Реализация. В течение 1995—1996 гг. в прямом соответствии с направлениями, изложенными в программе, Dell провела кампанию

В течение 1995—1996 гг. в прямом соответствии с направлениями, изложенными в программе, Dell провела кампанию, которая должна была ликвидировать разрыв между негативным восприятием Dell во внешней среде и позитивным положением вещей на самом деле

§  Dell — хорошо управляемая компания. Были организованы многочисленные встречи исполнительного директора компании Майкла Дэлла (Michael Dell) с промышленными и финансовыми журналистами в таких изданиях, как: Bloomberg, New York Times, Wall Street Journal, CNN, Fortune, Business Week, Forbes и других, чтобы обсудить стратегические инициативы компании Dell, включая ее планы, связанные с ростом. Были проведены брифинги для аналитиков с предоставлением широчайших обзоров результатов работы компании Dell и ее планов. Журналистам, освещающим работу Dell, были представлены новые руководящие сотрудники компании. Новый завод в Малайзии был позиционирован как олицетворение азиатской стратегии. Во время объявления положительных финансовых результатов компании М. Дэлл был открыт для общения с представителями основных финансовых СМИ благодаря спутниковым интервью и другими обычными способами. Представители СМИ приглашались на встречи аналитиков.

§  Dell — лидер индустрии. На презентациях новые товары позиционировались как имеющие сильнейшее влияние на развитие индустрии. Общенациональным средствам массовой информации предлагались к публикации статьи, подводящие к выводу о том, что Dell играет существенную роль в своей отрасли индустрии. Было проведено большое мероприятие для сотрудников (на тему Олимпиады), обыгрывающее презентацию сервера в 1996 г., чтобы сообщить всем о лидирующих позициях Dell и напомнить о прошлых успешных презентациях продуктов Dell. Регулярно анонсировались наиболее ожидаемые промышленные показатели.

§  Подход Dell, связанный с прямыми продажами, оправдан и имеет блестящее будущее. С помощью широкой PR-кампании Dell удалось связать представление о своей знаменитой низкой капиталоёмкости (и соответственно высокой прибыльности) со структурой прямых продаж, осуществляемых компанией. Dell удалось позиционировать растущий объем продаж через Интернет как естественное продолжение своей модели прямых продаж, а не как нововведение. Компания приглашала к себе аналитиков, чтобы продемонстрировать действенность своей модели прямых продаж, благодаря которым ежедневно совершается 50 тыс. контактов с клиентами. В связи с этим Dell сделала заявку на то, чтобы считаться «барометром» отрасли. Dell считала, что шаги по улучшению работы с прямыми продажами, предпринимаемые ее конкурентами, являются доказательством ее мудрой стратегии. В течение всего этого времени реклама, маркетинг, PR, связи с сотрудниками были постоянными адресатами ее ключевых посланий.

Оценка

§  В обзорах промышленных аналитиков, так же как и в деловых и торговых СМИ, рейтинг Dell, отражающий качество управления, подскочил с 13% в 1994 г. до 32% в начале 1997 г.

§  Такие же обзоры показали небольшой прирост в рейтинге Dell как лидера в технологии с 4% в 1996 г. до 9% в начале 1997 г.

§  Исследования также отметили скачок в рейтинге Dell, отражающем показатели инновационной системы прямого распространения, с 5% в 1994 г до 36% в начале 1997 г.

§  Признание Майкла Дэлла мировым корпоративным сообществом как опытного руководителя бизнеса было подтверждено приглашением выступить на Мировом экономическом форуме в Давосе в Швейцарии.

§  Майкл Дэлл был назван в 1996 г. журналом Business Week в числе 25 ведущих менеджеров. Industry Week признала Dell в числе 100 лучше всего управляемых компаний в 1996 г. Роль компании Dell как лидера отрасли, оказывающего широкое влияние, теперь регулярно подтверждается сообщениями в прессе. В качестве примера можно привести следующие публикации: «Рост доходов компании Dell на 58% показывает ее силу на рынке ПК» (август 1996 г., New York Times) или «Выпустив на рынок новый сервер, Dell разжигает ценовую войну» (сентябрь 1996 г, Financial Times)

§  Если в 1994 г из 28 финансовых аналитиков, отслеживающих ситуацию в ПК-индустрии, акции Dell рекомендовали покупать 11 аналитиков, то к 1996 г. это число возросло до 21

§  Как только инвесторы получили сообщение об улучшении состояния дел в компании Dell, курс ее акций взлетел, поднявшись на 206% в 1996 г. Доходы выросли на 169% за 1996 финансовый год. Все оставшиеся сомнения по поводу важности прямых продаж для успешного маркетинга ПК были сняты после недавнего выхода в журнале Fortune статьи под заголовком: «Compaq завидует Dell», в которой рассказывалось о том, что главный соперник Dell взял на вооружение систему распространения, очень похожую на ту, которая используется в Dell.

62. Шприцевая паника вокруг компании Pepsi Cola

Обзор

10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из того же Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.

В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом. Эта угроза была вызвана, во-первых, тем пристальным вниманием общества и регулирующих органов, которое появилось после обнаружения шприцев, а во-вторых, тем, что пугающие образы потенциально инфицированных шприцев в банках с Diet Pepsi могли нанести урон пику продаж, ожидаемому по случаю празднования Дня 4 июля. Поскольку с точки зрения технологии производства не существовало никакого разумного объяснения целой серии этих событий, FDA рекомендовало не реагировать на эти сообщения СМИ, не привыкшие к подобной реакции производителя, который ориентировался в этом случае на утверждение, что этот продукт был крупномасштабной подделкой. Это не вызывало доверия у СМИ, и они продолжали упорствовать, рассказывая о претензиях «жертв» и ожидая разъяснений от компании Pepsi Cola.