Морально-психологічні засади управлінської діяльності

Зростання ролі морально-психологічного чинника в управлінні є закономірним для цивілізованої економіки (лат. moralis, mores — “вдача”, “натура”, “склад душі”, “звичка”), актуалізує значення особистості. Моральність — це вимір, який визначає поведінку людини, її ставлення до суспільства, містить внутрішню потребу особистості здійснення моральних дій та вчинків. Але не завжди управлінці дотримуються моральних норм, не завжди одні й ті самі дії, вчинки, поведінка у різних країнах набувають однакової етичної форми та етичної оцінки.
Неетична поведінка керівника є деструктивним, деморалізуючим чинником, може зруйнувати психологічну цілісність організації. Здебільшого її спричинюють:
1. Конкурентна боротьба, значний обсяг “тіньової” економіки, що знецінює етичні проблеми. Однак це не є підставою для порушень загальноприйнятих правил управління, економіко-етичної, правової та етико-психологічної основи управлінської діяльності. Діловий ризик не повинен виходити за межі закону. Керівник має пам'ятати, що професіоналізм, патріотизм, порядність і відповідальність — важливі складові його морального авторитету, ігнорування яких значно послабить його позиції.
2. Морально-психологічна непідготовленість управлінців, яка проявляється в патологічному ставленні до грошей, нерозумінні важливості спрямування доходів на розвиток, підвищення конкурентоздатності організації. Вона не сприяє позитивній репутації керівника серед партнерів та в суспільстві загалом. Великої шкоди репутації керівників завдає незнання етико-технологічних аспектів ведення переговорів, психологічних прийомів переконуючого впливу, етнопсихологічних особливостей етики інших народів (міжнародної етики), етики відносин зі співробітниками, споживачами, партнерами, конкурентами тощо.
3. Загальне зниження ролі етики в організації, суспільстві, низькі моральні якості співробітників організацій, фірм, відсутність стимулювання етичної поведінки керівників. На противагу їм створюють комітети з етики (для повсякденного оцінювання етичної практики), запроваджують спеціальні посади з етики (адвоката, соціального працівника тощо).
Поєднання етики і психології невипадкове, адже вони, хоч і є самостійними галузями наукового знання, функціонують у тісному взаємозв'язку.

Етика (лат. ethica, від грец. ethos — вдача, звичка) — філософська дисципліна про походження і сутність моралі; норми поведінки, сукупність моральних правил соціальної спільноти.

Етика як система моральних принципів, як загальна характеристика поведінки людей, котра відповідає або не відповідає моральним вимогам, роз'яснює моральне значення конкретних дій, мотивів, характерів, які вивчають психологи. Вона зобов'язує людину відрізняти правильну поведінку від неправильної, а психологія розкриває психічну природу конкретних виявів поведінки і умови формування цих моральних явищ. Специфіка дотримання моральних принципів полягає в тому, що забезпечення загального блага іншої людини є особистісним мотивом, потребою.
Такі компоненти морального здоров'я учасників управлінського процесу, як моральні переконання, моральні якості (почуття відповідальності, совість, безкомпромісність тощо), моральні звички, здібності та дії, регулюють процес формування професійних навичок в управлінській діяльності. Високий рівень моральної культури особистості дає людині змогу не тільки свідомо долати негативні риси свого характеру, а й інтенсифікувати свою інтелектуальну та фізичну працю.
Утвердження інтересів представників ділових кіл залежать і від того, наскільки вони послідовно втілюють у своїй управлінській діяльності загальнолюдські норми й принципи, дотримуються поведінки, яка передбачає певний тип моральних відносин в різних сферах вияву етики: порядність — візитна картка ділової людини; рекламуючи себе, не ганьби своїх суперників; умій обирати партнера, підтримуй стосунки з ним тощо. В реальному житті існує певна відмінність між моральними нормами в організації та етикою відносин установи з навколишнім середовищем.
Етика відносин усередині організації. Основоположними для неї є такі принципи:
— відповідність моральних цінностей організації загальнолюдським цінностям;
— відповідність моральних цінностей організації її соціокультурному та етнопсихологічному контексту;
— орієнтація, інтегрування інтересів працівників навколо поставлених цілей;
— свідома трудова дисципліна;
— орієнтація на потреби й можливості людини;
— моральна задоволеність осіб організації комунікативними зв'язками, взаємодією, спільною трудовою діяльністю;
— моральна захищеність особистості в організації;
— моральна зацікавленість працівників в опануванні моральними цінностями;
— стимулювання етичної поведінки працівників, наявність в організації моральних традицій.
Етика зовнішніх відносин. Її вимоги залежать від об'єкта ділового контакту. У відносинах із співробітниками головне — відсутність будь-якої дискримінації у сфері зайнятості; особливий статус працівників із обмеженою дієздатністю; охорона здоров'я і техніка безпеки; обговорення кар'єри тощо.Етика відносин із споживачами передбачає дотримання гарантування безпеки товарів, надання інформації про товари та технологію їх виготовлення, право вибору покупцем товару, врахування вимог споживачів, зменшення забрудненості та шкідливості товарів тощо. Етика відносин із партнерамиґрунтується на дотриманні зобов'язань, недопущенні маніпулювання інвестиціями, урахуванні інтересів партнерів під час розподілу прибутку. Етика відносин з державою передбачає добросовісну звітність, дотримання законодавства, виконання державних замовлень у зазначені терміни, уникнення хабарництва у відносинах із державними службовцями. Міжнародна етика охоплює етичні стандарти, прийнятні у всьому світі, налаштовує на врахування національної культури, залучення до роботи в компанії місцевого персоналу, підтримання країн, що розвиваються, дотримання відповідальності між країнами в умовах вимушеного закриття підприємств.
У внутрішніх і зовнішніх відносинах не слід ігнорувати загальнолюдські норми й правила, а також такі моральні якості, як добро, совість, обов'язок, честь, гуманність, справедливість, відповідальність.
На зміст моральних понять впливають часові, національні, релігійні та інші чинники (те, що є моральним у певний час, в одного народу, може сприйматися як аморальне за інших історичних умов, у моралі іншого народу).
Моральність — важлива умова повноцінного розвитку керівника. Тому професійні якості особистості необхідно розглядати разом з її моральними нормами. Такий підхід образно аргументований у народній мудрості: той, хто встигає у науці, але відстає від моральних норм, більше відстає, ніж встигає. Досвід ринкової економіки теж підтверджує ефективність базованих на принципах справедливості, порядності, гуманізму управлінських дій. Аморальна поведінка керівника спричинює погіршення людських взаємин, моральну ерозію.
Важливими рисами професіоналізму керівника є його здатність до виявів гуманізму, поваги, справедливості, визнання прав людини, усвідомлення того, що управлінська діяльність потенційно володіє морально-виховними можливостями.
Прийняття особистістю конкретних управлінських рішень пов'язане із психологічними труднощами, спричиненими необхідністю діяти у площині моральних норм і спокусою матеріального самозбагачення, іноді всупереч закону. Коли вибір форм економічного зростання не суперечить загальнолюдським нормам моралі, досягається не за рахунок добробуту людей, професійна управлінська діяльність заслуговує визнання як високоморальна. Аморальні, беззаконні форми досягнення успіху в управлінні не можуть бути віднесені до жодної системи моралі. Якщо керівник не дбає про інтереси фірми, про співробітників, а прагне лише до власного збагачення, досягає успіху завдяки іншим, він свідомо порушує моральні принципи і правові норми. Для такого керівника мораль — перешкода в життєвій боротьбі, бо вона вимагає дотримання суспільних інтересів, відповідних правил чесності.
Обов'язковим елементом і умовою ефективної управлінської діяльності є задоволеність працівників організації роботою.

