такого рода). В основе их лежат, как правило, фундаментальные научные разработки. Инновации такого плана требуют серьезных капиталовложений, и для их проведения требуется либо мощный ресурсный потенциал крупной корпорации, либо интеграция усилий фирм (всевозможные объединения), либо государственный протекторат.

Основой технологического инновационного процесса является процесс создания и освоения новой техники (технологий), который начинается с фундаментальных исследований (ФИ), направленных на получение новых научных знаний и выявление наиболее существенных закономерностей.

 
 

Жизненный цикл технологии производства складывается из 4-х фаз[30] (рис. 12).

 

Рис. 12. Основные фазы технологии производства

 

Временной разрыв между рождением нового знания и его доведением до прикладного уровня и освоения рынком составляет примерно 25-35 лет.

Что касается инновационной практики в целом (с учетом продуктовых, организационных, управленческих, социальных и др. инноваций), то при планировании инноваций следует учитывать ряд общих закономерностей.

Во главу угла следует ставить следующее соображение – ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Иными словами, вся деятельность предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки.

«Решающим фактором при определении ценности нововведения являются не его оригинальность, не научное наполнение и даже не оригинальность решения, а только успех на рынке».[31]

«Предприятие должно управляться таким образом, чтобы в нем создалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности, чтобы его сегодняшние продукты, услуги, процессы и технологии выпестовывали день завтрашний»[32].

Нововведение, которое поначалу кажется многообещающим с точки зрения его практического применения, может оказаться совершенно нереализуемым результатом технической виртуозности. Одновременно нововведения, весьма скромные по своему интеллектуальному наполнению (например, открытие сети ресторанов Макдональдс), могут вылиться в гигантский, высокорентабельный бизнес.[33]

Настоящие новшества способны создавать такие рынки, о которых невозможно было даже подозревать. Например, все прекрасно обходились без копировальных автоматов до тех пор, пока компания Ксерокс не предложила миру свою продукцию; лет через пять после этого уже ни один офис не мог представить своего существования без копировальных автоматов.[34]

Систематический инновационный процесс состоит в целенаправленном и организованном поиске изменений и в систематическом анализе потенциала этих изменений как источника социальных и экономических нововведений.

П. Друккер выделяет семь областей анализа изменений, то есть семь источников инновационных идей:

1) неожиданное событие (для предприятия или отрасли) – неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие;

2) неконгруэнтность – несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;

3) нововведения, основанные на потребности процесса;

4) внезапные изменения в структуре отрасли или рынка.

5) демографические изменения;

6) изменения в восприятиях; настроениях и ценностных установках;

7) новые знания (как научные, так и ненаучные).[35]

Благодаря умению воспользоваться неожиданными благоприятными ситуациями достигла своих высот и передовая японская электронная компания Мацушита (более известная по своим фирменным названиям Панасоник и Нэйшнл).

Нововведения, в основе которых лежит основополагающая блестящая идея, в количественном отношении перекрывают все виды нововведений, вместе взятые. Достаточно вспомнить историю появления застежек типа «молния», шариковых авторучек, баллончиков с аэрозолями, колец-открывалок на банках с пивом и др.

Вместе с тем блестящие идеи – наиболее рискованный и наименее надежный источник инновационных возможностей. Процент неудач здесь велик, как нигде более. Из каждой сотни патентов на нововведения подобного рода только один оправдывает расходы на разработки, и только один патент из пятисот перекрывает текущие расходы. Никто не может сказать заранее, какие нововведения, основанные на блестящей идее, имеют шанс на успех, а каким суждено потерпеть неудачу.[36]

Проведение таких мероприятий, как систематическое вытеснение всего отжившего и устаревшего; анализ производственно-хозяйственной деятельности компании, выпускаемых продуктов (услуг), технологий и рынков и определение инновационного разрыва и инновационной потребности, дает возможность компании сформулировать предпринимательский план с подробно разработанными задачами по инновационной политике.

Наличие такого плана позволяет рассчитать финансовые ресурсы, необходимые для проведения того или иного инновационного мероприятия. Но самое важное – это то, что план позволяет определить потребность в людских ресурсах, их качестве и квалификации. План только тогда превратится в эффективное руководство к действию, когда для реализации намечаемого мероприятия будут выделены исполнители, в распоряжение которых будут предоставлены все нужные данные, инструменты и финансовые ресурсы, при этом должны быть четко обозначены сроки исполнения задания.

Ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией называется проектом.

При планировании инновационного проекта необходимо четко обозначить цель и пути ее достижения: материальные ресурсы, людские ресурсы, сроки, бюджет, коммуникации. Принципиальная схема системного представления проекта представлена на рис. 13[37].

