Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых

Жизненный цикл организации (ЖЦО) — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.

Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Каждый этап ЖЗО имеет свои особенности. Этап создания — это этап предпринимательства; для него характерны творческий процесс, формулирование миссии, дерева целей и функций. Этап роста— этап формирования коллектива, развития коммуникаций; время активных контактов и высоких обязательств. Этап зрелости, стабилистабилизации — этап формализации правил, возрастания роли высшего руководства, роли в иерархии системы; структура относительно стабильна, организация устойчива и начинает увеличивать выпуск продукции, выявляются все новые резервы развития. Структура усложняется, появляются новые элементы в системе-организации. От быстрого роста разнообразия элементов система теряет свою целостность. Децентрализация принятия решений может на время исправить ситуацию, но. система уже близка к следующему этапу. Этап упадка связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги организации, с сокращением рынка. Руководство компании активно ищет выход из кризиса. Механизм выработки и принятия решений вновь централизован. Но на этапе спада вывести организацию на новый этап роста чрезвычайно сложно.

Понятие жизненного цикла организации тесно связано с понятием жизненного цикла изделия или продукции, которое широко используется при планировании маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, при организации послепродажного обслуживания изделий, при прогнозировании будущего организации.

Жизненный цикл продукции — это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем.

Итак, жизненный цикл изделия — это промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи. В маркетинге принято рассматривать следующие стадии жизненного цикла изделия:

I) зарождение — разработка, конструирование, эксперименты, создание опытной партии и производственных мощностей;

2) рост или начальная стадия появления изделия на рынке, формирование спроса, окончательная доработка конструкции с учетом опыта эксплуатации;

3) зрелость — стадия серийного или массового производства, наибольших продаж;

4) насыщение рынка — темпы продаж начинают сокращаться;

5) затухание производства и продажи изделия.

На начальных стадиях жизненного цикла продукции преобладают расходы (затраты на исследования, капитальные вложения в производство, в маркетинг и т.д.), на стадиях зрелости и насыщения преобладают доходы, и в конце концов рост убытков заставляет прекращать производство (рис. 3.9).

Кривая жизненного цикла изделия в маркетинге получила название S-образной кривой, она показывает принцип действия механизма, любой технологии или любого другого жизненного цикла продукта материального или духовного производства.

В смысле организационной эффективности закон S-образного развития или закон циклического развития организации, сравнение этапов жизненного цикла организации с жизнью человека: детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение. Любая организация, как и человек, проходя жизненный цикл по S образной кривой, умирает.

Концептуальная модель двух S-образных кривых. Жизнь организации не должна состоять из ожидания скольжения вниз или из попыток повернуть события вспять. Мы уже говорили, что естественное развитие любой системы можно изобразить S-образной или сигмовидной кривой. S-образной кривой можно описать жизненный цикл многих товаров, а также подъемов и падений многих корпораций. Секрет постоянного роста заключается в том, чтобы вовремя перейти на новый вид товара, услуги, на новую S-образную г кривую до того, как первая иссякнет.

Современная ситуация на рынке такова, что организации будущих новшеств должны уметь работать одно временно на двух кривых: на настоящее и будущее.

Главная стратегия кривой 1 состоит в том, чтобы лучше делать то, что вы уже деваете. Эта стратегия держится на новых организационных моделях, постоянной смене структуры, улучшении связей с внешним миром, изменении сервисных услуг, модернизации самой продукции. Стратегия постоянно улучшать то, что вы имеете, поможет удержать организацию на плаву сегодня, но ничего не даст для подготовки к дню завтрашнему. В то время, когда одна команда управляющих работает над улучшением кривой 1, другая команда управляющих должна отвечать за будущее организации. Усилия второй команды должны быть направлены на поиск различных рыночных стратегий, пока не будет найден новый хороший вариант. Когда это произойдет, начнется переход с кривой 1 на кривую 2. Такой двуединый процесс, включающий в себя разработку как улучшений, так и новшеств, позволит компании не допустить кризиса и адаптироваться к изменениям на рынке.

Но жизнь между двумя кривыми, между двух стратегий развития организации ставит перед руководством дополнительные проблемы. К. Бланчард и Т. Вэгхорн в своей книге «Миссия возможного, или

Как стать компанией мирового класса» так формулируют основные из этих проблем:

• необходимость поддерживать жизнь кривой 1 достаточно долго, для того чтобы кривая 2 прочно утвердилась;

• необходимо планировать будущее так, чтобы позволять перетекать фондам оттуда, где они в настоящий момент сгруппированы, на кривую 2 без преждевременного кризиса для кривой 1;

• необходимость справляться с неразберихой и напряжением, которые обязательно возникнут при одновременном действии двух стратегий.

Работать на обеих кривых одновременно чрезвычайно сложно. Надо понимать, что переход с одной кривой на другую — это скачок, а не «переход по выстроенному для этого случая мостику». Это требует не эволюционных, а революционных преобразований. Более привычно и понятно говорить о постоянной эволюции предприятия.

Эволюция — это постепенный процесс непрерывного улучшения: латание организационной структуры, перепроектирование каких-либо процедур или процессов, модернизация, улучшение параметров продукта — все это эволюция. Но этот процесс непрерывного улучшения в конце концов «упрется в стену». Бабочка — это не просто «модификация» гусеницы, а совершенно новое существо.

Эволюционное преобразование одномерно. Оно ограничивается движением по кривой 1. Революционное преобразование двумерно. Оно требует движения по кривой 1 в сочетании с созданием кривой 2 и перехода на нее. Компании, которые выбирают путь революционных преобразований, каждый раз заново производят оценку своего бизнеса, собственных конкурентов и потребностей потребителей. Они начинают процесс изменения до того, как их к этому вынуждают. Таким образом, опыт преуспевающих компаний показывает, что путь революционных преобразований не только теоретически возможен, но и реализуется современной практикой бизнеса.