Задоволеність — показник ефективності діяльності, пов'язаний із виконанням спільного завдання та системою міжособистісних відносин.

Йдеться про задоволеність спільною діяльністю. Вона передбачає емоційну та моральну задоволеність.

Емоційна задоволеність — показник ефективності діяльності, пов'язаний із системою міжособистісних відносин.

Емоційна задоволеність виявляється у позитивному сприйманні навколишнього середовища, інших людей, самого себе та своєї діяльності.

Моральна задоволеність — показник правильності морального вибору.

Вияв цього різновиду задоволеності пов'язують із активністю людини, яка спрямована на правильний моральний вчинок чи дію.

Моральна задоволеність керівника — показник ефективності управлінської діяльності, пов'язаний із системою морального вибору.

Здійснивши моральний вчинок, людина відчуває почуття задоволення, усвідомлює, що її совість чиста. І навпаки, усвідомлення, що вчинок далекий від норм моралі, позбавляє людину внутрішньої рівноваги. Тривалі переживання щодо правильності морального вибору в управлінській ситуації спричинюють психічні перевантаження з усіма їх наслідками.
Основна рушійна сила, що спонукає людину до моральної діяльності, — це моральні потреби, які виявляють моральне обличчя особи у ставленні її до дійсності і самої себе, міру її самовимогливості.

Моральні потреби — поняття, яке відтворює позитивне громадське оцінення індивідуальних запитів особистості; суспільно (зокрема морально) санкціонована міра потреб, що стосується як їх складу, рівня, так і способів задоволення.

Вони функціонують як своєрідний пусковий механізм у боротьбі добра і зла, що й робить їх актуальним об'єктом управлінської діяльності.
Основою професіоналізму кожного керівника, критеріями оцінювання діяльності всіх учасників ділової взаємодії є моральні традиції: чесність, професійний обов'язок, честь, гідність. Вони надають управлінській діяльності високоморального характеру, а повсякденне їх дотримання є запорукою продуктивності ділових угод.Ї
Ще одним показником професійної управлінської діяльності керівника з позицій етики є дотримання моральних принципів взаємодії, в процесі якої реалізуються соціальний, психологічний контакти, пов'язані із психічним станом їх учасників. Взаємодія немислима без спільної матеріальної і духовної діяльності. Незадоволені потреби призводять до безпринципності, деградації особистості. Саме тому свою професійну діяльність керівник повинен будувати на основі моральних засад співробітництва.
На продуктивність управлінської діяльності впливає також рівень соціально-моральної зрілості особистості, її критерії — трудова дисципліна, розвинуте почуття відповідальності, потреба в турботі про інших людей, здатність до активної участі у житті суспільства, ефективного використання знань і здібностей, до психологічної та моральної близькості з іншою людиною, до конструктивного розв'язання різноманітних життєвих проблем на шляху самореалізації. Реальними показниками соціально-моральної зрілості є також усвідомлення професіоналами економічних інтересів організації, поліпшення споживчої цінності продуктів, охорона здоров'я персоналу, підтримка навчання персоналу тощо. Тільки висока соціально-моральна зрілість учасників професійної взаємодії гарантуватиме досягнення вершин професіоналізму в їх спільній діяльності. Тому вдосконалення моральних якостей керівників не менш важливе, ніж опанування технологічних, економічних, соціальних і психологічних методів керівництва.
Теоретичні етико-психологічні засади управлінської діяльності є підґрунтям професійної етики керівника, яка передбачає наявність теоретико-прикладних етичних знань і практичних рекомендацій, зорієнтованих на якісне виконання адміністративно-господарських функцій. Вона охоплює передовий досвід морально-психологічного розв'язання конкретних проблем управління. До основних її принципів належать:
— гуманізм і демократизм;
— соціальна справедливість;
— суверенність особистості (особиста гідність кожного є недоторканною);
— розкриття інтелектуального потенціалу людей, які працюють поруч;
— постійне вивчення людей, знання їх потреб та інтересів;
— дбайливе ставлення до природи;
— особистий приклад безперервності духовного і професійного вдосконалення.
Розуміння цінності морально-психологічних засад управління характеризує більшість ділових людей. Воно є свідченням морального здоров'я керівників, яке має такі компоненти: моральні почуття, моральну позицію, моральні звички, моральний самоконтроль. Ці компоненти надзвичайно стійкі, характеризують засвоєні особистістю моральні принципи і норми. Усвідомлення керівниками економічної та соціальної цінності морально-психологічного потенціалу людей підвищує їх діловий інтерес до оволодіння знаннями і навичками діагностування стану морального здоров'я працівників, рекомендацій щодо прийняття ефективних заходів усунення його “недуг”. Вважається, що моральне здоров'я доцільніше підтримувати і зміцнювати за допомогою превентивних (запобіжних) заходів, а не після відхилень чи аномальних станів. Кожна людина відповідальна за стан свого морального здоров'я, турбота про нього є також професійним обов'язком керівника організації і невід'ємною частиною управлінської діяльності.
До методів морального впливу керівника на працівників організації належать:
— моральне переконання, що зумовлює свідоме засвоєння етичних знань, формування мотивів опанування конкретних моральних навичок;
— моральний приклад, який характеризується вмінням керівника застосовувати моральні норми і правила поведінки, ділитися власним досвідом. Наслідування при цьому є важливим соціально-психологічним засобом поширення норм моралі та їх переростання у традиції й звички;
— етична консультація (надання порад з етичних питань);
— етична експертиза, яка широко застосовується при розв'язанні конфліктів, що виникають в організації (розгляд етичних питань спеціалістом);
— рольова гра — активний метод, що сприяє набуттю моральних знань, формуванню морального досвіду. Гра розвиває моральну уяву в умовах оперативного прийняття конкретного морального вибору;
— іміджування, яке полягає в умілому моральному звеличуванні добропорядних учинків людей, в моральному захисті тих, хто діє чесно і принципово.
Моральна поведінка керівника, стиль його роботи — це система повсякденних учинків, у яких виявляється його ставлення до людей, суспільства, своєї діяльності. Моральні цінності зумовлюють його повсякденні вчинки. Поведінка керівника має бути реально сприйманим моральним орієнтиром для підлеглих. Уміння та звички керівника, що становлять основу реальних вчинків, є індикаторами його моральних позицій та переконань.
Саме тому оцінюють керівника не за етичною освітою, а за моральними уміннями і звичками.
Моральне обличчя керівника утворюють загальні, конкретні та специфічні моральні якості.

Моральні якості — моральна характеристика найтиповіших рис поведінки індивіда.

