Стратегии фокусирования - нишевые стратегии ориентированы на четкий целевой рынок и лучшее обслуживание клиентов этого рынка по сравнению с конкурентами.

1. Фокусирование на низких издержках – японский вариант.

2. Фокусирование на дифференциации (производство престижных товаров).

Преимущества достигаются при следующих условиях:

- размеры ниши обеспечивают прибыльность фирме;

- ниша имеет хороший потенциал роста;

- наличие достаточных знаний и ресурсов для эффективного обслуживания ниши;

- конкурент не рассматривает нишу в качестве привлекательной части рынка;

- фирма защищена от давления конкурентов высокой приверженностью потребителей к ее продукции.

Основа защиты фирмы от сил конкуренции – особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать свою нишу. Специализированные знания - барьер для вхождения в данную нишу со стороны других фирм и товаров заменителей.

Опасности стратегии фокусирования:

1. Усиление разрыва в издержках между компанией и другими фирмами может свести на нет преимущества дифференциации, нацеленной на узкую целевую группу;

2. Стирание различий между целевыми рынками;

3. Конкуренты могут найти целевые группы внутри ниши, и путем дробления сводят на нет преимущества стратегии фокусирования.

Для сохранения конкурентоспособности необходимо создавать новые конкурентные преимущества и проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

В реальной практике любая стратегия имеет разные модификации. Практический выбор вида стратегии по каждому продукту любая организация должна сделать в зависимости от сферы достижения конкурентного преимущества. Для каждого конкретного продукта или бизнеса должна быть определена лишь одна из базовых стратегий.

При анализе важно выделить базовые характеристики и определить их отличительные особенности для каждой стратегии (табл. 2). Существуют следующие шесть характеристик:

1. стратегическая цель;

2. основа конкурентного преимущества;

3. номенклатура изделий;

4. особенности производства;

5. особенности маркетинга;

6. система поддержки стратегии

таблица 2.

Основные различия базовых стратегий конкурентов

Для выявления стратегий конкурентов информацию о конкурентных стратегиях заносят в таблицу 3.

Таблица 3.

Описание базовых стратегий конкурентов.

И.Ансофф предложил следующие альтернативы развития в зависимости от ситуации (табл.4)

Таблица 4.

Виды стратегий

Продукт     Рынок	Существующий (производится на данный момент)	Новый (модифицированный, с новыми характеристиками)
Существующий (старые, известные потребители)	Проникновение на рынок - увеличение потребления существующими потребителями	Развитие продуктаСохранение старых потребителей путем предложения им продукта с новыми свойствами
Новый (потребители, с которыми раньше не работали)	Развитие рынка Расширение группы потребителей товара	Диверсификация Переход на работу с другими потребителями или продуктами

Проникновение на рынок – расширение доли рынка компании при продолжении выпуска традиционного продукта. Оно возможно, если:

1. Рынок растет, увеличивается количество потребителей и интенсивность потребления.

2. Предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество, значимое для потребителей за счет большей ценности продукта, лучшей степени распределения, большей лояльности потребителей к марке.

Для ее реализации используют мероприятия в области маркетинга: снижение цены, уменьшение веса и форм упаковки, стимулирование использования дополнительных функций товара. Благодаря этому повышается частота потребления продукта. Эти мероприятия могут применяться в рамках других стратегий, имея в виду набор целенаправленных действий по удержанию внимания к продукту существующих потребителей и расширение целевой группы.

Развитие рынка применяют, когда исчерпаны возможности по привлечению и удержанию традиционной группы потребителей. Существующий продукт предлагают либо:

· Потребителям других географических регионов. Усилия направляют на расширение сети сбыта в других территориях страны или за рубежом.

· Другим группам потребителей (расширение целевой группы) на существующем географическом регионе, где работает предприятие.

При этом необходимо исследование потребностей и предпочтений новой целевой группы и анализ соответствия фирменного продукта выявленным потребностям.

Фирма «Джонсон и Джонсон», выпуская крема и масло для детей, предложила их женщинам, мотивируя покупку тезисом, что их кожа будет как у младенца.

Фирма «Джилет» предлагает бритвенные станки не только мужчинам, но и женщинам.