 


SН - существующее (начальное) состояние системы;

SK - желаемое (конечное) состояние системы;

ТН - начало проекта;

ТК - окончание проекта

|X| - вектор исходных характеристик системы;

|Y| - вектор конечных характеристик системы.

 

Рис. 13. Принципиальная схема представления инновационного проекта

Для формирования производственного потенциала определяющее значение имеют инновационные проекты, конечной целью которых является новый продукт (товар, услуга).

Жизненный цикл инновационного продукта начинается с фазы исследований и разработок (НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) (еще раньше – инновационная идея!), за ней следует фаза технологического освоение новой продукции и только после этого – промышленный выпуск. Заключительная фаза цикла – фаза снижения объемов производства и продаж. Период времени между появлением новации и ее воплощением называется инновационным лагом. [38]

Жизненный цикл инновационного продукта (инновационного процесса, инновационного проекта) во времени с точки зрения финансовых результатов можно представить в виде графика (рис. 14)[39].

Следует иметь в виду, что инновационные усилия совсем необязательно венчаются триумфом. Имеется большая вероятность неудач и еще большая вероятность отсрочки получения результатов.

Производство нового рыночного продукта – дело дорогостоящее и рискованное. Чем больше степень новизны и технического совершенства товара, тем большему коммерческому риску подвергается фирма. Особенно он велик при выпуске принципиально нового изделия, не имеющего близких аналогов: совершенно неясно, как примут его покупатели.

 
 

 


И – идея;

Н – НИР (научно-исследовательские работы);

О – ОКР (опытно-конструкторские работы);

П – точка начала производства;

ТО – точка окупаемости.

 

Рис. 14. Финансовые потоки в периоды разработки и внедрения

инновационных продуктов

При планировании инноваций необходимо учитывать неизбежные риски. Инновационный риск — это вероятность потерь, возникающих при вложении предпринимательской фирмой средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Друккер указывает на интересную деталь: [40] «Преуспевающих новаторов объединяет одно характерное качество – они консервативны». Все преуспевающие новаторы и предприниматели предпочитают не рисковать. Они стремятся учитывать возможный риск с целью его всемерной минимизации. Если бы они поступали иначе, они не достигли бы высоких результатов. Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле?

Подведем итог. Для того чтобы правильно организовать систему планирования инноваций в организации и обеспечить их успешное претворение в жизнь современному менеджеру следует учитывать следующие основные положения:

1. Целенаправленные, систематизированные нововведения начинаются с анализа возможностей: прежде всего, анализируются источники инновационных возможностей. Поиск должен быть организованным и проводиться на регулярной, систематической основе.

2. Нововведения требуют концептуальности и восприимчивости. Следующим императивом нововведений является необходимость исследования ситуации «на местах», в гуще событий и получения информации о настроениях и пожеланиях потенциальных потребителей.

3. Чтобы быть эффективными, нововведения должны быть простыми и направленными. Они должны подчиняться выполнению только одной задачи.

4. Эффективные нововведения начинаются с малого. Т. е. таким образом, чтобы на начальном этапе не требовались бы большие вложения финансовых и людских ресурсов, а ориентироваться при этом следует на небольшой или ограниченный рынок.

5. Нововведения задумываются в основном для выхода на лидирующую позицию. Но это не означает, что целью новаторства обязательно должно быть создание «большого бизнеса».

6. Простота и доступность нововведения – это залог успеха. Нужно исходить из того, чтобы с нововведениями могли работать обычные люди со средними способностями. Более того, чтобы нововведения получили сколько-нибудь широкое распространение, они должны быть доступны людям весьма недалеким. Нужно помнить, что на массовом уровне правит бал некомпетентность, и так будет продолжаться еще необозримое время.

7. Нельзя разбрасываться, преследовать несколько целей одновременно. П. Друккер: «Сконцентрируйтесь!»

 

2.3. Реализация инноваций

 

Схема превращения новшеств в инновации и основную продукцию фирмы по Фатхутдинову показана на рис. 15[41].

 
 

 


НП – новшества покупные;

НПН – новшества покупные для накопления;

НПП – то же на продажу;

НПИ – то же в инновации;

НСИ – новшества собственного производства (разработки), реализуемые в инновациях;

НСП – то же на продажу;

НСН – то же для накопления;

ИПН – инновации покупных новшеств;

ИСН – инновации собственных новшеств;

ОП – основная продукция фирмы

 

Рис. 15. Схема превращения новшеств в инновации

и основную продукцию фирмы

 

Успешная реализация любой инновации зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.