До загальних моральних якостей відносять:
• патріотизм — вірність своїй батьківщині, дотримання й розвиток кращих традицій свого народу тощо;
• гуманізм — визнання суверенності особистості й недоторканності її достоїнства, віра в невичерпність людської доброзичливості;
• справедливість — об'єктивне оцінювання індивідуально-ділових якостей і дій людей, визнання їхньої індивідуальності, відкритість до спілкування, самокритичність.
Конкретні моральні якості репрезентують:
• совість — загострене почуття особистої відповідальності перед суспільством і людьми;
• моральна воля — розвинутий самоконтроль, уміння домагатися мети, завойовувати повагу людей;
• професійна чесність — ділова вимогливість, самовіддача в роботі, уміння говорити правду “в очі”;
• організованість — взаємодія індивідуального і спільного, вміння структурувати і програмувати діяльність відповідно до правил і норм організації;
• товариськість — взаємна солідарність, повага і довіра, які утворюють спільність інтересів і цілей;
• мужність — сміливість, уміння переносити особисті неприємності та службові невдачі;
• принциповість — повага думки інших, уміння відстоювати свою і чиїсь позиції.
Серед специфічних якостей виокремлюють:
• скромність — ретельність, розумне використання влади, критичне ставлення до своїх заслуг і недоліків;
• відповідальність — єдність слова і діла, “смак” до ділового ризику;
• щедрість — безкорисливість, надання допомоги людям, співчутливість;
• оптимізм — віра в себе й людей, у свій моральний вибір, краще майбутнє;
• великодушність — терпимість до недоліків людей, уміння прощати образи, не бути злопам'ятним та ін. Вони зорієнтовані переважно на технологію спілкування керівника, на його “ефект чарівності”, є похідними від загальних і конкретних моральних якостей.
Усі моральні якості керівника взаємозалежні, сприяють вияву одна одної, відтворюють цілісну модель морального складу керівника. В організаціях, де турбуються про моральне здоров'я управлінських кадрів, періодично (наприклад, двічі на рік) проводять етикометрію — спеціальне вивчення громадської суспільної думки про загальні, конкретні та специфічні моральні якості всіх керівників.

19. Психологічні особливості планування і прийняття управлінських рішень

Планування і прийняття управлінських рішень є процедурами, спрямованими на виявлення розбіжностей між поточним станом справ ворганізації і його ідеальним баченням, коли встановлюється ірозв´ язується міра неузгодженості між належним і наявним станом речей.

Сутність і особливості планування

Планування є однією з пріоритетних функцій управління, яка охоплюєпроцес підготовки до змін, формування майбутніх варіантів дій.Результатом планування є план — система взаємопов´ язаних, об´ єднаних загальною метою завдань, що передбачають терміни, порядок, послідовність, умови, ресурси (людські, економічні, соціальні) тарезультат виконання. Він містить компоненти, які потребуютьрозв´ язання: що потрібно робити, хто, як і коли буде виконувати цюроботу, якого ефекту (результату) від неї чекати. Складаючи план, керівник повинен уміти прогнозувати і оцінювати майбутнє, готуватись донього. Потрібно враховувати потенційні можливості організації(здібності та професійну підготовленість учасників управління, морально-психологічний клімат в організації тощо), зміни зовнішньогосередовища (вплив на становище організації поведінки клієнтів, конкурентів, зміни законодавства тощо).
Успішна реалізація планівпередбачає ефективну систему комунікацій, участь у діяльностіорганізації всіх співробітників. Тому, перш ніж затвердити план, розробляти стратегію дій або вносити в неї корективи, керівник повиненоцінити ділові та комунікативні можливості організації. Стратегічніможливості організації зумовлюють доступні для неї ресурси, основніділові здібності, баланс ресурсів, види діяльності тощо. Вонистановлять інтегровану сукупність навичок і технологій. Інтегральним єі поняття “ділові здібності”, оскільки воно стосується організації вцілому, а не окремих індивідів.
Особливо важливим для діяльностіорганізації, установи є вміння керівника визначити її загальнуконцепцію, стратегію. Без цього неможливо з´ ясувати місію організації, встановити чіткі довгострокові цілі, сформулювати зрозумілі спільнікроки, спрямовані на їх досягнення.

Стратегія (грец.strategia від stratos — військо і ago — веду) — довгостроковий курсрозвитку організації, який ґрунтується на усвідомленні сутності їївиробничо-господарської та соціальної діяльності, способів досягненняїї цілей.

З огляду на сфери застосування і спрямованість виокремлюють корпоративну й операційну стратегії. Корпоративна стратегія охоплюєвибір установою сфери діяльності, виду бізнесу, ринків збуту товарів чипослуг, визначає загальні межі та напрями розвитку організації. Операційну стратегію розробляютьрізні функціональні відділи організації. Вона спрямована на такі сфери, як виробництво, маркетинг, фінанси й менеджмент людських ресурсів, і єчинником реалізації корпоративної стратегії.
Стратегія — це лишезагальна схема дій, структурувати і деталізувати яку має планування.Процес планування охоплює не тільки організаційні, матеріальні, технічні, технологічні, фінансові, кадрові, а й психологічні чинники: з´ ясування та узгодження намірів (організація повинна координувати рухусіх її підрозділів в одному напрямі або до однієї системи цілей), участь у реалізації намірів (співробітники мають поділяти основніположення стратегії), створення структури прийняття оперативних рішень.
Етапи розроблення і реалізації стратегії організації.Привиробленні стратегії організації необхідно подбати про логічнийвзаємозв´ язок обох її фаз — формулювання та реалізації. У процесірозроблення стратегії окреслюються такі її етапи: визначення місії, цілей і цінностей організації, аналіз навколишнього середовища, з´ ясування завдань, стратегічний вибір можливих альтернатив, аналізальтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей. Позитивневирішення цих питань є підставою для затвердження стратегіїорганізації, після чого настає фаза її реалізації.
1. Місія, цілі та цінності організації.Місія організації має забезпечити усвідомлення персоналом, споживачамиголовного її призначення, тобто тієї користі, яку вона намагатиметьсяпринести суспільству і його громадянам.

Місія організації — лаконічно сформульована причина існування організації, особлива роль для ринку, споживача.

