Группы хорошо работать

Утром 21 января 2003 года Группа управления полетами NASA На­ционального управления по аэронавтике и исследованиям космичес­кого пространства провела телеконференцию — вторую после запус­ка космического челнока " Колумбия" 16 января. За час до совещания Дону Маккормаку был представлен отчет членов DAT - Группа по отслеживанию космических обломков, команды инженеров из NASA, компаний Boeing и Lockheed Martin, проведшей последние пять дней за тщательным анализом возможных последствий столкновения " Колумбии" с крупным обломком. Во время набора высоты от левой опоры внешнего топливного бака космического корабля от обшивки оторвался крупный фрагмент, который ударил в левое крыло челнока. Ни одна из камер, снимавших запуск шаттла, не зафиксировала чет­кую картину столкновения, поэтому сложно было определить, какой ущерб мог нанести этот кусок обшивки. К 21 января 2003 года был сделан запрос на снимки шаттла на орбите, однако и они были объ­явлены некачественными. Поэтому DAT сделала все, что могла, с той

174 Глава 9

информацией, которой располагала, сначала оценив размер обломка и скорость, с которой он ударил " Колумбию", а затем использовав алго­ритм Кратера, чтобы предсказать, как глубоко обломок данного разме­ра, движущийся с данной скоростью, может войти в теплозащитную обшивку крыла шаттла.

Выводы DAT оказались весьма туманными, но Маккормаку сообщи­ли, что причин для беспокойства нет. Во время телеконференции Мак-кормак, соответственно, также не дал понять Группе управления поле­тами, что есть повод для беспокойства. Удар обломка пеноматериала не упоминался, пока не прошло две трети совещания. Вопрос подняли только после обсуждения заклинившей кинокамеры, научных экспери­ментов на борту шаттла и протекавшего осушителя. Затем Линда Хэм, тогдашний руководитель ГУП, попросила Маккормака прояснить си­туацию. Тот сообщил, что специалисты изучают потенциальный ущерб и возможности устранения поломки. Он добавил, что когда пять лет на­зад " Колумбия" получила аналогичный удар, она понесла " весьма зна­чительный ущерб". Хэм ответила: " Я думаю, что мы вряд ли сможем что-либо сделать, потому что наши возможности ограничены. Да и само событие не слишком значительно".

Иными словами, Хэм решила, что удар обломка обшивки был незна­чительным. Более того, она решила так от имени всех участников со­вещания. ГУП получила подробности об ударе обломка пеноматериала впервые, и было бы логичным представить возможные последствия и проанализировать данные о прошлых полетах шаттлов, которые также пострадали от ударов обломков. Но вместо этого участники совещания продолжили обсуждать другие вопросы.

Конечно, ' все мы крепки задним умом и, возможно, как и в случае с критикой американского разведывательного сообщества после 11 сен­тября, слишком просто будет обвинить ГУП и NASA в неспособности предвидеть то, что случилось с " Колумбией", когда она снова вошла в земную атмосферу 1 февраля. Даже самые суровые критики NASA считали, что фокусировать внимание на одной группе будет ошибкой, поскольку это отвлечет внимание от глубоких организационных и куль­турных проблем Управления (и многие из этих проблем - все те же, что были характерны для NASA в 1986 году, когда взорвался " Челленджер"). И в то же время сложно объяснить, почему бездействовала ГУП, когда в памяти всех еще были свежи воспоминания о катастрофических пос­ледствиях организационного провала NASA Просматривая доказатель­ства, собранные Комиссией по расследованию обстоятельств катастро-

Комитеты, суды присяжных и команды: катастрофа Колумбии... 175

фы космического корабля " Колумбия" (Columbia Accident Investigation Board (CAIB)), становится очевидным, что возможность применить другие варианты, которые намного повысили бы шансы на выживание экипажа, реально существовала. Прежде всего членам ГУП сообщили, что обломок обшивки мог привести к " прожогу" (который явился бы следствием воздействия высокой температуры при входе в атмосферу Земли). Руководители группы могли и сами оценить степень серьезнос­ти повреждения. И все же ГУП допустила роковую ошибку и не смогла предотвратить гибель экипажа " Колумбии"..