Колоссальная проблема в современном менеджменте – как сделать изменения управляемыми. Можно проследить развитие взглядов на это управление от трехшаговой модели Левина «размораживание-движение-замораживание» (до начала 80-х годов), через целенаправленное воздействие на корпоративную культуру, реинжиниринг, до сегодняшних представлений об организации как социотехнической системе и идее биоинжиниринга: сопряжение воздействия на корпоративную культуру с инжинирингом бизнес-процессов.[42]

Для того чтобы существующее предприятие стало способно к инновационной деятельности, оно должно иметь такую структуру, которая позволила бы вдохнуть в работников предпринимательский импульс. Должны быть созданы условия всемерного поощрения и надлежащего стимулирования предпринимательства. П. Друккер выделяет ряд условий, необходимых для претворения инновационной политики.[43]

1. Следует обратить внимание на то, чтобы все новое создавалось отдельно от старого.

2. Инновационная деятельность должна быть четко разработанной, направленной и иметь поддержку со стороны людей, пользующихся высоким авторитетом. Необходимо выделять работников, персонально ответственных за успех инновационных начинаний. Руководители проекта вправе мобилизовать все необходимые для работы ресурсы – исследовательские, производственные, финансовые и маркетинговые.

3. Вложения в разработку нового ассортимента, а также приносимые им доходы не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия не продержатся на рынке в течение нескольких лет. Участком, по которому обособление инновационного подразделения представляется особенно важным, является оплата и поощрение его работников. На новый проект нельзя взваливать компенсационную нагрузку, которая ему не под силу, но в то же время те, кто работает над ним, должны быть достаточным образом вознаграждены в соответствии с их вкладом. Было бы нереально просить людей заниматься инновационными разработками за зарплату меньшую, чем та, которую они получали за свою предыдущую, традиционную работу. Люди, которых сделали ответственными за претворение в жизнь инновационных идей, должны знать, что в перспективе они могут получать большую зарплату. Нужно учитывать, что они обычно являются хорошими специалистами и им не составит труда перейти на другую, более высокооплачиваемую работу. Поэтому, создавая инновационное подразделение в компании, следует продумать систему оплаты и вознаграждения работников. Руководители Джонсон и Джонсон открывают перед специалистами, успешно разработавшими новый продукт с последующим запуском его в производство, перспективу занять руководящие должности в подразделениях, выпускающих этот продукт. Другой метод – предоставление людям, занятым в инновационных разработках, долю в будущих прибылях. Например, к соответствующему подразделению можно подходить как к отдельной компании, в которой руководящий персонал имеет свою долю в размере 25%.

4. Отдача от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении весьма длительного времени (измеряемого во многих случаях годами) новаторские начинания не дают ни прибыли, ни роста, а только потребляют ресурсы. Затем нововведение в течение длительного времени должно быстро разрастаться и возвращать вложенные в его разработку средства, по меньшей мере, в пятидесятикратном размере, иначе его можно рассматривать как неудачное. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабны. Компания Проктер энд Гэмбл понимает, что с момента начала разработок нового вида продукции до ее поступления на рынок должно пройти 2-3 года. Компания IBM ориентируется на пятилетний срок разработки новой продукции.

5. Требованием, которое необходимо соблюдать при налаживании предпринимательской деятельности в действующей организации, следует считать четкое определение круга ответственных лиц. В мелких компаниях работник, отвечающий за эту деятельность, может иметь ряд параллельных обязанностей. Независимо от того, кому поручили проводить инновационную деятельность и является ли она его основным занятием, ответственность за успех должна лежать как на специально назначенном лице, так и на высшем руководстве.

Дэвид Паккард, основатель Hewlett Packard, на вопрос: «Что является ключом к успеху?» - ответил: «Люди».[44]

Реализацию инноваций в организации осуществляют люди. Поэтому успех инновации в условиях конкретной фирмы определяется готовностью персонала и желанием заниматься инновационной деятельностью.

Типичные носители ролевых функций в процессе нововведений: [45]

«Антрепренер» - ключевая фигура инновационного управления. Энергичный руководитель, поддерживает и продвигает новые идеи, способен к активному поиску нестандартных решений. Антрепренер, как правило, занимает посты руководителя инновационного подразделения, управляющего проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» - специалист и руководитель, в задачи которого входит организация «мозговых штурмов», создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей» - к его характерным чертам относится способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть работники функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» - находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию.

«Лидер» - стремится к новому, умеет общаться с людьми, способен распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в использовании этого потенциала.

