Принципы поиска резервов в управлении

Большой интерес в свое время вызвала брошюра В.И. Тере­щенко «Организация управления (опыт США)». Ее автор прожил 30 лет в США, преподавал в ряде американских высших учебных заведений курс «Организация и управление».

Наука об организации и управлении, по мнению В.И. Тере­щенко, начинается с вопроса «почему?».

Ставя перед собой последовательно ряд таких вопросов и отыс­кивая ответы, можно обнаружить лишнее, ненужное.

Первое «почему?» — это «почему и зачем это делается?».

Известно, что наибольшее количество энергии человека уходит на бесполезные движения. Человек к ним привык и не задумыва­ется над тем, зачем он их делает. Нечто подобное происходит и в процессе управления. В первый раз что-то сделали по собственной инициативе, по приказу руководителей или совету. После того как действие повторится много раз, оно превращается в привычку, в неписаное правило. Приходят новые люди и нередко продолжа­ют копировать своих предшественников. Вырабатывается как бы закономерность: не делать того, что раньше не делали другие. Это страшная вещь — сила привычки.

Заполняется какой-то бланк, какая-то форма — а нужны ли они вообще? Составляется какой-то отчет — а зачем? Требуется поставить печать — а действительно ли она нужна? Собирается традиционное совещание, но принесет ли оно пользу?

В 1854 г. были опубликованы мемуары канцлера Германии Бис­марка. Когда-то он был военным атташе в Петербурге. В мемуарах описан такой случай. Царь позвал погулять по Летнему саду. На лужайке стоит часовой. «Что охраняешь?». «Не знаю». Стали вы­яснять. Никто не может точно ответить. И только старик-лакей вспомнил, что когда-то его, мальчика, дед повел погулять и сказал: «Смотри, часовой до сих пор охраняет цветочки». Оказалось, очень давно, когда еще Екатерина гуляла ранней весной в саду, из снега появились первые подснежники. И чтобы мальчишки их не сорва­ли, приказала поставить часового. Часовые стояли 150 лет. Таких часовых, проявив должную наблюдательность, можно встретить довольно часто.

Получив ответ на первый вопрос, мы должны спросить себя: «почему делается именно там, а не в ином месте?»

Тут неизбежно потребуется анализ распределения функций между отдельными звеньями управления народным хозяйст­вом — министерствами, комитетами, отделами и т.д. К сожалению, у нас некоторые учреждения иногда выполняют совершенно чуж­дые им функции или же дублируют других.

Второе «почему?» требует анализа работы каждой структурной единицы с точки зрения нормативного Положения, определяю­щего ее компетенцию. Общие фразы и отсутствие ясности в таких положениях чреваты отрицательными последствиями. Они вызы­вают споры: кто и чем должен заниматься, кто кому подчиняться; приводят к многоначалию и невозможности установить персо­нальную ответственность, вносят путаницу в поток информации, документации и корреспонденции.

Третье «почему?» — почему делает именно тот, а не другой ра­ботник? Ответ на предыдущий вопрос был связан с уточнением функций управляющих органов. Теперь надо разобраться в рас­пределении полномочий между должностными лицами, руково­дителями разных рангов, между руководителями и подчиненными и т.д. Это — вопрос об использовании кадров.

Отсутствие или плохое качество и некомпетентность должно­стных инструкций всегда ведут к неразберихе. «Многие руководи­тели, — по словам В.И. Терещенко, — плохо владеют искусством использования своих прав и обязанностей и делают сами то, что могли бы выполнять самостоятельно их подчиненные, а многие подчиненные стремятся переложить на своих начальников от­ветственность за дела и решения, которые обязаны выполнять сами».

Тут большую роль играет несогласованность отдельных штат­ных расписаний, должностных инструкций.

Правильная мысль — необходимо сокращать расходы на управленческий аппарат. Разумность этого требования очевидна. Но как нередко выполняется на практике? Иной раз под сокра­щение попадают явно не те, кого надо бы сократить.

С точки зрения третьего «почему?» это означает следующее: часть работы выполняется не теми, кем должна делаться.

Мы привыкли делить работников народного хозяйства на управленческий и производственный персонал. При этом нередко упускается из виду, что в итоге развития современной техники и научных методов труда неизбежно растет группа работников, не принадлежащих ни к первой, ни ко второй категориям. Это группа вспомогательного и обслуживающего персонала.

Думается, что такой подход к численности обслуживающего персонала иллюстрирует слабое использование современной науки об организации и управлении.

Четвертое «почему?» — почему делается и именно в такое время? Синхронизация различных действий и своевременность принятия решений являются неотъемлемой частью научного управления.

Наиболее частая ошибка людей управленческого труда — не­своевременность принятия решений: либо вообще пропускается момент, когда требуется действие, либо что-то делается, но слиш­ком поздно, или что-то решают сделать, но слишком рано.

Ошибки такого рода иногда объясняются неопытностью. Но чаще они уходят корнями в недостатки самой системы управле­ния. Решения принимаются не вовремя из-за плохой системы информации и обратной связи, плохо поставленного учета, ни­чем не обоснованного откладывания приверженности к письмен­ным распоряжениям и, самое главное, из-за многоступенчатости управленческого аппарата и просчетов в планировании. Такое явление, как штурмовщина, убедительно демонстрирует, какие неиспользованные резервы времени имеются, если люди ухитря­ются в последние дни месяца или года нагнать упущенное.

И наконец, пятое «почему?» -- почему делается именно так, а не иным образом? Это вопрос уже о методах работы. Анализ проб­лем, связанных с этим «почему», направлен на отыскание ненуж­ных элементов в технологии производства, ненужных операций в методах управления, на упрощение всевозможных процедур, их удешевление, ускорение и повышение качества выполнения. Такого рода анализ открывает новые возможности проявления инициативы и творческих способностей лиц любого ранга, любого вида труда. Человек, относящийся к своей работе сознательно, всегда может найти способы ее улучшения.

Всего, разумеется, знать никто не может. Если человек, ко­торого спрашиваешь, в состоянии дать обоснование своим сло­вам, это хорошо. Если он говорит, что не знает, но постарается узнать, — это уже надежда. Но плохо, если человек и не знает, и не пытается узнать. К таким управляющим принадлежат те, кто руководствуется правилом: «Не делай ничего, что не предписано сверху». Не нарушая формально предписанного, они в то же время не используют всех возможностей.

Хороший управляющий никогда не должен быть доволен собой, а должен постоянно идти вперед.

Требование постоянно совершенствовать управление — это не дань моде, а государственная необходимость.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные этапы становления НОТ в России.

2. Назовите основоположников НОТ в России.

3. Охарактеризуйте основные этапы становления НОТ за рубежом.

4. Сформулируйте основные принципы поиска резервов в управле