Фактически действия ГУП - это наглядный пример того, как не сле­дует руководить небольшой группой. Неправильное руководство вмес­то того, чтобы делать людей в составе группы умнее, делает их глупее. Над этим важно поразмыслить. Во-первых, небольшие группы повсе­местно распространены в американском обществе, и их решения при­водят к последствиям, которые трудно переоценить. Например, суды присяжных решают, отправлять человека в тюрьму или нет. Большую часть нашего рабочего времени мы проводим в командах или на сове­щаниях. Могут ли небольшие группы справиться с решением сложных задач - вопрос практический.

Во-вторых, небольшие группы имеют важное отличие от таких групп, как рынки, букмекерские конторы или аудитории телезрителей. Игроки на тотализаторе получают друг от друга информацию в виде турнирных таблиц, инвесторы получают друг от друга данные о фондо­вом рынке. Отношения между людьми в небольшой группе качественно иные. Инвесторы не считают себя участниками рынка. Люди из ГУП считали себя членами своей группы. А коллективный разум, который производит, к примеру, IEM — во всяком случае, когда работает эффек­тивно, — это результат множества независимых суждений, а не резуль­тат обсуждения в группе. В то же время небольшая группа (даже если это целевая группа, созданная для единственного проекта или экспери­мента) наделена способность к самоидентификации. И влияние мнений одних ее членов на мнения других неизбежно.

Это приводит к следующему. С одной стороны, небольшие груп­пы могут принимать в корне неверные решения, поскольку влияние в них более прямое и непосредственное, а значит, и решения имеют тенденцию быть полярными и непостоянными. С другой стороны, не­большие группы могут быть не только суммой отдельных частей. Ус­пешная группа, где все вопросы решаются сообща, обладает большим, нежели коллективный разум. Участники в такой группе вынуждены

176 Глава 9

работать интенсивнее, мыслить точнее, взвешивать разные варианты тщательнее, принимать решения эффективнее. В своей книге об акаде­мической гребле The Amateurs (" Любители"), написанной в 1985 году, Дэвид Халбестрам утверждает: " Большинство гребцов, говоря о сво­их достижениях, вспоминают не столько о победах на соревнованиях, сколько об ощущении лодки, всех восьми весел, погруженных в воду, о почти идеальной синхронизации движений напарников. В такой мо­мент кажется, что лодка вот-вот взлетит над водой и что ее движение не требует никаких усилий. Хотя в лодке находятся восемь гребцов, создается впечатление, что гребет один человек, причем обладающий идеальным чувством ритма и идеальным умением рассчитывать уси­лия. Проведя аналогию, можно сказать, что малая группа, дабы до­стичь успеха в интеллектуальной деятельности, должна стремиться к согласованности именно такого рода".

Достичь ее не просто. С неизменным успехом небольшие группы работают лишь в немногих организациях. Несмотря на все разговоры, особенно в корпоративной Америке, о важности групп и необходимости сделать совещания более продуктивными, на сегодняшний день далеко не каждая группа представляет собой нечто большее, чем сумму отдель­ных частей. Как ни прискорбно, ценность участников в групповой де­ятельности зачастую нивелируется. И в большинстве случаев можно согласиться с Ральфом Кординером, бывшим председателем совета директоров компании General Electric, который однажды высказался так: " Если вы назовете мне одно значительное открытие или решение, принятое группой людей, я найду вам человека, у которого было инди­видуальное прозрение (в то время, когда он брился, или шел на работу, или когда его напарники болтали друг с другом) — то индивидуальное прозрение, которое и стало основой коллективного решения". В этом смысле группа — это всего лишь препятствие на пути тех, кто мог бы потратить собственное время гораздо эффективнее в одиночку.