Місія акцентує на потребах споживача, на послугах, на кращихтехнологіях, а не на прибутках організації. Важливе при цьомуврахування національно-психологічних інтересів споживачів, такихетико-психологічних та соціально-психологічних аспектів, яквідповідальність за якість товару, послуг, намагання задовольнитипотреби суспільства, висока культура, традиції, виробничий клімат ворганізації. Ці вимоги поширюються і на цілі (загальні довгостроковіорієнтири) і цінності організації. Традиційно підкреслюють такіцінності, як справедливість, рівність, пріоритетність інтересівспоживачів, якісне обслуговування, соціально-відповідальнапідприємницька діяльність. У психологічному аспекті визначення місії, цілі й цінностей організації є вольовим актом, внаслідок якого обираютьодин варіант із кількох можливих. Загалом визначення місії, цілі йцінностей організації — це з´ ясування намірів і планів фірми.Наприклад, фірма “Моторола” продекларувала свою місію як гідне служіннязадоволенню потреб суспільства, забезпечення споживачів продукцією іпослугами найвищої якості за помірну ціну.
2. Аналіз навколишнього середовища.Аналіз навколишнього середовища передбачає з´ ясування становищаорганізації на конкретний час, охоплює збирання та інтерпретаціюінформації про ділове (внутрішнє і зовнішнє) середовище (людські, економічні, фінансові та інші ресурси, результати діяльності впорівнянні з конкурентами) та очікування зацікавлених груп. При цьомуварто сконцентруватися на найзначущіших ділових здібностях, здатнихзабезпечити досягнення цілей, тобто на чинниках, які вигідновідрізняють організацію від конкурентів. Такі особливості, що створюютьконкурентні переваги, називають основними діловими здібностямиорганізації. З´ ясування організаційних можливостей, як правило, розпочинають з аудиту матеріальних, фінансових і людських ресурсів, який передбачає:
— аналіз стану виробничого устаткування;
— оцінювання розміщення ресурсів;
— аналіз ефективності структури персоналу;
— вивчення необхідних для роботи якостей і навичок співробітників;
— аналіз фінансової структури;
— аналіз ефективності фінансової системи контролю;
— з´ ясування наявності нематеріальних ресурсів організації (умовне оцінювання вартості ділових зв´ язків, репутації організації);
— вивчення можливостей доступу до ресурсів поза межами організації (стосунки з основними постачальниками, споживачами).
Серед питань, що потребують аудиту, психологічні тасоціально-психологічні аспекти не менш важливі, ніжматеріально-фінансові. В цьому контексті звертають увагу навідповідність внутрішніх ділових можливостей, здібностей організаціїзовнішнім умовам. При цьому застосовується метод ССМЗ аналізу (ССМЗ —“сильні” й “слабкі” сторони організації, її “можливості” та потенційні“загрози” навколишнього середовища). До сильних сторін організаціївідносять, наприклад, висококваліфіковану робочу силу, до слабких —застарілі виробничі лінії, технології.
3. Завдання організації.Як конкретні короткострокові дії, орієнтири, вони детально формулюютьцілі організації. Психологи твердять про недоцільність формулюванняперед співробітником чи їх групою більше п´ яти оперативних завдань, оскільки людина одночасно може ефективно контролювати діяльність небільше п´ яти об´ єктів. Увага людини, яка перебуває під постійнимнапливом нових вражень, розсіюється і фіксує лише невелику їх частину, а отже знижується ефективність діяльності. І тільки ця частиназовнішніх вражень і внутрішніх відчуттів виокремлюється увагою, стаєзмістом роздумів. Увага людини як психофізіологічний процес, стан, якийдає змогу їй зосередитися на одній інформації та проігнорувати іншу, має такі основні властивості:
— стійкість (здатність протягомтривалого часу зберігати стан уваги на певному об´ єкті, невідволікаючись і не послаблюючи уваги);
— зосередженість (ступінь концентрації уваги на одних об´ єктах та її відвернення від інших);
— переключення (переведення уваги з одного об´ єкта на інший);
— розподіл (здатність паралельно виконувати кілька видів діяльності);
— обсяг (кількість інформації, яку людина здатна одночасно зберегти у сфері підвищеної уваги).
Знання цих властивостей уваги дає змогу керівникові оптимальноформулювати цілі, завдання, перевіряти їх на сумісність, дбаючи, щобвиконання одного завдання не заважало іншому. При цьому для кожногозавдання мають бути свої критерії оцінювання. Тільки за таких умовкерівник може здійснювати індивідуальну і групову мотивацію працівниківна досягнення поставленої мети.
Завдання психологія тлумачить яксформульовану за певних умов мету, досягнення якої відбувається упроцесі їх перетворення. Постановка завдання та його розв´ язання — цескладний розумовий процес. Розв´ язання управлінських завдань передбачаєвстановлення складних багаторівневих відношень між різними елементамизавдань. Завдання стає логіко-психологічною категорією, коли іншийсуб´ єкт приймає його для розв´ язання. Шукаючи для цього спосіб, суб´ єктвключає процес мислення (як здібність розв´ язувати завдання).Розв´ язання завдання є наслідком дії логічних, інтелектуальних, емпіричних, інтуїтивних закономірностей мислення. Логічний таінтелектуальний процеси розв´ язання завдань не тотожні між собою. Цесвідчить про об´ єктивну і суб´ єктивну логіку їх розв´ язання, пронеспіввіднесення використовуваної інформації з об´ єктивною, щохарактерно й для управлінських завдань. З погляду психології необхідноюпередумовою успішного розв´ язання завдань є рефлексія — усвідомлення їх значущих аспектів, оцінювання їх смислу, намагання включити їх у певні відношення.
У процесі розв´ язання управлінських завдань виявляються інтелектуальній особистісні можливості керівників. Серед найтиповіших стилів мисленнякерівників виокремлюють:
— системний стиль. Головне для нього — визначення методу розв´ язання завдання, розчленування проблеми на окремі компоненти;
— інтуїтивний стиль. Характеризується великим ступенем усвідомлення проблеми в цілому, намаганням використати різні методи розв´ язання завдання;
— рецептивний (лат. receptio — прийняття) стиль. Йому властива концентрація уваги на окремих деталях проблеми;
— перцептивний (лат.perceptio — пізнання) стиль. Для нього характерне намагання встановити відносини між різними частинами проблеми.
Специфіка управлінських завдань виявляється в тому, що вони можутьмістити нечіткі, суперечливі умови, недостатнє обґрунтування можливихзасобів досягнення мети. Процес розв´ язання їх часто відбувається завідчутного дефіциту часу.
Психологія управління виокремлює три основних типи управлінських завдань:
1. Концептуальні завдання (пов´ язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням).
2. Технологічні завдання (пов´ язані з технологічними аспектами функціонування виробництва).
3. Завдання, пов´ язані з дією людського чинника (кадрові питання, соціально-психологічний клімат тощо).
