Становление НОТ за рубежом

Тема 2. Развитие науки об организации труда

Истинное сокровище для людей —

умение трудиться.

Эзоп

- Становление НОТ за рубежом

- Становление НОТ в России

- Принципы поиска резервов в управлении

Становление НОТ за рубежом

Обращаясь к истории развития научной организации труда и управления за рубежом, прежде всего следует назвать имена Ф. Тейлора, Г. Форда, Ф. Джильбрета, Г. Эмерсона, А. Файоля.

Фредерик Тейлор признан основоположником современной американской науки об организации труда и производства.

Научный менеджмент Тейлора явился тем видом менеджмен­та, который реализует управление с помощью нормативов, уста­новленных путем систематических наблюдений, экспериментов и логических рассуждений.

Разрабатывая общий подход к администрированию как к ис­кусству управления, Тейлор полагал, что оно должно обладать методами и законами, столь же точными и проверенными, столь же ясно определенными как и законы естественных наук.

Выделяя предметную область искусства управления, он отмечал, что отношения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную часть этого искусства. Базой искусства управления является принцип «высокие ставки и дешевизна рабочей силы», который выполняется при том условии, когда администрация точ­но будет знать, что нужно требовать от рабочего, и следить за тем, чтобы это выполнялось самым лучшим и дешевым способом.

Иными словами, и администрация и рабочие должны хорошо делать свое дело, относиться к своим обязанностям заинтересо­ванно и сознательно.

Для подхода Ф. Тейлора характерна аксиомность, когда оценка (или ценность) людей принимается в качестве закона или крите­рия их классификации. Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют класс типа школьного, в котором выделя­ются хорошие, средние и плохие ученики в зависимости от до­стигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивал рабочих со взрослыми детьми, которые нуждаются в задании уроков, кон­троле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи со стороны взрослых, т.е. руководителей. Собственно, такая установ­ка наиболее типична для патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), где руководитель выступает в роли отца, а подчи­ненные — опекаемых детей. Искусство руководства превращает­ся у Ф. Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» — в систему научного просвещения. Функциональ­ные инструкторы прямо называются «учителями» или «настав­никами», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их знаниях и давать «уроки жиз­ни». Воспитание становится одной из важнейших функций руково­дителя, к сожалению, несколько утрированной и прямолинейной.

Ф. Тейлор развивал научную организацию труда в четырех об­ластях:

• нормирование (любой труд можно структурировать и изме­рить);

• исследование соотношения времени и задачи (результат не­обходимо достигать к определенному времени);

• систематический отбор и обучение работников;

• наличие денежных стимулов.

У нас в стране Ф. Тейлор известен по книгам «Административ­но-техническая среда промышленных предприятий» и «Научные основы организации промышленных предприятий». Тейлор про­шел все ступени административно-технической лестницы — от мастера до директора одного из крупнейших металлургических заводов в США, в Бетлхеме (Вифлееме, как переводят иногда).

Тейлор в своих сочинениях откровенно описывает, как он, будучи мастером, вел борьбу с рабочими за повышение произво­дительности труда, обвиняя при этом последних в умышленной систематической медлительности.

«Трудно найти рабочего, который не затратил бы значитель­ного количества времени на измышление способов, как замед­лить работу и все-таки сохранить вид, будто он работает нормаль­но», — писал Ф. Тейлор.

Раз так, полагал он, нужно создать систему, которая бы прину­дила рабочего трудиться с максимальной интенсивностью. Пос­кольку рабочие в массе своей сопротивлялись внедрению системы Тейлора, он стал выискивать отдельных наиболее сговорчивых из них и добиваться их согласия на эксперимент.