Почему так происходит, можно понять на основе анализа результа­тов работы ГУП. Во-первых, группа, вместо того чтобы начать с непре­дубежденного обсуждения, исходила из того, что обломок обшивки не повредил шаттл существенно. Это частично объясняется банальным невезением, поскольку один из технических консультантов группы был с самого начала убежден, что ничего особенного не произошло, и пов­торял это всем и каждому. Но, с другой стороны, было и много фактов, свидетельствующих об обратном. Другими словами, вместо того чтобы провести скрупулезный анализ данных и прийти к логическому заклю-

Комитеты, суды присяжных и команды: катастрофа Колумбии... 177

чению, группа пренебрегла этим. А возмутительнее всего то, что скеп­тический настрой заставил группу отказаться от попыток собрать больше информации, особенно полученной с помощью фотокамер. В итоге за­прос DAT фотоснимков с орбиты был отклонен. Даже когда сотрудники ГУП оценивали возможные последствия удара, их убежденность в том, что ничего не произойдет, ограничила дискуссию и заставила проигнори­ровать свидетельства обратного. В этом случае группа допустила ошибку, которую психологи называют искажением восприятия. Попадаясь на эту удочку, разработчики решений подсознательно отбирают только ту ин­формацию, которая подтверждает их главные предположения.

К этому добавилась и чрезмерная самоуверенность группы. Напри­мер, когда руководители полетом отказались от запроса фотоснимков, один из доводов был таким: их качество будет недостаточным, чтобы рассмотреть небольшой участок, поврежденный обломком обшивки, Как впоследствии отметила Комиссия по расследованию, ни один из руководителей не имел должного уровня допуска, чтобы знать, какого качества будут снимки. Кроме того, никто из них не поинтересовался у Министерства обороны (которое должно было представить снимки) качеством снимков. Иными словами, они " принимали важнейшие ре­шения о качестве фотографий на основе недостаточной информации или при полном ее отсутствии".

Социологи, исследующие работу судов присяжных, часто интере­суются используемыми подходами. В судах, опирающихся на доказа­тельную базу, как правило, даже не голосуют до тех пор, пока не рас­смотрят как следует все обстоятельства дела, пока не проведут осмотр вещественных доказательств, пока не заслушают всех свидетелей. Суды присяжных, опирающиеся на прецедент, напротив, видят свою миссию в том, чтобы вынести приговор как можно быстрее и решительнее. Они голосуют еще до обсуждения, а последующие дебаты обычно направле­ны на то, чтобы добиться согласия инакомыслящих. Подход ГУП был также, хотя и не намеренно, основан на прецеденте. Это можно просле­дить по вопросам Линды Хэм. Например, 22 января, на следующий день после совещания, на котором было упомянуто о куске оторвавшегося пеноматериала, Хэм направила двум членам группы электронные пись­ма с вопросом, может ли удар обломка действительно представлять уг­розу безопасности шаттла. " Можем ли мы быть уверены в том, что по­теря любой части пеноматериала внешнего топливного бака, — писала она, - не угрожает безопасности полета орбитального корабля, ввиду плотности материала? " Ответ, который хотела услышать Хэм, содер-

178 Глава 9

жался, как видим, уже в самом вопросе. По сути, она предприняла по­пытку избежать настоящего расследования, внешне изображая обеспо­коенность. На самом деле один из членов команды дал Хэм не тот ответ, которого она ждала. Ламберт Остин отреагировал на ее письмо, написав " НЕТ" заглавными буквами, а затем объяснил, что в данный момент не­возможно ИСКЛЮЧИТЬ вероятность того, что кусок пеноматериала мог серьезно повредить термозащитные плитки. Однако предупрежде­ние Остина проигнорировали.

Одной из причин отсутствия последовательности в действиях ко­манды может быть ее однозначное мнение о том, что если что-то не так, нельзя ничего исправить. На совещании 21 января, как вы помните, Хэм произнесла: " Я думаю, что мы вряд ли сможем что-либо сделать, пото­му что наши возможности ограничены. Да и само событие не слишком значительно". Два дня спустя Кэлвин Шомбург, технический эксперт, считавший, что пеноматериал не может серьезно повредить термоза­щитные плитки, провел совещание с Родни Роча, инженером NASA, который стал неофициальным представителем DAT (Группы по отсле­живанию космических обломков). К этому моменту DAT все больше утверждалась в мысли о том, что ущерб, причиненный пеноматериалом, может стать причиной возгорания во время возвращения корабля на Землю; Роча и Шомбург принялись обсуждать эту проблему. В конце дискуссии Шобмург произнес, что если теплозащитные плитки серьез­но повреждены, " ничего не поделать".

Мысль о том, что команда шаттла была обречена, неверна. В ходе рас­следования, проведенного Комиссией по расследованию обстоятельств катастрофы космического корабля " Колумбия", оказалось, что инженеры NASA предлагали две стратегии, согласно которым членов экипажа " Ко­лумбии" можно было вернуть на Землю целыми и невредимыми (хотя сам шаттл был действительно обречен с момента удара обломка пено­материала). Разумеется, ГУП необязательно было знать, что это за стра­тегии. Но в любом случае Группа приняла решение до ознакомления с доказательствами. И вердикт (сводившийся, по сути, к фразе " если и есть проблема, нам ее не решить"), несомненно, свел дискуссию к выяс­нению, есть ли вообще проблема. На самом деле отчет CAIB включает в себя личные записки анонимных источников в NASA, в которых гово­рится, что когда Хэм отменила запрос DAT снимков крыла " Колумбии", " она сказала, что это уже не имеет смысла, поскольку, если мы увидим что-либо, мы ничего с этим не сделаем". Это была совсем не та страте­гия, которая могла бы вернуть на Землю " Аполло 13".

Комитеты, суды присяжных и команды: катастрофа Колумбии... 179

Одна из реальных опасностей, подстерегающих небольшие груп­пы, - это выбор согласия (консенсуса) в ущерб конфликту и расхож­дению мнений. Крайней версией этого, как мы уже видели, явилось описанное Ирвингом Джанисом шаблонное мышление во время пла­нирования операции в Заливе Свиней, когда члены группы настолько свыклись с ней, что возможность отказа от нее представлялась немыс­лимой. Но в более тонком смысле небольшие группы могут усилить наше стремление предпочесть иллюзию уверенности реальности сом­нений. 24 января инженеры DAT снова встретились с Доном Мак-Кор-маком, ставшим их неофициальным связным с ГУП, чтобы представить выводы своего исследования возможных последствий от удара пенома-териала. Помещение для инструктажа, где проходила встреча, было так переполнено, что инженеры заполонили даже коридор, и там царила нервозная атмосфера. Как бы там ни было, DAT предложила пять раз­личных сценариев того, что могло произойти. Заключение группы было вполне определенным: вероятнее всего, шаттлу ничего не угрожает. Од­нако они дополнили свое заключение замечанием, что их анализ был очень ограничен в инструментальных средствах, а также — недостатком точной информации. Поскольку ГУП отказалась санкционировать пе­редачу фотоснимков с орбиты, инженеры не знали, куда точно ударил кусок пеноматериала. Алгоритм Кратера, который они применяли, был разработан для измерения последствий удара обломков в сотни раз меньших, чем тот, что ударил " Колумбию", поэтому никто не мог гаран­тировать точность результатов. Иными словами, инженеры лишь под­черкивали вероятную недостоверность полученных результатов. Одна­ко руководство NASA упорно основывалось на этих выводах.

Через час после брифинга состоялось совещание ГУП, и Мак-Кор-мак подытожил сведения, полученные от DAT. " Они ясно высказались о том, что есть вероятность значительного ущерба, но термальный ана­лиз не подтвердил опасность возгорания, — сказал он. — Разумеется, остается неясным размер обломка, место и угол удара, что усложняет дело". Объяснение было весьма туманным, подтверждающим, что ин­женерный анализ был построен на множестве непроверенных предпо­ложений, но это скорее была попытка подстраховаться. Хэм снова от­реагировала вопросом, в котором содержался готовый ответ: " Нет про­жога, нет катастрофического ущерба, а локальные повреждения термо­изоляции потребуют замены плиток, верно? " Мак-Кормак произнес: " Данные, которые у нас есть, не подтверждают угрозу безопасности полета". Хэм и на этот раз задала вопрос в стиле " все-в-порядке": " Нет

180 Глава 9

угрозы безопасности полета, нет вероятности срыва полета, нет ниче­го, что заставило бы нас действовать иначе; все можно исправить после возвращения шаттла на Землю, не так ли? " Затем, после короткого об­мена репликами между Хэм, Мак-Кормаком и Кэлвином Шомбургом, еще один член группы, участвовавший в телеконференции, сказал, что они не слышали, что произнес Мак-Кормак. Хэм точно передала его слова: " Он только повторил Кэлвину, что вряд ли там есть прожог, а значит, нет проблемы безопасности и прочее. Это все? Хорошо, есть еще вопросы? " Иными словами, когда это совещание закончилось, судьба " Колумбии" была предрешена.

Совещание 24 января поражает полным отсутствием дебатов и аль­тернативных мнений. Как отметили сотрудники CAIB, когда Маккор-мак суммировал выводы DAT, он не включил в свой отчет ни подкреп­ляющий выводы анализ, ни протокол обсуждений. Еще более поражает то, что никто из представителей ГУП не задавал вопросы. Никто из ее членов не пожелал ознакомиться с материалами исследования DAT. Можно было ожидать, что, услышав слова Маккормака о неуточненных данных в анализе, кто-то мог попросить объяснить и, возможно, опре­делить количество таких данных. Но никто этого не сделал. Частично причиной могло стать очевидное стремление Хэм решить проблему; она была столь убеждена в безопасности полета, что, казалось, говорить тут не о чем. Ее попытки по-быстрому суммировать выводы Мак-Корма-ка - " нет прожога, нет катастрофического ущерба" - спровоцировали завершение дискуссии. И каждый, кто бывал на производственных со­вещаниях, знает, что фраза " Хорошо, есть еще вопросы? " на самом деле означает " Вопросов больше нет, не так ли? "

ГУП не смогла принять верное решение частично из-за проблем, свойственных культуре общения в NASA. Хотя мы предполагаем, что NASA в основе своей — это меритократичная, основанная на личной инициативе организация, она в действительности глубоко иерархич-на. Это означает, что несмотря на наличие с самого начала у инженеров DAT серьезных опасений по поводу удара обломка пеноматериала (вы­раженных, в частности, в том, что они настаивали на получении сним­ков крыла орбитального корабля перед проведением анализа), никто в ГУП к ним не прислушался. В то же время ГУП нарушила почти все правила принятия правильного группового решения. Начать с того, что решения группы были одновременно слишком структурированы и недостаточно структурированы. Они были чрезмерно структуриро­ваны, поскольку большая часть обсуждений (и не только касающихся

Комитеты, суды присяжных и команды: катастрофа Колумбии... 181

удара обломка) состояла из пристрастных вопросов Хэм и ответов ее собеседников. Они были недостаточно структурированы, посколь­ку других членов группы не просили комментировать или уточнять конкретные вопросы. Этот подход почти всегда ошибочен, поскольку означает, что решения принимаются на основе очень ограниченного анализа и недостаточной информации. Один из постоянных выводов в течение десятилетних исследований малых групп состоит в том, что решения группы наиболее успешны, когда у них есть ясная повестка дня и когда руководители активно способствуют тому, чтобы у всех был шанс высказаться.

Как я уже упоминал, группа начала обсуждение... с формирования заключения. В результате каждый новый фрагмент информации интер­претировался так, чтобы подтвердить это заключение. Эта проблема характерна для малых групп, испытывающих сложность в восприятии новой информации. Например, социальный психолог Гарольд Стас-сер провел эксперимент, в котором группу из восьми человек попро­сили оценить успехи тридцати двух студентов-психологов. Каждому участнику группы предоставили по два соответствующих фрагмента информации о студентах (скажем, набранные ими баллы и результаты тестирования), в то время как двум участникам группы дали еще два фрагмента информации (скажем, их успехи при устных выступлени­ях в аудитории и т.д.), а одному участнику — дополнительно еще два. Хотя группа в целом располагала шестью фрагментами полезной ин­формации, коллективная оценка почти полностью базировалась на тех двух фактах, которые были предоставлены всем участникам группы. Дополнительная информация была отвергнута как не имеющая боль­шого значения либо ненадежная. Стассер также показал, что во время неструктурированных, свободных дискуссий наиболее обсуждаемой информацией, как правило, является общеизвестная. Что более уди­вительно, новая информация может быть представлена и выслушана, но при этом особо не повлияет на ход и результат обсуждений, пос­кольку ее содержание будет истолковано неправильно. Новые сооб­щения зачастую модифицируются так, чтобы они дополняли уже при­нятые утверждения, что особенно опасно, ибо нестандартные сообще­ния как раз имеют наибольшую ценность. (Если люди говорят только то, что вы от них ожидаете, они вряд ли изменят ваше мнение.) Или же они модифицируются так, чтобы подтверждать заранее составленное представление о ситуации.

182 Глава 9

Но что более всего не хватало ГУП, так это, разумеется, разнороднос­ти, под которой я подразумеваю не социологическую разнородность, но скорее когнитивную. Джеймс Оберг, бывший оператор Центра уп­равления полетами, а теперь корреспондент программы новостей те­лекомпании NBC, выдвинул на первый взгляд странное предположе­ние о том, что группы NASA, руководившие полетами " Апполо", были на самом деле более разнообразны, чем ГУП. В это трудно поверить, поскольку все инженеры в Группе управления полетами в конце 1960-х годов были так же коротко острижены и носили одинаковые белые рубашки с коротким рукавом. Однако, как указывает Оберг, большинс­тво из них работали за пределами NASA в разных отраслях, прежде чем устроиться в NASA. Сегодня сотрудники NASA, скорее всего, приходят туда прямо со школьной скамьи — вероятность наличия у них разных мнений резко уменьшается. Это важный момент, поскольку различие мнений для малой группы - это залог успеха. Чандра Немет, полито­лог из Университета Беркли, в целом ряде наблюдений за действиями импровизированных судов присяжных показал, что наличие мнения меньшинства делает решение группы более правильным, а сам про­цесс принятия решений более тщательным. Это верно даже тогда, ког­да мнение меньшинства непродуманно. Конфронтация с противопо­ложным мнением, что весьма логично, вынуждает большинство более серьезно отнестись к проверке собственной позиции. Это не означает, что идеальный суд присяжных обязан следовать сюжету " Двенадцати разгневанных мужчин", когда единственный сомневающийся убеж­дает одиннадцать человек, готовых вынести приговор, в том, что они не правы. Вместе с тем даже благодаря единственному отличному от общепринятого мнению группа может стать разумнее. К примеру, если бы нашелся хоть один спорщик, истово доказывающий, что удар кус­ка пеноматериала мог серьезно повредить крыло шаттла, заключение ГУП было бы совсем другим.

В отсутствие такого инакомыслящего качество группового обсуж­дения снижается по причине явления, получившего название поляри­зации группы. Как правило, когда мы вспоминаем обсуждение, мы вос­принимаем его как своего рода рецепт рациональности и умереннос­ти и полагаем, что чем больше людей будут обсуждать проблему, тем меньше вероятность, что они займут крайние (" полярные") позиции. Однако решения судов присяжных и три десятилетия эксперимен­тальных исследований свидетельствуют, что очень часто происходит как раз наоборот.

Комитеты, суды присяжных и команды: катастрофа Колумбии... 183

Поляризация группы - феномен до конца не исследованный, и есть случаи, когда эффект от него незначителен или вообще отсутствует. Но с конца 1960-х годов социологи стали фиксировать, как в определенных обстоятельствах обсуждение не делает умеренными, а радикализирует точки зрения. Целью первых исследований этого явления было устано­вить отношение людей к риску. Их спрашивали о том, как бы они вели себя в конкретных ситуациях. Например, их спрашивали: " Если чело­веку с тяжелым сердечным недугом скажут, что он должен либо полно­стью поменять образ жизни, либо согласиться на операцию, которая его либо вылечит, либо убьет, что бы вы сделали на его месте? " Или: " Если инженеру-электрику, у которого есть надежная работа, но небольшая зарплата, дадут шанс перейти на другую, менее надежную, но гораздо более прибыльную работу, как бы вы поступили на его месте? " Сначала люди отвечали на эти вопросы в частном порядке. Затем их организо­вали в группы, чтобы дать им возможность прийти к коллективному решению. Поначалу исследователи ожидали, что групповое обсужде­ние приведет к тому, что люди скорее будут поддерживать рискованные варианты (эту стратегию обозначили как " сдвиг в сторону риска"). Но время шло, и становилось ясно, что сдвиг в процессе принятия коллек­тивного решения мог произойти в любом направлении. Если группа состояла из не склонных к риску людей, обсуждение лишь усиливало присущую им осторожность, в то время как группа решительных людей в итоге поддерживала еще более рискованные варианты. Другие иссле­дования показали, что люди с пессимистичным взглядом на будущее после обсуждений становились еще более унылыми. Аналогично, суды присяжных по гражданским делам склоняются к выплате более значи­тельной компенсации истцу именно после совещаний.