За критерієм змісту всі управлінські завдання класифікують на значущі та малозначущі; за критерієм виконуваності завдань — на завдання, які вирішуються, і завдання, які не вирішуються; за критерієм обізнаності керівника — назавдання, які належать до сфери компетенції керівників, і завдання, які не належать до цієї сфери; за ступенем функціональних витрат — на легкі та важкі.
Прирозв´ язанні управлінських завдань кожний керівник використовує своюсистему оцінювання стосовно розв´ язання конкретної проблеми. Вуправлінській практиці виникають ситуації, які виходять за межікомпетенції керівника (проблема відносин із вищими керівними органами, багато незапланованих нарад тощо), а також труднощі, зумовленіоб´ єктивними обставинами виробництва (плинність кадрів, територіальнавіддаленість об´ єктів управління тощо). Вирішення управлінських завданьпередбачає усунення труднощів, створення умов для якісно новоїситуації. При цьому важливий вибір адекватного шляху розв´ язаннязавдання, для чого керівник має не тільки правильно оцінюватиуправлінську ситуацію, а й адекватно співвіднести перспективні тапоточні завдання. Під час такої роботи йому доведеться відповісти назапитання:
1. Чи доцільно в ситуації, що склалася, ставити і розв´ язувати конкретне управлінське завдання?
2. Чи є умови для реалізації поставленого завдання?
3. Чи обов´ язковим є розв´ язання цього управлінського завдання?
Чим більше суб´ єктивні оцінки керівника збігатимуться з об´ єктивноюзначущістю завдань, тим вища вірогідність вибору найефективнішого шляхуїх розв´ язання.
4. Стратегічний вибір можливих альтернатив.Передбачає опис правил, процедур, методів досягнення цілей і завдань.Вибір керівником способу, тактики розв´ язання управлінського завданнязалежить від його індивідуального досвіду управлінської роботи, об´ єктивних вимог управлінської ситуації, особистісних особливостейкерівника. Залежно від превалювання конкретного чинника формуєтьсяіндивідуальна управлінська концепція керівника — його уявлення проактуальність і значущість управлінського завдання.
Психологічниймеханізм вибору методів, тактик досягнення цілей і завдань залежить відїх важливості для керівника. При розв´ язанні завдань, які умовноналежать до “чужої” сфери, він може виявляти ініціативу, ризик.Вирішуючи “свої” завдання, намагатиметься не ризикувати.
Найчастіше у розв´ язанні конкретних управлінських завдань керівники використовують такі тактики:
1. Тактика ризику з підвищеною відповідальністю.
2. Тактика тривалого розв´ язання завдання з метою зняття з себе відповідальності.
3. Тактика самостійного вирішення проблеми з обачним ризиком.
4. Тактика застосування мінімуму самостійних дій і відповідальності за можливе нерозв´ язання завдання.
Якщо під час розв´ язання управлінських завдань виник конфлікт всерединіорганізації, керівники вдаються до однієї з таких тактик, інколипідсилюючи їх елементами інших:
1. Суперництво (протиборство).Вдавшись до цієї тактики, керівник намагається завоювати командну роль, диктувати власну позицію відповідно до своєї індивідуальної мотивації.Ця тактика сприяє досягненню успіху, але не завдяки узгодженню дій зпідлеглими, а внаслідок приниження та ігнорування їхніх інтересів.
2. Співробітництво (кооперація). Намагаючись досягти успіху вдіяльності (позитивна мотивація), керівник старається максимальноврахувати не лише власні, а й інтереси партнерів.
3. Компроміс.Обравши цю тактику, керівник шукає оптимальний варіант (міжпротиборством і співробітництвом) розв´ язання завдання, якийзадовольняв би всіх. Тактика компромісу не завжди є достатньорезультативною, оскільки більше націлена на встановлення людськихконтактів, аніж на розв´ язання управлінського завдання. Використання їїзумовлюють такі психологічні причини: позитивна мотивація на досягненняпевного порозуміння, намагання встановити контакт із діловим партнером, традиція рахуватися з думкою інших людей, намагання уникнути конфлікту, ризикованих дій, боязнь відповідальності.
4. Уникнення. До цієїтактики керівники вдаються, усвідомлюючи власну управлінськунекомпетентність, намагаючись свідомо чи інтуїтивно вилучити із зониактуальної значущості конкретну управлінську мету. Вибір диктують такіпсихологічні причини: боязнь прийняття управлінського рішення; невмінняобирати оптимальні методики, засоби розв´ язання завдання; боязньвідповідальності і покарання; намагання уникнути неуспіху в діяльності; нездатність дійти ділової згоди з партнером.
5. Пристосування.Вибір цієї тактики є наслідком низької активності, недостатньоїзацікавленості керівника у виконанні поставлених завдань. Тому його діїспрямовані на уникнення конфліктних стосунків з іншими керівниками.Тактики пристосування зумовлюють такі психологічні причини: нездатністьосмислити значущість завдання в часі та просторі; боязнь брати на себевідповідальність; намагання уникнути ситуації; боязнь покарання занегативні наслідки; відсутність позитивної мотивації досягнення успіху.
Вибір засобів, методів, тактик розв´ язання завдань залежить і відособистісних якостей керівників. Керівник із яскраво вираженимилідерськими якостями навряд чи обере тактику пристосування чиуникнення, скоріше він віддасть перевагу тактиці протиборства абоспівробітництва і намагатиметься уникати компромісу. Керівники, орієнтовані на себе, здебільшого обирають “агресивну” тактику —протиборство, а керівники, орієнтовані на інших, — тактикуспівробітництва або компромісу. Знаючи характер взаємодії керівника, його орієнтованість (на мету чи на стосунки з людьми), можнапрогнозувати вибір ним тактики розв´ язання конкретного управлінськогозавдання. А тактика, яку обирає керівник, характеризує його особистіякості.
5. Аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей.На цьому етапі, проаналізувавши альтернативні стратегії, вибираютьнайкращі альтернативи. З погляду психології це складний вольовий акт, адже більшість альтернативних рішень є взаємовиключними, що вимагає відкерівника максимуму вольових зусиль в оцінюванні адекватності можливих, їх доцільності й прийнятності. Можливі реакції зацікавлених групспонукатимуть його до використання психологічних механізмів задлядосягнення необхідного результату в процесі спілкування, взаємодії.
6. Реалізація стратегії.Цей етап передбачає спостереження за виконанням завдань, прийняття (занеобхідності) коригувальних впливів, перегляд стратегії. Отже, процеспланування тісно пов´ язаний із контролем і прийняттям управлінськихрішень: досягнуті результати порівнюють із запланованими з метоювиявлення відхилень. Відсутність неприпустимих відхилень є підставоюдля продовження реалізації плану, за неприпустимих відхилень вдаютьсядо коригувальних дій, спрямованих або на виконання планів, або напланування. За значних відхилень доводиться розробляти навіть новіплани. Кількість коригувальних дій обернено пропорційна якості планів: чим якісніші плани, тим рідше потрібно вдаватися до корекції.

