Структура и оценки эффективности службы маркетинга.

Структурная схема отдела маркетинга ОАО «ЧЭАЗ» изображена на рис.2.

Служба маркетинга непосредственно подчиняется только директору по продажам, но при этом взаимодействует с финансово-экономическим отделом, отделами по развитию, по производству, управлению качеством, персоналом (Организационная структура ОАО «ЧЭАЗ»).

1.ГРУППА АНАЛИЗА ИНФОРМАЦИИ.

Штат - 2 специалиста (маркетологи).

Задачи группы:

Ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:

Внутренняя первичная и вторичная информация (объемы продаж, ассортимент и т.д.);

Внешняя первичная и вторичная информация (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);

Приведение информации в формализованный вид;

Формирование отчетов по следующим направлениям:

• Оперативная информация;
• Тактическая информация;
• Стратегическая информация;
• Определение размера и направлений расходования средств для получения необходимой информации.

2. ГРУППА МАРКЕТ-ИССЛЕДОВАНИЙ.

Штат - 3- специалиста (2- маркетолога, 1 - социолог или психолог).

Задачи группы:

• Исследование процесса продажи товара;
• Исследование конкурентов (на основе отчетов Группы анализа информации)
• Исследование покупателей:
• " Устный" опрос;
• Опрос техническими средствами.
• Определение размера и направлений расходования средств для проведения исследований.
• Исследование новых и перспективных товаров.

3. ГРУППА по рекламе и Public Relations.

штат - 2 специалиста по рекламе и/или PR.

Задачи группы:

• Определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;
• Организация рекламной деятельности;
• Определение размера и направлений расходования средств, для осуществления рекламной деятельности;
• Выбор средств и методов рекламы;
• Подготовка содержательной части рекламы;
• Координация рекламной деятельности;
• Измерение и контроль эффективности рекламы.
• Разработка и внедрение имиджа КТД " К+".

Смета затрат на организацию службы маркетинга в приложении.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

1. Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

2. Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш;

3. Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

4. В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:

ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.+ Ппрог.) х К1 х К2

где, Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием. Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.
Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.
Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.
При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).

Исходя из данных SWOT анализа компании и учитывая возросшую конкуренцию на рынке, необходимо развитие коммуникативных связей компании с рыночными и административными структурами.

Это предполагает:

- подготовку и проведение рекламных кампаний,

- участие в престижных некоммерческих мероприятиях («паблисити»);

- проведение выставок, презентаций, демонстраций;

- поощрения покупателей;

- стимулирование работников сбыта и продавцов;

- налаживание отношений с администрацией;

- формирование положительного имиджа предприятия.

Мотивация создания и более активного использования PR службы в структуре компании имеет ряд оснований.

Во-первых, бизнес сегодня рассматривает PR не как инструмент создания паблисити или односторонней коммуникации с общественностью, а как процесс диалога и достижения компромисса с ключевыми для себя группами общества, как новый подход к налаживанию плодотворных отношений со стратегически важными группами общественности.

Естественно, чтобы успешно выполнять такую задачу, руководство PR -отделов должно превратиться из бывших «ремесленников» коммуникационных технологий в современных «менеджеров» стратегической коммуникации.

Во-вторых, распространенным стал прагматический подход к PR, использование его инструментария как средства повышения эффективности бизнеса. PR помогают корпорациям строить связи, которые:

а) экономят средства, ранее шедшие на разного рода тяжбы и улаживания конфликтов с государственными органами, судебные разбирательства и противостояния, преодоление бойкотов и других форм давления;

б) позволяют избегать потерь в прибылях вследствие натянутых отношений с общественностью, часто выливавшихся в организованные массовые действия против компаний;

в) помогают «делать деньги» с помощью налаживания связей с клиентами и законодателями.

В-третьих, руководство компаний теперь ожидает от PR - специалистов помощи в разработке стратегии связей с различными группами общественности, причем стратегии, базирующейся на научных исследованиях и двусторонней коммуникации с ключевой общественностью.

Руководство как предпринимательских, так и непредпринимательских организаций сегодня желает знать, что интересует общественность, каковы потребности, ориентации и установки различных групп населения, что происходит в других организациях.

Аргументировано ответить на такие вопросы может только профессионально обеспеченная и организационно структурированная PR служба.

Необходимость создания PR службы обуславливается все более жесткой конкурентной борьбой на рынке. Компании нужен эффективный менеджер, который может представлять ее интересы на разных уровнях.

3.2 Основные направления и перспективы развития ОАО «ЧЭАЗ»

Основные направления деятельности предприятия:

1. Укрепление позиций ОАО «ЧЭАЗ» на рынках сбыта низковольтных аппаратов и НКУ.

2. Сохранение финансовой устойчивости предприятия.

3. Совершенствование продуктовой стратегии, в том числе:

- сохранение существующей производственной базы по выпуску полной гаммы устройств релейной защиты и автоматики, расширение данной продуктовой линии за счет освоения комплектов микропроцессорной защиты и частичное технологическое переоснащение производства РЗА;

- расширение объемов производства НКУ за счет наращивания мощностей производства путем оснащения современным технологическим оборудованием;

- широкомасштабный выход на рынок наукоемких, высокотехнологичных изделий мехатроники;

- глубокая модернизация продуктовой линии низковольтных аппаратов с целью ликвидации устаревших и малорентабельных изделий и постановка на производство современных аппаратов массовых серий.

4. Сбалансированное управление человеческими ресурсами в целях омоложения коллектива, привлечение высококвалифицированных специалистов.

5. Дальнейшее развитие и внедрение IT – технологий.

6. Для создания предпосылок к внедрению интегрированной системы управления производством уровня MRP – 2 начаты работы по закупке и адаптации программного комплекса «TechnologiCS» фирмы «Csoft». Данный комплекс обеспечивает автоматизированное проектирование технологической документации, формирование материальных и трудовых нормативов, создание первичной базы для управленческого учета.

7. Подготовка сертификации международной системы управления качеством ИСО новой версии.

8. Более интенсивное использование сети Интернет, а именно:

· Проведение первичных исследований с использованием различных классических методов, таких, как опрос, анкетирование, интервью;

· Организация виртуальных выставок продукции завода;

· Размещение рекламы на тематических сайтах;

· Консультирование заинтересованных предприятий посредством электронной почты;

При создании рекламы в Сети нужно учесть ряд отличительных особенностей Интернета, поэтому целесообразнее прибегнуть к услугам специалистов в этой области.

Перспективы развития ОАО «ЧЭАЗ» следующие:

1) занятие новых ниш на рынке за счет освоения новых продуктовых линий;

2) усиление позиций на рынке обеспечит возможность увеличения объемов продаж и производства не менее 30% в год;

3) обеспечения снижения затрат по производству продукции не менее чем на 25% в год за счет внедрения эффективных технологий и комплексной информатизации;

4) за счет упомянутых в пункте 3 мероприятий возможность обеспечить устойчивый рост физического объема производства не менее 30% в год, за счет этого планируется создать источники инвестиционных программ социального развития коллектива и сохранить статус ОАО «ЧЭАЗ» как одного из крупнейших предприятий электротехники.