«Администратор» - занимается планированием, координацией и контролем реализации инновационного проекта.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. К услугам временных работников прибегают в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала.

Конкурентоспособность современного производства определяется возможностью производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлена избыточностью по всем ресурсам, включая людские. Экономически оправдано использование гибкой занятости в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а, следовательно, и конкурентоспособным.

Другая сторона проблемы – готовность персонала приспосабливаться к новым условиям. Кадровая политика должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требования развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, менять занятие.

Для создания на фирме благоприятной инновационной атмосферы целесообразно использовать богатый мировой опыт такого рода практики. Оправдывают себя как западноевропейские модели (здесь особенно важно правильно налаженная система контроллинга с налаженной системой обратной связи), так и, прежде всего, непревзойденного лидера в сфере инноваторства – Японии. Интересен японский опыт системы кружков качества, построения команд.

Обозначим некоторые направления создания инновационной культуры на предприятии:

1) корпоративная культура;

2) система мотивации персонала;

3) лидер-новатор;

4) построение команд.

Корпоративная культура. Культура компании проявляется в ценностях и деловых принципах, которые руководство пропагандирует и практикует; в этических стандартах и официальной политике; во взаимоотношениях с причастными к ней (особенно с работниками, акционерами, поставщиками и регионом, в котором она работает); в традициях, которых придерживается организация; в процессе контроля; в установках и поведении работников; в легендах, которые люди рассказывают о случаях в организации; во взаимоотношениях равных по чину, в политике организации. Все эти факторы и образуют в совокупности культуру организации. Культура компании - это продукт действия внутренних социальных сил; она представляет собой совокупность ценностей и норм поведения, преобладающих в организации.[46]

Показателен в этом смысле опыт компании Electrolux. Шведы весьма требовательны к условиям труда, если не сказать избалованы удобствами. Завод в Мариестаде, например, сейчас считается уже одним из самых удобных для рабочих. «Нам необходимо, чтобы у работников было положительное отношение к жизни, это один из элементов нашей корпоративной культуры» [47], - говорит директор завода Electrolux в Мариестаде Торбьери Ассарссон. Другой важнейший элемент корпоративной культуры – постоянный диалог менеджеров и работников. На заводе есть специальный ящичек, куда рабочие могут положить листочек со своими идеями. Если предложение будет воплощено в жизнь, то работник в течение года будет получать процент от годовых продаж нового продукта. Обычно это составляет 50 –60 тыс. евро, что при средней зарплате в 2 тыс. евро в месяц выглядит очень привлекательно. Перси Барневик, глава холдинга Investor, однажды заявил: «Самое лучшее, что вы можете сделать в моей организации, - это принять правильное решение. Следующая лучшая вещь – это принять неправильное решение. Вы будете уволены, если не примете никакого решения».[48]

Система мотивации персонала. Мотивацию можно построить на теории ожидания, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. Мотивация является функцией фактора ожидания: «затраты труда – результаты», «результаты – вознаграждение».[49] Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

По теории ожидания простое уравнение действенности имеет вид:

 
 

 

 


Чтобы предъявлять высокие требования к персоналу, следует адекватно оценивать работу. Но параллельно с ростом заработной платы повышается спрос с работников – требование дисциплины, увеличение объема работ. В итоге на фирму приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может – уходят. Необходимо сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство.

Лидер-новатор. «Лидер живет в поле со своими войсками» - Г. Росс Перо.[50] Чтобы обеспечить успех нововведений менеджер должен осуществлять стратегическое лидерство, служить «свечой зажигания», увязать все работы воедино и побудить людей хорошо выполнять их.

Team building (построение команды). Огромную роль в улучшении инновационного климата играет организация работы в командах. Идея роли команд в современных организациях, доказавшая свою плодотворность в Японии, стране, где групповая ориентация членов общества является одним из важнейших элементов культуры, постепенно стала почти общепринятой в большинстве развитых стран.

Команда – группа людей (как правило, небольшая), которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергетический эффект. Суть синергетического эффекта состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь.

Для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру.

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики выступает интеграция усилий персонала и корпорации – вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура.

Существуют факторы, усиливающие новаторскую деятельность: [51]

q поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию;

q сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

q возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

q поощрение совмещения профессий;

q преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

q предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

q проведение регулярных совещаний рабочих групп;

q логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Таким образом, для успешной реализации на фирме инноваций необходима структура управления, создающая инновационный климат и условия для его реализации. Для успеха фирмы на рынке сегодня (и завтра!) жизненно необходима постановка креативного типа мышления.






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.