Изучению эффекта поляризации посвятил немало времени про­фессор права Чикагского университета Касс Санстейн. В своей кни­ге Why Societies Need Dissent (" Зачем обществу нужны несогласные") он доказывает, что это явление намного более распространенное, чем считалось ранее, и что его последствия для социума более чем се­рьезны. Общее правило таково, что при любых групповых обсужде­ниях люди склоняются к более крайним позициям по сравнению с теми, с какими они начинали дискуссию, и, более того, подталкивают к этому друг друга.

Одна из причин поляризации — ориентация на социальное срав­нение. Это нечто большее, чем привычка сравнивать себя со всеми (и это, разумеется, правда). Это означает, что люди постоянно срав-

184 Глава 9

нивают себя со всеми, пытаясь удерживать свою позицию относитель­но группы. Иными словами, если вы начали с центристской позиции группы, а группа, по вашему мнению, переместилась, скажем, вправо, вы готовы также сместить свою позицию вправо, чтобы в глазах всех остальных оставаться на месте. Разумеется, сместившись вправо, вы помогаете смещать вправо всю группу, делая социальное сравнение неким самореализующимся прогнозом. То, что казалось реальным, ре­альным становится.

Однако важно понимать, что поляризация — это результат не толь­ко попыток сохранить гармонию с группой. Как ни странно, это еще и следствие отчаянных попыток найти правильный ответ. Как мы виде­ли, обсуждая вопрос поддержки окружающих (вспомните эксперимент, в котором прохожие останавливались и смотрели в небо, подражая " наблюдателю"), не уверенные в своих воззрениях люди неосознанно ищут поддержки у других членов группы. Как бы там ни было, это и есть главная задача обсуждения. Но если большая часть группы уже разделяет некую точку зрения, тогда большинство аргументов будет приводиться в поддержку именно этой позиции. Следовательно, не­уверенные люди будут, скорее всего, смещать свою точку зрения в этом направлении, часто по той причине, что почти ничего другого они не услышат. Аналогично, люди с более полярной позицией, скорее всего, будут иметь крепкие, последовательные аргументы и будут активно их высказывать.

Это важно, ибо опыт показывает, что порядок, в котором высказыва­ются люди, имеет огромное влияние на ход дискуссии. Первые выступ­ления более эффективны, и они, как правило, формируют направление дискуссии. В случае же информационного каскада, несогласному будет сложно нарушить установившиеся границы. Это не составит пробле­мы, если первые выступающие хорошо знают, о чем говорят. Но правда состоит в том (особенно если речь идет о проблемах, на которые нет очевидного правильного ответа), что необязательно самый информи­рованный оратор будет самым убедительным. Например, в судах две трети всех старшин присяжных (которые ведут и выстраивают совеща­ния) — это мужчины, а мужчины во время обсуждений говорят намного больше женщин, хотя никто еще не доказал, что представители мужс­кого пола отличаются большей проницательностью в вопросах вины и невиновности. В группах, где люди хорошо знакомы друг с другом, очередность выступлений, как правило, определяется социальным ста­тусом, т.е. люди, стоящие на более высокой ступени в обществе, говорят

Комитеты, суды присяжных и команды: катастрофа Колумбии... 185

чаще и дольше своих более " простых" собратьев. И все бы ничего, если бы авторитет этих людей базировался на их особенных знаниях. Но за­частую это не так. И даже когда уважаемые в обществе люди не знают, о чем говорят, они будут выступать чаще. К примеру, серия эксперимен­тов с военными летчиками, которых просили решить логические зада­чи, показала, что пилоты, как правило, более убедительно говорили в защиту своего решения по сравнению со штурманами, даже когда пило­ты ошибались, а штурманы были правы. Штурманы уступали пилотам (при том, что не были с ними знакомы), поскольку, согласно табели о рангах, пилоты занимали более высокую общественную позицию.