Вот случай, подробно описанный Ф. Тейлором. Артель груз­чиков подносила и грузила в вагоны чугунные болванки весом 41, 5 кг, в среднем около 12, 5 т в день на человека. «Мы были по­ражены, — писал Тейлор, — когда, изучив это дело, убедились, что первоклассный работник должен перенести 47—48 т в день вместо 12, 5 т. Главное требование, предъявляемое человеку, пригодному к переноске чугуна, как регулярному занятию, состоит в том, чтобы он был туп, флегматичен и походил на вола».

Тейлор нашел такого чудака, голландца из Пенсильвании, названного Шмидтом, и добился его согласия переносить 47 т за 1, 95 долл. вместо 12, 5 т за 1, 15 долл. в день. Шмидту было предложено работать по определенной методике, которая рацио­нализировала каждое движение грузчика. Им командовал органи­затор с секундомером в руке. С правильными интервалами груз­чик брал болванку, относил ее и отдыхал, как ему приказывали. К концу дня он погрузил 47, 5 т. И это не был случайный рекорд. Строго придерживаясь методики, Шмидт работал с той же про­изводительностью в Бетлхеме в течение трех лет.

Шестьдесят семь грузчиков, не сумевших выполнить урок (за­дание), установленный Тейлором, были уволены. Переноска 47 т чугуна в смену стала нормой.

Но если бы Шмидт и все другие грузчики, не уступавшие ему в производительности, работали без указаний и руководства со стороны организатора, изучившего искусство переноски болва­нок, то утомили бы себя до полного изнеможения уже в первой половине рабочего дня и не смогли бы перенести и грузить по 47 т чугуна в смену.

Другой случай, описанный Ф. Тейлором, относится к введению научных принципов организации труда на самой крупной в то вре­мя в США фабрике по производству велосипедных шариков. На сортировке шариков работали 120 опытных и искусных в этом деле девушек. Они трудились по 10, 5 ч в смену при поденной оплате.

Сначала было произведено точное исследование затрат времени на каждый элемент работы. При этом установлено, что значи­тельную часть времени девушки теряли на разговоры и отдых. Разговоры за работой прекратились, когда их рассадили подальше друг от друга. Время работы было сокращено с 10, 5 ч сначала до 9, 5, затем до 8, 5 ч. До и после обеда было установлено по два десятиминутных перерыва, во время которых работницы имели право уходить со своих мест и разговаривать. Ввели сдельщину с дифференцированной платой не за высокую производительность, а за более аккуратную проверку шариков. Работа девушек учиты­валась каждый час, и всем объявлялось, как выполняется задание, кто отстал и на сколько. К отстающим мастер посылал своего по­мощника, чтобы подбодрить их и помочь выполнить задание.

Чем же закончился эксперимент?

Тридцать пять человек стали выполнять работу, на которой раньше было занято 120 человек.

Девушки стали зарабатывать в среднем 6, 5—9 долл. в неделю, вместо прежних 3, 5—4, 5 долл. При этом качество сортировки по­высилось.

Правило проверки успешности работы через короткие про­межутки времени, сообщение результатов проверки и посылка помощников мастера к отстающим были распространены на всю фабрику и оказались в высшей степени полезными.

По мнению Ф. Тейлора, главными двумя устоями высокой про­изводительности труда были урок (задание, норма) и премия за выполнение урока. При невыполнении урока рабочий не только не получает премии, но и понижается его основная сдельная оплата. Так, при старой системе сдельной оплаты за обточку стальных изделий платили по 67 центов за штуку и рабочий обтачивал не больше 4—5 шт. После проведения хронометража Тейлор устано­вил обязательный урок — 10 шт. в день с оплатой по 68 центов за штуку. Однако при обточке меньше 10 шт. платил не 68 центов, и даже не 67, а 49 центов за штуку.

При этом Ф. Тейлор отмечал, что выработанные самим рабочим приемы и методы труда, которые переходили из поколения в поко­ление путем подражания или передачи унаследованных навыков, составляли капитал ремесленника. Он считал, что навыки, вырабо­танные самим рабочим, не всегда хороши, часто нецелесообразны, что при этом рабочие делают много лишних движений.

В то же время Ф. Тейлор исходил из того, что для каждой ра­боты существуют свои наилучшие приемы и способы исполнения, при применении которых можно быстрее и лучше ее выполнять.

По Тейлору, каждому приему, каждому шагу, каждому движе­нию рабочего должна предшествовать умственная подготовитель­ная работа в специально организованном расчетном или распре­делительном бюро.

Все, вплоть до мелочей, должно быть предварительно иссле­довано, а рабочие — специально подобраны и обучены новым приемам работы.

Основой научной организации труда являлся хронометраж, а позднее применялась киносъемка. Каждый трудовой процесс расчленялся на возможно большее число элементов. Каждый эле­мент проверялся с точки зрения целесообразности, производился анализ каждого движения, исследовались возможности сокраще­ния, упрощения движений и выполнения их менее утомительным способом; все неловкие и бесполезные движения исключались.

Каждому рабочему вручалась инструкционная карточка, в которой детально излагалась его рабочая «нормаль», т.е. наилуч­ший метод выполнения работы. В эту «нормаль» включалось все, что связано с данной работой: обрабатываемый материал, машина, инструмент, время, необходимое для выпуска единицы продукции, и т.д.

При «тейлоровской» функциональной системе резко увели­чивается количество служащих — мастеров. Там, где при старой системе непосредственно в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовалось четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы; мастер, следящий за скоростью работ; контролер (прием­щик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распределительном, бюро тоже работают четыре мастера: мас­тер, устанавливающий, кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий подробные инструкционные карты; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий расценки, размеры премий за выполнение уро­ка и размеры штрафа (снижение расценки) при невыполнении, а также заведующий общим порядком в мастерской — арбитр, разрешающий разногласия.

Указания всех мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого из них являются обязательными для рабочих. В обязан­ности мастеров также входило и обучение рабочих наиболее со­вершенным приемам работ.

Самое главное у Ф. Тейлора — это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили рабочих применять наиболее совершенные и наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за ста­нок на место рабочего, показывали, как надо лучше работать.

Проблеме становления будущего руководителя, методам и сти­лю его работы Ф. Тейлор уделяет большое внимание. Господствующему в конце XIX в. взгляду на руководителя как прежде всего на технического специалиста он противопоставляет свой более широкий и новаторский подход.

Основные правила успешного руководства (по Тейлору) тре­буют от руководителя того, чтобы он знал:

1) образ мысли рабочих, способ рассуждения, «манеру выра­жаться и предрассудки»;

2) способ или «манеру относиться к предполагаемым зада­чам».

В соответствии с ними у Тейлора строится общение между руко­водителем и подчиненным как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение на­иболее острых проблем. Возможность для каждого рабочего сво­бодно высказывать свое мнение и обсудить его с хозяевами — это установка не абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат ути­литарной философии, которую можно найти в любом из современ­ных учебников по руководству персоналом в США. «Никакую бла­готворительность рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, уста­навливающие дружелюбное чувство между ним и начальником».

Тейлор считал, что хороший мастер должен обладать сле­дующими качествами: 1) ум; 2) образование; 3) опыт; 4) такт; 5) энергия; 6) сообразительность; 7) честность; 8) здравый смысл; 9) здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно най­ти человека, обладающего этими девятью качествами. «Многие обладают только тремя из этих качеств. Они могут наняться за обыкновенную плату. Человек с четырьмя качествами будет иметь более высокую плату. Найти человека, обладающего пятью качест­вами, уже трудно, а шестью, семью и восемью — почти невозмож­но. И если бы нашелся человек, обладающий девятью качествами, то его лучше назначить управляющим, чем мастером», — писал Ф. Тейлор.

Большую роль в разработке систем научной организации труда и управления после Тейлора сыграли Г. Эмерсон, Ф. Джильбрет и А. Файоль.

Так, Ф. Джильбрет первым в США предпринял систематиче­скую подготовку инструкторов по НОТ в специальной школе в Провиденсе. Следуя за Тейлором, Джильбрет выработал «един­ственный наилучший метод» выполнения работ и установил условия, необходимые для этого: целесообразное устройство рабочего места, способы подачи материалов, а также создал необхо­димые приспособления, инструменты, инструкции и т.д.

Джильбрет написал широко известные книги «Азбука научной организации труда и предприятия» и «Изучение движений», из­данные в Советском Союзе в 1924—1931 гг.

Джильбрет одно время был подрядчиком строительных работ. Тейлор, посетивший его строительство, заметил, что работы ве­дутся непроизводительно. Джильбрет со свойственной ему горяч­ностью протестовал: «Как! У меня работают непроизводительно? Посмотрите, к вечеру у рабочих рубашки мокрые бывают».

«Когда у них будут сухие рубашки, тогда будет производитель­ная работа», — ответил Тейлор.

Позже Джильбрет стал горячим последователем Тейлора. После длительного изучения работы каменщиков он решил, что на кир­пичной кладке в среднем осуществляется 30 лишних движений. Ему удалось сократить число движений до пяти и увеличить часо­вую производительность каменщика до 350 кирпичей вместо 120 при прежней работе. Такой рост производительности был достиг­нут не только за счет упрощения движений, но также благодаря продуманной организации рабочего места, специальной усовер­шенствованной конструкции лесов, применению облегчающих работу инструментов и приспособлений.

Однажды в Лондоне Джильбрет встретил своего старого друга и рассказал ему о поразительных результатах, полученных при изучении рабочих движений. Джильбрет утверждал, что может значительно сократить время выполнения любой работы там, где еще не были применены принципы изучения движений.

Друг Джильбрета незадолго до этого посетил англо-японскую выставку и наблюдал за работой японской девушки, с поразитель­ной быстротой завертывавшей коробки с ботинками. Он пригласил Джильбрета посетить эту выставку и как бы случайно подвел его к месту работы японки, будучи убежден, что тут-то уж лучше ничего не придумаешь.

Джильбрет достал свой секундомер, установил, что девушка завертывает 24 коробки за 40 с, и сказал ей, что она работает не­правильно. Японка сначала обиделась: как ее, лучшую работницу, может критиковать случайный посетитель выставки! Джильбрет настоял на своем. Он показал девушке, что движения она совер­шает действительно быстро, но половина их окажется совершенно излишней, если провести работу несколько по-иному. И тут же предложил другие приемы так убедительно, что девушка послушно согласилась. Сначала она стала завертывать 24 коробки за 26 с, затем ее рекорд достиг 20 с. При этом работа не была для нее уто­мительнее, ибо она делала меньше движений.

Значительно дальше Ф. Тейлора и Ф. Джильбрета пошел Г. Эмерсон. Он впервые вывел вопросы научной организации за пределы предприятия, выдвинул проблемы эффективности уп­равления в военном деле, на транспорте, в домашнем хозяйстве. Книга Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности» также издавалась у нас и относится к классическим работам по рационализации труда.

Двенадцать принципов производительности (по Г. Эмерсону)

1. Точно поставленные идеалы или цели.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий.

10. Нормирование операций.

11. Писаные стандартные условия.

12. Вознаграждение за производительность.

В 1927—1930 гг. многие хозяйственники с большим интересом читали книги Генри Форда-старшего «Сегодня и завтра» и «Моя жизнь, мои достижения». Советские авторы в то время написали десятки книг о Форде и организации работ на его заводе.

Массовое производство дешевого автомобиля, достигшее 10 тыс. в день, разделение труда, доведенное до крайних пределов, применение поточного метода производства на конвейерах — все это было ново для нас.

Но «фордизм» сделал человека придатком к станкам и конвейе­ру. Эксплуатация рабочих была доведена до крайней степени. Не­смотря на более высокую для того времени зарплату сравнительно с другими предприятиями США (6 долл. в день), 50—60% рабочих ежегодно бросали заводы Форда.

«Фордизм» стал системой выматывания сил человека. Вместе с тем, как и «тейлоризм», он впитал научные достижения в организа­цию производства, которые мы не только не могли игнорировать, но и должны были осваивать.

Позже А. Файоль предложил универсальное решение управле­ния всеми типами организаций — функциональный подход.

Файоль — основатель административного управления — немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибе­гая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи, и цитировал Тейлора, говорившего, что многие люди обладают достаточным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить, используя методы децентрализации организационной структуры.

Он предложил формализованное описание работы управляю­щих в организациях, выделив характерные для них виды деятель­ности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы следующие принципы управления персоналом.

1. Разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа цепей, на которые направляются внимание и усилия рабо­тающего).

2. Полномочия и ответственность. Каждому работающему долж­ны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

3. Дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглаше­ния между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

4. Единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитыва­ется только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по еди­ному плану.

6. Подчиненность личных интересов интересам организации. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.

7. Вознаграждение персонала. Получение работниками справед­ливого вознаграждения за свой труд.

8. Централизация. Естественный порядок в организации, име­ющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответ­ственности.

Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой пере­даются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.

10. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

11. Справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях ска­лярной цепи.

12. Стабильность персонала. Установка работающих на лояль­ность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.

13. Инициатива. Поощрение работающих к выработке незави­симых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и орга­низации обеспечивает единство усилий.

С учетом этих принципов разрабатывались подходы к форми­рованию структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах, а также элементы системы методов.

Современный этап в развитии научной организации труда связан с именем Питера Ф. Дракера и объединяет эффективное деловое администрирование, менеджмент человеческих ресурсов и менеджмент бизнеса.

На ряде американских предприятий, которые посетили анг­лийские специалисты, мастеру на другой день сообщались сводки затрат на рабочую силу, а высшей администрации — сводки всех издержек производства. Англичане пишут: «Мы должны вкратце отметить широкое применение в США статистики и ту тщатель­ность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с пред­ставителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их».

Американцы подчеркивают важность подбора и подготовки младшего руководящего персонала. Старый метод формирования кадров мастеров из числа способных рабочих все более заменяется подбором людей, специально подготовленных для администра­тивной работы.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим на­правлениям.

Подбор кадров. Общими критериями при этом являются: обра­зование, практический опыт работы, психологическая совмести­мость, умение работать в коллективе.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций бо­лее широкими, более приемлемыми и удобными для работников; переход на более гибкие формы оплаты труда.

Компании всячески стараются поднять авторитет мастеров. Значительная разница между зарплатой мастера и заработком рабочего отражает возложенную на мастера ответственность. На него часто смотрят как на управляющего цехом, который должен проникнуться сознанием необходимости снизить издержки про­изводства на порученном участке.

Перед тем как вводить новые методы, на мастеров часто возла­гают обязанности инструктировать и обучать рабочих в процессе работы.

В США исключительно важную роль играют промышленные консультанты и различные ассоциации администраторов.

О том, как была поставлена наука организации и управления в Соединенных Штатах Америки, д.э.н. В.И. Терещенко говорил следующее: «Прожив в Америке 30 лет, я видел там отлично обо­рудованные заводы и фермы, работал в первоклассно оснащен­ных учреждениях, преподавал в крупнейших учебных заведениях. Наиболее примечательным в этой стране я считаю не машины, а методы организации управления».

Тейлор первым бросил лозунг о грядущем значении системы. Если прежде вопросы управления были сферой проявления орга­низаторских способностей руководителей-одиночек, то теперь, по мнению Тейлора, на первое место выходила система, в результате которой многие текущие организационно-управленческие пробле­мы должны разрешаться автоматически.

Преподаванием и изучением вопросов организации и управле­ния в США уже в середине 60-х годов занимались более чем в 250 учреждениях. В 50 специальных учебных заведениях им посвящена вся программа обучения. Курс «Организация и управление» входит в программу большинства университетов. На связанную с этим научно-исследовательскую работу крупные фирмы выделяют зна­чительные средства. По этой проблеме выходят многочисленные журналы, существует ряд ассоциаций по обмену опытом и изуче­нию проблем организации и управления. Не менее 60% руководя­щих служащих промышленности имеют специальную подготовку в этой области. Новая наука первоначально изучала в основном промышленное производство, но постепенно она охватила все стороны хозяйственной жизни страны.

Кадры управленцев в США сначала формировались из ин­женеров. Характер современной науки сделал такого рода квалификацию недостаточной. Технологические вопросы теперь не включаются в сферу компетенции специалистов по организации и управлению. Какие, например, удобрения следует вносить в данную почву — решает агроном. Специалист же по вопросам организации и управления указывает не что делать, а как делать, организует процесс учета, контроля, делопроизводства, дает оцен­ку экономической эффективности и рекомендации в отношении рационального использования рабочей силы и оборудования.

Деятельность многочисленных американских консультацион­ных бюро по вопросам организации и управления весьма много­образна. Обращается в подобное бюро, к примеру, руководство завода, изготовляющего точные приборы: «Не понимаем, в чем наша ошибка. Применяем самую лучшую технику, инженеры у нас знающие, себестоимость продукции ниже, чем у конкурентов, цены на наши продукты выгодные, и все же прибыль маленькая». Неделями, а иногда и месяцами сидит консультант из бюро на за­воде. Плывущие по конвейеру детали приборов его не интересуют, да он их и не знает. Он смотрит, как идет работа, расспрашивает рабочих, молча сидит на заседаниях совета директоров, изучает бухгалтерские книги, читает корреспонденцию. Проходит время, и консультант подает отчет-предложение. Директор ожидал ус­лышать какие-то необыкновенные советы, а консультант говорит ему: «Необходимо реорганизовать отдел информации и коррес­понденции. К вашим людям попадает такое количество бумаг, что если бы человек весь день читал, то все равно бы не успевал все прочесть. Письма лежат неделями, нарушается синхронизация в работе». Директор скептически пожимает плечами, но все же внедряет предложение, и... прибыль идет вверх!

В деле организации и управления производством американцы достигли многого благодаря вниманию ко всем вопросам, возни­кающим в процессе промышленного производства.

Вот еще один пример их внимания к так называемым мелочам. Профессор P.M. Картер провел эксперимент по рационализации производственного процесса на одной молочной ферме, где было 22 коровы. Израсходовав всего 50 долл. на покупку нескольких приспособлений, Картер уменьшил затраты труда на 760 чел.-ч в год и сократил хождение рабочих во время работы на 1277 км в год!

Правильное использование времени — центральная проблема научной организации труда и управления. Приведем еще один пример. Специалиста пригласили работать консультантом в одном

крупном деле. Платили по часам, и он обходился весьма дорого. Поначалу казалось, что за ним все время следят: возьмет в руки ручку для записей — сейчас же подходит стенографистка: «Диктуй­те, пожалуйста!» Начнет подсчитывать цифры: «Нет, нет, скажите, и вам подсчитают». Идет за справочником в библиотеку: «Ну зачем же вам тратить на это время, скажите Мэри, и она принесет». Од­нажды последовало объяснение: «Мы хотим приучить вас ценить свое время. Мы не можем позволить себе роскошь, чтобы квали­фицированный работник тратил время «а то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Иначе мы разоримся!»

В американской науке об организации труда и управлении действует непреложный и общепринятый принцип: никогда ни один человек не должен делать работу, которую может вы­полнить другой служащий, получающий более низкую зарплату. Несоблюдение этого правила ведет к повышению себестоимости выпускаемого проекта, постройки, печатающейся книги и т.п.

В погоне за снижением издержек на административно-управ­ленческий аппарат американский предприниматель стремится довести до минимума число дорого обходящихся начальников. Максимальное количество простых функций, не требующих боль­ших знаний, поручается при этом менее квалифицированному, а потому и нижеоплачиваемому персоналу.

За рубежом управление все в большей мере переводят не на распоряжения и приказы, на письменные процедуры: что и как делать в типичных ситуациях?

Работая в годы войны в министерстве сельского хозяйства США, В.И. Терещенко отмечал следующий порядок вхождения в работу нового человека: первые 3 дня — никаких заданий, необхо­димо лишь детальное ознакомление со следующими документами:

1. Положение о министерстве.

2. Положение об отделе.

3. Должностная инструкция.

4. Описание процедур: что и как нужно делать в случае возник­новения различных ситуаций.

Такой порядок ознакомления с процедурами касался всех: и руководителей, и подчиненных. Например, у секретаря сломалась пишущая машинка. Что делать в этом случае, к кому обратиться? Нет копировальной бумаги — как поступить, раскладывать стра­ницы или нет; в каком виде брать в печать бумаги, а в каком не брать и т.д.

И работу не дадут начать, пока человек все это не выучит, не усвоит. В итоге громадная экономия времени. А если нет таких процедур, то в результате — огромные траты времени, ненужные хождения.

Мы часто и справедливо говорим: замучили бумаги, писанины много. А тут речь об инструкциях, письменных процедурах. Не плодим ли новые бумаги? Известно, например, что американец не любит писать. Но что касается инструкций, здесь совсем другая картина. Например, фирма «Дженерал электрик» имеет толстый том должностных инструкций и процедур.

Грамотное управление требует стабильности в работе, а без до­кументов стабильности не будет. Руководитель — живой человек, подвержен эмоциям, настроениям, хорошее настроение — одно решение, плохое настроение — другое решение. В результате может пострадать дело.

Доказано, что человек лучше реагирует на письменное, чем на устное, распоряжение.

Когда распоряжение устное — считает, что посягают на его свободу, подсознательно ему кажется, что под него копают, при­дираются, наступают на ноги.

А письменные правила — вроде бы обезличены, они могут не нравиться, но на руководителя уже не обижаются.

Руководитель лишил секретаря одного из начальников цеха премии за то, что она не знала, где в данное время находится на­чальник цеха. Или говорим сейчас много о дисциплине, о кон­троле. Даже шутка ходит: раньше все хотели просто работать, а не руководить, потом стали хотеть руководить, а не работать, сейчас никто не хочет ни работать, ни руководить — все хотят контро­лировать.

А не стоит ли начать с того, что вывесить на видном месте пра­вила трудового распорядка? Чтобы люди могли постоянно видеть и знать принятый распорядок.

В общем, вопрос о разработке письменных процедур можно считать серьезной проблемой.

Одним из средств разгрузки начальника, инструментом, дающим ему возможность сосредоточить все свои силы и время на сложной работе, является работа квалифицированного секретаря.

Если брать американскую практику, то трудно указать точно, при каких условиях считается необходимым личный секретарь. Эту должность вводят, когда есть ненормированная работа, ве­лико число подчиненных, разнообразны выполняемые функции, когда необходимо принимать много посетителей, обрабатывать многочисленную корреспонденцию.

Важная обязанность секретаря — работа с посетителями: регу­лирование часов приема, запись очереди, оповещение записанных лиц, если прием не состоится. Секретарь отсеивает приходящих к руководителю — ведь многих можно направить к рядовым слу­жащим. Эта функция требует такта, умения держать себя и разго­варивать с посетителями, что достигается не только опытом, но и обучением. В США выходит много брошюр, статей и пособий по вопросам психофизиологии труда и так называемого паблик рилейшнз, т.е. искусства иметь дело с общественностью.