Сутність і особливості прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень є завершальною фазою планування і психологічнонайскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критеріємздібностей, умінь і навичок керівника. Незалежно від схемиуправлінської діяльності, ступеня її деталізації, домінуванняконкретних стадій управління центральною ланкою є прийняття рішень. Відїх зумовленості значною мірою залежать результати діяльностіорганізації.

Прийняття управлінського рішення —вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких єдосягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.

Участь співробітників у плануванні та прийнятті рішення є надзвичайноважливим мотивуючим чинником. Мотивація виконання конкретнихуправлінських рішень тим сильніша, чим активніше безпосередні учасникиїх виконання задіяні до процесу прийняття.
Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин:
1) керівництво — підлеглість (керівник приймає рішення одноосібно);
2) партнерство (рішення приймають колегіально, творчою групою спеціалістів, експертів тощо).
Це спричинило дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну (одноосібну) та групову (колегіальну), кожна з яких має свої переваги і недоліки. Вибір їх залежить відособливостей управлінської ситуації. У розв´ язанні, наприклад, процедурних проблем, безпосередньо пов´ язаних з процесом виробництва, цілком достатньо індивідуальних рішень. Складні управлінські проблеми, ситуації з багатьма невідомими, що містять соціальні, психологічні, соціально-психологічні, моральні аспекти, в яких задіяний людськийчинник, вимагають комплексного розгляду.
За відносин“керівництво-підлеглість” прийняття управлінського рішення значноюмірою буде детерміноване спонуками, стимулами, котрі визначаютьповедінку керівника. Здебільшого мотиваційними впливами, що виходятьвід керівника, є намагання показати свою професійну перевагу надпідлеглими, реалізація особисто значущих суб´ єктивних цілей, прагненнядо влади. Мотиви поведінки підлеглих, які беруть участь у прийняттірішення, полягають у готовності поступитися керівнику, намаганні непоказати своєї професійної некомпетентності, уникнути зауважень на своюадресу. У групі з партнерськими відносинами підкорення немає. За такихумов кожний спеціаліст намагається реалізувати свої інтелектуальніможливості. Інколи учасники групової дискусії подають свою думку якєдино правильну, що не потребує обговорення. Це один із можливихвипадків відокремлення під час дискусії, яке умовно називають “діалогомглухих”. Керуючи груповою дискусією, керівник може впливати напідлеглих, вдаючись як до безпосереднього впливу на них, так і довпливу через групу. Вплив керівника на групу тим сильніший, чим більшевін вважає себе причетним до неї. Групове прийняття управлінськогорішення має такі переваги над індивідуальним:
— у групі легше долати стереотипи мислення;
— комплексний пошук рішення дає змогу розглянути більше альтернатив;
—у груповому рішенні задіяно більший обсяг знань та інформації, щопідвищує вірогідність знаходження оптимального або наближеного до ньогоспособу розв´ язання управлінського завдання;
— групове рішення адекватніше відображає суть розв´ язуваної проблеми;
—єдність думок, яка є наслідком вироблення управлінського рішення, позитивно мотивує ефективну трудову діяльність кожного працівника ігрупи загалом. Тобто спрацьовує соціально-психологічний феномен“групова нормалізація”, що виникає внаслідок групової дискусії, колипротилежні погляди і навіть екстремальні позиції формуються в єдинудумку;
— групове рішення психологічно легше сприймається, що впливає на його поширення та виконання.
До недоліків групового прийняття управлінського рішення зараховують:
—блокування рішення. Виникає, коли точки зору не зближуються, авіддаляються. В такому разі проявляється соціально-психологічнийфеномен “групова поляризація”. Він є результатом групової дискусії, під час якої різні погляди думки оформлюються у дві протилежні позиції, що виключають будь-які компроміси. Діапазон групової поляризації тимбільший, чим більше зміщені первинні переваги осіб групи від середніхзначень. Протилежні думки породжують нервово-психічні напруження, конфлікти, які негативно впливають на особистості і групу в цілому;
—прийняття компромісного рішення, яке не завжди відіграє позитивну роль.В одному випадку компроміс долає протистояння різних позицій іпідходів, а в іншому через невдачу прийняття оптимального рішення маєрішення, яке задовольняє більшу частину групи. Такий компроміс єнеефективною формою прийняття управлінського рішення, адже він нехтуєреальним станом справ;
— розроблення й ухвалення групового управлінського рішення, на відміну від індивідуального, може забрати значно більше часу;
— у процесі групового ухвалення рішень можливі примус, тиск однієї сторони на іншу з метою нав´ язати власне рішення;
—можливість прийняття неоптимального з погляду результату рішення, заяке виступали найактивніші, але ненайкомпетентніші учасники групи;
— можливість передчасного ухвалення управлінського рішення, нечіткого визначення відповідальності;
—висока ймовірність незадоволеності і напруги учасників дискусії, коженз яких прагне, щоб була прийнята його точка зору. Це є наслідком різнихмотивацій (установок, інтересів, бажань тощо).
Будь-якеуправлінське рішення зводиться до вибору конкретного варіанта зможливих альтернатив, що є складним психологічним процесом (рис. 16).
У процесі розроблення та прийняття управлінського рішення діяльність керівника охоплює такі етапи:
1. З´ ясування, усвідомлення, формування проблеми. З´ ясувати проблему —означає наполовину її розв´ язати. Для цього необхідно зібрати, систематизувати, проаналізувати значну кількість інформації. Високою єймовірність послуговування необ´ єктивною, свідомо перекрученоюінформацією, що може бути зумовлено психологічними чинниками(особистісні особливості, мотиваційні утворення тощо). Крім того, зосередження уваги на проблемі викликає у співробітниківнервово-психічну напругу, породжує стреси, психологічні бар´ єри, якітакож спричинюють викривлення інформації, суб´ єктивне її сприймання.Тому якість рішення безпосередньо залежить від поінформованостісуб´ єкта, який це рішення приймає, а рівень поінформованості єзапорукою надійних довгострокових прогнозів. Ефективне рішення можливеза умови використання представленої кількісно-якісним описом вичерпноїта повноцінної інформації, а масштаб завдання має бути не вищимсереднього. Використання неповної, нечітко сформульованої інформаціїмає своїм наслідком неефективне рішення.

Рис. 16. Психологічна формула вибору управлінського рішення

Отже, вичерпність, достовірність, належна структурованість інформації єважливою передумовою прийняття ефективного управлінського рішення.
2. Вибір лінії поведінки, формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішення. Вибір лінії поведінки пов´ язаний із:
— визначенням особистих можливостей у розв´ язанні проблеми;
— вольовим актом, спрямованим на вияв активності;
— пошуковою діяльністю у задоволенні потреби прийняття рішення.
До обмежень у прийнятті рішень відносять неадекватність засобів, нестачу кадрового потенціалу, відсталість технології, відсутністьсировини, закони тощо.
3. Всебічний розгляд альтернатив. Етапвиявлення, порівняння та відбору альтернативних рішень є особливоскладним. Передусім дуже важко визначити цінність кожної альтернативи.Різноманітність їх викликає в учасників дискусії плутанину. Як свідчатьдослідження, керівник, який орієнтується на ґрунтовний аналіз проблеми, розглядає далеко не всі з можливих альтернатив. Здебільшого він надаєперевагу альтернативі, яка відповідає певному стандарту (системікритеріїв).
4. Остаточний вибір варіанта адекватного цілямдіяльності організації. Прийняття рішення пов´ язане з вибором однієї зможливих альтернатив. Під час підготовки до нього кількість можливихрішень зменшується аж до останнього варіанта, який і стає рішенням.Управлінська теорія й практика пропонує кілька варіантів вибору:
—впевнений вибір. Він, як правило, не ускладнюється невизначеністю, дефіцитом інформації, цілком залежить від особистості, що приймаєрішення;
— невпевнений вибір. Тут усе залежить як від рішення, так івід чинників, про які відомо лише частково. Вибору передує пошуквідповідей на питання, пов´ язані з невідомими чинниками. Така ситуаціянайчастіше виникає під час прийняття оперативних рішень;
— визначенаситуація вибору. Свідченням її є заздалегідь підготовлений перелікальтернативних дій і можливих результатів внаслідок кожної дії(наприклад, службові інструкції на випадок стихійних нещаснихвипадків). Інколи перелік альтернативних дій роблять спонтанно, щосвідчить про неабиякий досвід учасників дискусії;
— невизначенаситуація вибору. Виникає за відсутності переліку альтернативних дій іможливих їх наслідків, що ставить суб´ єкта рішення у складне становище.Виходом із такої ситуації може бути глибокий аналіз дії можливихчинників та їх наслідків, моделювання ситуації вибору;
— статистичнаситуація вибору. Під час прийняття рішення беруть до уваги, що в певнихчасових межах стан системи майже не змінюється;
— динамічна ситуація вибору. За таких умов для прийняття рішення необхідна додаткова інформація про стан системи.
У ситуаціях невпевненого, невизначеного вибору, а також у динамічнійситуації важливу роль відіграють досвід, управлінські знання керівника, особливості самих ситуацій. У невизначеній і динамічній ситуаціяхвибору неабияке значення має і схильність керівника до ризику.
Упроцесі пошуку необхідного варіанта одна альтернатива може змінюватиіншу, а послідовність цієї зміни також впливає на результат вибору іприйняття рішення. У зв´ язку з цим психологи радять пам´ ятати, що вибіральтернативи являє собою взаємодію зовнішніх і внутрішніх чинників. Зовнішні чинники (детермінанти)— це умови виробничого й соціального середовища (характер завдання, кількість і якість інформації, рівень технічної оснащеності, досвідченість персоналу тощо). Вони є багатогранними, однак інколизумовлюють стереотипність, шаблонність у прийнятті рішення. Внутрішні чинникипредставленііндивідуально-психологічними особливостями особистості керівника, йогопсихологічними установками, домінуючими психологічними станами, віком, освітою, соціальним досвідом тощо. Сукупність внутрішніх чинників уприйнятті управлінського рішення називається “особистісним профілемрішення”. На підставі цього можна стверджувати, що особистісний профількерівника трансформується в особистісний профіль рішення.
5.Прийняття рішення та організація його виконання. Вагомою складовоюпроцесу прийняття управлінського рішення є зворотний зв´ язок, якийвиявляє себе після того, як рішення почало діяти. Часто він є оцінкоюможливих наслідків прийнятого рішення. Основним критерієм ефективностів такому разі є два параметри: якість рішення та сприйняття (реакція)рішення його виконавцями. Якість рішення оцінюють за такимипоказниками: вибір найкращої альтернативи із тих, що пропонує конкретнауправлінська ситуація; урахування інтелектуальних, індивідуальних, психологічних, професійних та інших можливостей виконавців.
6.Формулювання, аналіз, апробація робочого варіанта (робочої гіпотези)рішення. Підготовка рішення може бути тривалою і не лише тому, що обсягробіт у цей період є надзвичайно великим, а й у зв´ язку з пошукомкомпромісів, урахуванням різних інтересів, створенням системи стимулів.Проект рішення підлягає утвердженню, якому передує групове обговорення, що дає змогу усунути неточності й суперечності, остаточно з´ ясуватипозиції та інтереси, чіткіше сформулювати вимоги, аргументувати вибіростаточного варіанта рішення.
У практиці управління не кожнеуправлінське рішення приводить до очікуваних результатів. Цетрапляється через помилки, допущені у процесі підготовки рішень, таігнорування особливостей взаємодії людей у групі. Такі помилки, розходження в думках тощо спричинюють групову деформацію рішень. Тому, приймаючи рішення, необхідно враховувати такі особливості груповогомислення:
— конформізм мислення (окремі особи групи піддаються впливу інших);
— захисні тенденції (індивіди намагаються захистити себе та своє “Я” від впливу інших);
— тенденційний підбір фактів (стійкі установки, стереотипи мислення);
— надмірний скептицизм (намагання досягнути вищих результатів).
При прийнятті управлінського рішення на його результат може впливати“збільшення рівня ризику”. Управлінська практика засвідчує, що багатолюдей, які приймають рішення, так чи інакше ризикують. Рівень ризику вних суттєво вищий, ніж в інших людей, які діють за таких самихобставин. Причиною цього є підсвідомі тенденції поведінки, яківиявляються в неусвідомленні людьми свого прагнення до ризику. Потяг доризику під час прийняття управлінських рішень зумовлюють такі чинники:
— розподіл відповідальності, що зменшує страх перед можливою помилкою;
—ціна ризику (якщо ризик має позитивну цінність у соціокультурномусередовищі, то люди прагнуть до нього, якщо ж навпаки, то і цінністьризику зменшується), який у сучасному суспільстві сприймають позитивно.
Прийняття управлінських рішень нерідко супроводжується типовими помилками, найхарактернішими з яких є:
— зумовленість рішення емоціями, імпульсивністю;
— розгляд лише позитивних варіантів, неврахування розумного ризику;
— надання переваги при прийнятті рішення бажанням, припущенням, а не достовірній інформації;
— поспішність, зумовлена дефіцитом часу;
— неправильне витлумачення фактів тощо.
Приймаючи рішення, керівники повинні враховувати його роль у життєдіяльності організації і вимоги до рішень:
1. Наукова обґрунтованість. Йдеться про врахування об´ єктивнихекономічних та інших законів при прийнятті рішень, орієнтацію нанормативні матеріали.
2. Директивність. Управлінське рішення передбачає обов´ язковість виконання та єдиноначальність.
3. Своєчасність. Актуальність рішення різко знижується, якщо проблема у зв´ язку із зволіканням уже не піддається розв´ язанню.
4. Адресність. Кожне рішення повинне мати чітко визначеного одного чи кількох виконавців.
5. Конкретність. Становлення чітких, конкретних термінів виконання.
6. Необхідна повнота. Управлінське рішення повинно вказувати певнуціль, передбачати основні шляхи й засоби її досягнення, порядоквзаємодії, контроль за виконанням.
В управлінській практиці розрізняють програмовані та непрограмовані рішення. Програмовані рішення базуютьсяна заведеному порядку, послідовних кроках, ухвалюються за типовихобставин. Можливість альтернатив при цьому обмежена, а саме рішення маєузгоджуватися з напрямом розвитку організації. Непрограмовані рішення здебільшогоприймають у невизначених, неструктурованих ситуаціях за нестачіінформації, несформульованості цілей або завдань. Тому вибір засобівподолання проблем, на які спрямоване рішення, може бути великим інеоднозначним.