Для успешной реализации этой стратегии необходима соответствующая технологическая база и производственные мощности и возможно еще небольшая их модификация.

Развитие продукта - выпуск нового продукта, ориентированного на существующий рынок или целевую группу. Если компания не уделяет должного внимания развитию новых продуктов, то через некоторое время она непременно будет вытеснена с рынка конкуренцией.

Важно определить в какой степени необходимо развитие, а не решать, нужно или нет развитие продукта. Направления развития продукта:

- Добавление новых потребительских ценностей – модификация продукта без изменения его базовых свойств;

- Расширение товарной линии;

- Разработка новой более прогрессивной технологии производства, например, на основе новых материалов.

Успешная реализация стратегии зависит от наличия и состояния НИОКР, главной задачей которых служит разработка нового и совершенствование существующего продукта.

Диверсификация – переход на совершенно новые виды деятельности, как в области продукта, так и рынка. Возможные варианты:

1. Связанная диверсификация - новое направление существенно отличается от традиционного продукта и рынка, сохраняя при этом отраслевую принадлежность.

2. Несвязанная диверсификация. Если продолжение существующей деятельности становится невыгодно из-за изменений во внешней среде, то реализуют следующие виды стратегий:

- Используют ключевые компетенции и потенциальные возможности технологии и производства, маркетинга и т.д. для производства нового вида деятельности.

- Поиск принципиально новых видов деятельности, построенных на инновациях – новая сфера может быть сопутствующей, либо отличной.

Стратегии связанной диверсификация - интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных предприятий. Производители турбин разной мощности создают единое предприятие путем слияния или поглощения.

Прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает рост фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм).

Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками. Благодаря применению этого варианта стратегии можно снизить затраты и зависимость от поставщиков. Кроме того поставки могут стать новой сферой бизнеса компании.

Возможна и комбинация перечисленных выше стратегий. Производственный цикл автомобильной компании “Форд” одно время начинался с производства стали и заканчивался продажей автомобилей.

Стратегии несвязанной диверсификации применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли и с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, обуславливающим выбор этого варианта стратегий, относятся:

· насыщение рынка или сокращение спроса на продукт вследствие старения отрасли;

· наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности;

· новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, персонала, комплектующих и т.п.

· антимонопольное регулирование запрещает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

· возможность сокращения налогов;

· возможность облегчения выхода на иностранные рынки;

· возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.

Основные варианты стратегий включают: концентрическую, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию

Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п.

Горизонтальная диверсификация предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии, отличной от существующей технологии. По своим качественным характеристикам новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, поскольку он также ориентирован на потребителей основного продукта. С точки зрения конкурентоспособности важно, чтобы фирма была компетентна в производстве нового продукта.

Рост фирмы при конгломеративной диверсификации происходит за счет нового продукта, технологически не связанного с производимым продуктом. Он реализуется на новом рынке. Успешное применение этого вида стратегии зависит от многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Поэтому - это наиболее сложный для реализации вариант развития.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать, для дальнейшего роста и обновления бизнеса.

Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения: перегруппировка сил, сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая.

При стратегии перегруппировки сил фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными или интегрированными предприятиями, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия.

Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии перегруппировки сил, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.

Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.

Стратегия сиюминутного успеха или “сбор урожая” предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может привести к неплохим результатам в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.

В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц.

Целесообразность применения того или иного вида стратегии зависит от конкретной ситуации на рынке и возможностей стратегической единицы и предприятия в целом. Для выбора варианта стратегии А.Томпсон и А.Стрикланд предложили следующую классификацию (Рис.1).

Привлекательность отрасли высокая

1. Развитие продукта 1. Концентрированный рост

2. Горизонтальная интеграция 2. Интегрированный рост

3. Ликвидация 3. Концентрическая

4. Сбор урожая диверсификация

5. Совместные предприятия

Конкурентная позиция слабая Конкурентная позиция сильная

1. Диверсификация 1. Диверсификация:

2. Сокращение Концентрическая

Сокращение издержек Горизонтальная

Перегруппировка сил Конгломеративная

Ликвидация 2. Совместные предприятия в

новой области

Привлекательность отрасли низкая

Рисунок 1. Возможные варианты стратегии бизнеса в зависимости от привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия.