Методы анализа внешней и внутренней среды

К методам анализа внешней и внутренней среды относятся: PEST-анализ, SNW-анализ, SWOT-анализ, Профиль среды, анализ пяти сил Майкла Портера.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Внешняя среда — это взаимодействие предприятия с представителями своего внешнего окружения, такими как клиенты, контрагенты, органы государственной власти и управления, и конкурентами, а также факторами макросреды. ((«Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. 34 стр.)

Анализ внешнего окружения, позволяющий прогнозировать перспективы изменений, проводится на всех уровнях и во всех подразделениях ведущих компаний с 1930-х гг.

Такой анализ включает:

- Всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков изменений, способных повлиять на фирму;

- Оценку вероятных последствий их воздействия на организацию.

Это позволяет:

- Точнее оценить обстановку, в которой она функционирует;

- Повысить качество принимаемых стратегических решений;

- Заранее обнаружить первые признаки стратегических перемен;

- Своевременно прогнозировать угрозы и разрабатывать предупреждающие мероприятия.

PEST- анализ – это инструмент. Предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды: политических (polocy), экономических(economy), социальных(society) и технологических (technology).

PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждого из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Политическая составляющая макроокружения необходима для получения представления о намереньях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правильно относятся к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Изучаются базовые характеристики политической системы: идеология, определяющая политику правительства, стабильность правительства, его реальная возможность проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Экономическая компонента макроокружения позволяет понять, как формируется и распределяются ресурсы.

При изучении экономической компоненты проводится анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Анализируется общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень разновидности конкурентных отношений, структура населения, уровень квалификации рабочей силы и величина заработной платы.

Социальная компоненты макроокружения позволяет определить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Социальная компонента влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход, так и на ее выход. Социальная компонента в наибольшей степени влияет на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и величина потребительского спроса, что дает возможность фирме реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента анализирует возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе не только огромные возможности для фирм, но и угрозы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Задача процесса изучения технологической компоненты макроокружения заключается в выборе таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием передовой технологии для производства нового продукта. ((«Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. 34 стр.)

Изменения макросреды по указанным направлениям приведены в таблице 1.

Таблица 1

PEST-анализ факторов макросреды

Помимо PEST анализа внешнюю среду анализируют с помощью SWOT анализа.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности (opportunities) и угрозы (threats), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а так же определить стратегические альтернативы. Вторая часть SWOT-анализа, связана с выявлением сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или повышение таможенных барьеров и т.п. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угроза – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательской способности население и предприятия, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д. (В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Стратегический менеджмент, курс лекций, Москва- Нововсиирск, Инфра-М- Сибирское соглашение, 2005 г) Маркова В. Д. 40 стр.)

Сильная сторона - внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабая сторона – внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой) и которую предприятие в состоянии улучшить. Слабые стороны заключаются в отсутствии чего-то важного для функционирования предприятия или того, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Примером слабых сторон являются слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. («Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. 56 стр.)

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Ниже перечислен примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде

Сильные стороны:

- Основная компетентность в ключевых областях;

- Адекватные финансовые ресурсы;

- Высокая репутация у потребителей;

- Признанный лидер рынка;

- Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;

- Возможности использования эффекта масштаба (Эффект масштаба – при увеличении объема производства в 2 раза себестоимость продукции снижается на 20-30%);

- Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;

- Собственная технология (защищенная правом собственности);

- Преимущество в издержках;

- Лучшая реклама;

- Умелое совершенствование продукции;

- Хорошее управление;

- Лидирующая позиция на кривой опыта;

- Большие производственные возможности;

- Большой технологический опыт;

- Прочее.

Слабые стороны:

- Отсутствие четкого стратегического направления;

- Устаревшие основные фонды;

- Отсутствие грамотного и дальновидного руководства;

- Отсутствие определенного опыта и компетентности;

- Слабая реализация стратегии;

- Множество внутренних оперативных проблем;

- Отставание научных исследований и разработок;

- Слишком узкий ассортимент;

- Низкая рыночная репутация;

- Слабая сеть распределения;

- Недостаточный опыт в области маркетинга;

- Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;

- Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов;

- Прочее.

Возможности:

- Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты;

- Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;

- Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;

- Интеграция вперед и назад (интеграция вперед – создание своей собственной торговой или дилерской сети, интеграция назад – приобретение в свою собственность фирм поставщиков);

- Преодоление торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках;

- Хорошие отношения с фирмами-конкурентами;

- Способность к быстрому расширению производ­ства при росте спроса на рынках;

- Создание новых технологий.

Угрозы:

- Появление нового конкурента с низкими издержками;

- Рост продаж изделий-заменителей;

- Замедление роста рынка;

- Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли;

- Дорогостоящее ужесточение технических требований;

- Уязвимость перед спадом или депрессией;

- Рост рыночной власти потребителей или поставщиков;

- Изменение потребностей или вкусов потребителей;

- Неблагоприятные демографические изменения;

- Прочее.

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих свя­зей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. рисунок 1).

рис. 1 Матрица SWOT-анализа

Обозначение полей:

- поле «СИВ» - сила и возможности;

- поле «СИУ» - сила и угрозы;

- поле «СЛВ» - слабость и возможности;

- поле «СЛУ» - слабость и угрозы.

В отношении тех пар, которые были выбраны, с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. (Вихановский О.С., Менеджмент, Инфра- М Магистра, Москва, 2010)

Этапы проведения SWOT-анализа

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия

с возможностями и угрозами рынка. (Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. Купцов М. М. 56 стр.)

Согласно М. Портеру, суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, которые представлены на рис.2.

рис. 2 Модель конкуренции Портера

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

- воздействию продавцов (поставщиков);

- воздействию покупателей (клиентов).

Рассмотрим эти пять сил конкуренции подробнее.

1. Новые конкуренты.

Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация товаров и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающая уникальность товара и признание его покупателями;

- потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций;

- издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, сменой поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;

- политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия поставщиков.

Фирма конкурирует, т.е. ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

5. Сила воздействия покупателя.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

- давлении на цены в целях их снижения;

- требованиях более высокого качества;

- требованиях лучшего обслуживания;

- сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. (Купцов М.М.. 44)

Внутренняя среда организации — это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.(Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров. Магомедов М.Д., Алексейчева Е. Ю., Костин И.Б. Издательство: Дашков и К, 2014г)

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Для внутреннего анализа деятельности предприятия часто используют SNW-анализ, где S – Strength – сильная сторона, N – Neutral - нейтральная позиция, W - Weakness – слабая позиция. Таким образом, при SNW-анализе все изложенное про SW – подход (в SWOT анализе) сохраняется, но при этом добавляется особая нейтральная позиция.(Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред Максимцова М. М., Игнатьевой А. В. / Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. и др.. М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2003 Игнатьева А. В. 63 стр)

Как показала практика, при стратегическом анализе внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).(Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред Максимцова М. М., Игнатьевой А. В. / Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. и др.. М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2003 Игнатьева А. В. 63 стр)

Следовательно, SNW-анализ — это значимое развитие SW/SWOT-

Подхода.

Для более наглядного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода заполняется представленная ниже таблица 2.

Таблица 2