Прийняття управлінського рішення — це складнийпсихологічний процес, під час якого не завжди спрацьовує логіка абоінтуїція. В ньому переплітаються соціальні установки, особистісніхарактеристики, інтуїція, емоції тощо. Тому за особливістюінтелектуальних процедур, які визначають цей процес, виділяютьінтуїтивні та раціональні рішення. Інтуїтивні рішення постаютьяк вибір, зроблений тільки на підставі відчуттів. Психологистверджують, що більшість управлінських рішень керівники приймають самеінтуїтивно. Раціональні рішення базуються на судженнях, знаннях, попередньому досвіді, коли керівник обирає рішення, що ранішезарекомендувало себе як вдале. Однак у ситуаціях, в яких задіянийлюдський чинник, орієнтуватися лише на судження недостатньо, оскількиможна не помітити нової альтернативи.
Більшість управлінськихрішень приймає група. Процедура колективного прийняття управлінськогорішення безпосередньо пов´ язана із стилем керівництва. Авторитарнийстиль проявляється в тому, що керівник у процесі прийняттяуправлінського рішення керується власними ідеями, досвідом, оцінками, планами, адаптує думки колег до своєї індивідуальної концепції аналізупроблеми, особисто намагається визначити засоби її вирішення. Не можнавважати оптимальним і ліберальний стиль керівника, оскільки за такихумов ініціативу у прийнятті рішення перебирає на себе неформальнийлідер. За групової форми прийняття управлінського рішеннянайоптимальнішим є демократичний стиль керівництва, який відкриваєпростір для вияву ініціативи, здібностей, особистісних якостей усіхучасників групи.
Стиль керівництва зумовлює стиль взаємодії з посадовими особами, причетними до прийняття рішення, який може мати такі вияви:
1. Абсолютна перевага керівника над учасниками прийняття рішення. Затаких умов відбувається одноосібне прийняття рішення, а посадові особипогоджуються з позицією, думкою керівника.
2. Сильна перевага керівника. Керівник вислуховує думки посадових осіб, оцінює їх і пристосовує до своєї точки зору.
3. Оптимальна активність керівника при взаємодії з неформальнимлідером. Керівник на певний час дає змогу учасникам обговоренняпроблеми аргументувати свій погляд, що сприяє уникненню конфліктів.
4. Конфліктна взаємодія керівника з неформальним лідером. За такихобставин підлеглі намагаються втручатися в обговорення проблеми, авиразником думки групи стає неформальний лідер, який прагне нав´ язатисвою точку зору з приводу рішення. Така ситуація можлива заліберального стилю керівництва.
Прийняття в умовах групи ефективних управлінських рішень у психологічному аспекті передбачає дотримання певних принципів:
1. Принцип одноголосності. Передбачає реальну, якій властиве творчеобговорення проблеми, та уявну одностайність, коли учасники прийняттярішення внутрішньо не погоджуються з думкою керівника, але формальноприймають її. Шкідливість формальної одноголосності полягає в тому, щоучасники обговорення проблеми залишають при собі власні думки, пропозиції, замовчують їх. Це призводить до втрати інтересу суб´ єктівуправління до критики і самокритики, а відповідно руйнує засадиколегіальності в роботі.
2. Принцип більшості. Використання йогодоцільне, коли дискутують дві або більше неформальних груп. Це робитьнеобхідним голосування, за якого можливі розподіл голосів на рівнічастини, перевага більшості голосів і абсолютна більшість голосів.Найприйнятнішою вважають абсолютну більшість голосів.
3. Принципмінімізації розбіжностей. Актуальний він у ситуаціях, коли за активноїучасті в обговоренні проблеми всіх учасників групи природно йоптимально домінує думка керівника (лідера). Дискусія в такому разі єосновним методом мінімізації суперечностей між особами групи.
4.Принцип погодження. Пов´ язаний із з´ ясуванням та узгодженням думок усіхналежних до групи осіб у процесі підготовки рішення.
Заіндивідуальної форми прийняття управлінських рішень керівник, який дбаєпро їх ефективність, обов´ язково зважатиме на такі рекомендації:
— перш ніж вникати в деталі проблеми, потрібно її уявити в цілому;
— перед прийняттям рішення необхідно розглянути всі можливі варіанти;
— готуючи рішення, доцільно перевіряти його різноманітними сумнівами;
— навіть за мінімальних шансів на успіх слід намагатися розглянути проблему з різних поглядів;
— глибшому усвідомленню суті проблеми сприяє моделювання ситуації, вивчення ситуації-аналога;
— під час вироблення рішення необхідно поставити якомога більше запитань;
— не варто задовольнятися першим рішенням, що прийде на думку;
— перед прийняттям остаточного рішення доцільно обговорити проблему з компетентними, досвідченими людьми;
— не слід нехтувати своїми почуттями, переживаннями, емоціями, інтуїцією;
— важливо мати на увазі, що кожна людина по-своєму бачить життя та різноманітні його проблеми.
Чим складніша та відповідальніша ситуація, в якій відбуваєтьсяприйняття управлінського рішення, тим яскравіше виявляється особистийпрофіль керівника. Особливо яскравий він в екстремальних ситуаціях.Істинні психологічні якості особистості (індивідуальні особливості, досвід) виявляються під час прийняття відповідальних рішень за умовдефіциту часу, реальних загроз, високих ризиків тощо. Наприклад, узвичайних умовах тип нервової системи не надто впливає на стильефективності роботи керівника. В екстремальних умовах особи із слабкимтипом нервової системи часто помиляються, рішення їм даються важко.Компенсаторним чинником для них можуть стати досвід та управлінськінавички. Особи із сильним типом нервової системи у нетрадиційних, складних ситуаціях діють зібрано, відчуваючи навіть певне емоційнепіднесення. Найчастіше індивідуальні особливості керівника помітні наетапі висунення гіпотез, альтернатив (“А”) і на етапі контролю за ними(“К”). Залежно від їх співвідношення психологія управління розрізняєтипи рішень (В. Зазикін, А. Чернишев):
1. Імпульсивні рішення. Уцьому разі процеси побудови гіпотез суттєво переважають над їхконтролем (“А” значно переважає “К”).
2. Рішення з ризиком. Вони є наслідком деякого переважання гіпотез над їх контролем (“А” більше за “К”).
3. Врівноважені рішення. Кількість гіпотез є такою, як і кількість їх перевірок (“А” дорівнює “К”).
4. Обережні рішення. Кількість гіпотез помітно поступається контролю над ними (“А” менше від “К”).
5. Інертні рішення. Кількість перевірок і контрольних функцій значнопереважає кількість висунутих гіпотез (“А” значно менше “К”).
Прийняття та ефективність рішень залежить від емоційних чинників.Емоції певною мірою компенсують невизначеність ситуації, посилюютьустановку на вибір стійкої стратегії. Проте надлишок емоцій спричинюєімпульсивність у прийнятті рішення.
Залежність ефективності управлінських рішень від психологічних якостей керівника.Управлінська діяльність, поєднуючи в собі різноманітні об´ єктивні тасуб´ єктивні чинники, значною мірою залежить від культури, якоїдотримуються головні суб´ єкти управлінської практики. Навіть у типовійситуації управлінці однакової кваліфікації діятимуть залежно відбачення ситуації, уподобань, досвіду, передумовою яких є і психологічніособливості особистостей кожного з них. Не менш значущою при цьому ємотивація. Чим вона сильніша, тим продуктивніший процес прийняттярішення. Багато керівників у процесі прийняття рішення орієнтуються назовнішні або внутрішні чинники (“зовнішня” та “внутрішня” стратегії).Керівники з внутрішньою стратегією вважають, що якість і ефективність управлінських рішень залежить від їхкомпетентності, досвіду, знань, уміння працювати з людьми. Керівники із зовнішньою стратегією пояснюютьсвої успіхи й невдачі об´ єктивними обставинами, на які вони не можутьістотно впливати, а тільки враховують їх особливості. Вони працюютьменш ефективно, ніж керівники із внутрішньою стратегією, оскільки їм невистачає ініціативності й активності, конструктивних дій векстремальних ситуаціях, гнучкості, стійкості до тиску “зверху” і“знизу”, вміння визначати відповідальних за проблему, координуватироботу групи, вдало використовувати інформацію тощо. Прийняттяуправлінського рішення є творчим процесом. Налаштованість керівника натворчу управлінську діяльність є запорукою кваліфікованого розв´ язанняпроблеми, конструктивних дій у нестандартних ситуаціях, виборунайоптимальніших із альтернатив. Здатністю до творчості наділена кожнаособистість, хоч не в усіх вона належно розвинута, викристалізуваласяяк здібності, без яких неможливі новоутворення в пізнавальнійдіяльності, створення суб´ єктивно нового продукту. Це ослаблюєконструктивну силу інтуїції, приземлює думку, унеможливлює станнатхнення. Творча людина, як правило, завжди виявляє інтерес, якийпереростає в інтерес-збудження, нетворча — недовіру, підозру і навітьворожість.
Отже, на процес планування та прийняття управлінськихрішень впливають як зовнішні, так і внутрішні чинники. Злагодженістьдій керівника і підлеглих, їх спрямованість на визначення шляхів тазасобів реалізації планів сприяє досягненню поставлених цілей.