Этот вид уступок важно иметь в виду, так как в малых группах идея не побеждает всего лишь благодаря своим достоинствам. Даже если ее достоинства кажутся очевидными, идее нужен поборник, чтобы ее при­няла вся группа. Популярная идея становится в ходе обсуждений более популярной еще по одной причине: с самого начала у нее много потен­циальных сторонников. В условиях рынка или даже демократии их на­личие менее важно из-за огромного числа потенциальных участников, принимающих решения. Но в малой группе иметь сильного привержен­ца этой или иной идеи (неважно, насколько она хороша) - необходимо. Но когда их выбирают на основе социального статуса или красноречия, а не проницательности и ясности воззрений, тогда шансы группы при­нять верное решение значительно сокращаются.

Странно опасаться красноречия, но на самом деле именно оно вли­яет на решения, принимаемые группой. Если вы, находясь в группе, чрезмерно многословны, люди начнут считать вас влиятельным по определению. Красноречивые люди необязательно нравятся другим членам группы, но к ним неизбежно прислушиваются. И, кроме того, многословие порождает многословие. Исследования групповой дина­мики почти всегда подтверждают, что чем больше кто-то говорит, тем больше другие члены группы стремятся к общению с ним. Итак, люди, пребывающие в центре внимания группы, в ходе дискуссии чаще всего становятся более влиятельными.

Все было бы хорошо, если бы наиболее красноречивыми были люди, обладающие действительно весомыми знаниями в конкретной облас­ти. Во многих случаях это так и есть. Однако между красноречием и профессионализмом нет четкой взаимосвязи. Как показали экспери­менты, участниками которых были военные летчики, люди, позици­онирующие себя как лидеры, зачастую преувеличивают свои знания и производят неоправданное впечатление компетентности. К тому же,

186 Глава 9

как утверждают политологи Брок Бломберг и Джозеф Харрингтон, приверженцы крайних позиций, чаще всего более непреклонны и бо­лее убеждены в своей правоте, чем люди умеренных взглядов. Разу­меется, иногда правда экстремальна. И если бы первые выступающие располагали точной информацией или являлись бы проницательными аналитиками, тогда поляризация не была бы такой проблемой, какой она остается ныне.

Возникает соблазн искоренить или по крайней мере сузить роль ма­лых групп в формировании политики или принятии решений. Казалось бы, куда лучше возложить ответственность на одного надежного чело­века (который, мы уверены, не приемлет крайних взглядов), чем дове­риться группе из десяти или двенадцати человек, способных внезапно увлечь нас в пропасть. На самом деле группы поддаются деполяриза­ции. В ходе одного исследования всех участников разделили на груп­пы по шесть человек, обеспечив в каждой по три человека с противо­положными взглядами. Было установлено, что в результате дискуссий люди с крайне противоречивыми взглядами находят общий язык. То же исследование доказало, что по мере деполяризации групп их решения становились все более точными.

Очень важны свидетельства, демонстрирующие, что группы, не под­верженные эффекту поляризации, принимают более правильные реше­ния и дают более точные ответы, чем все их участники по отдельности, и, как ни удивительно, коллективный разум зачастую превосходит по­тенциал самых эффективных участников. В это сложно поверить, ведь бытует мнение, что один-два бестолковых человека могут увести в сто­рону остальных, и коллективное решение группы окажется искажен­ным. Но такое мнение не подтверждено.

Одно из еще более впечатляющих исследований эффективности малых групп провели в 2000 году экономисты Принстонского Универ-ститета Алан С. Блайндер и Джон Морган. В середине 1990-х годов Блайндер был вице-председателем Федерального резервного управ­ления, и опыт заставил его скептически относиться к аналитическим способностям сотрудников этой организации. (Изменения процентной ставки устанавливаются Комитетом по операциям на открытом рынке Федеральной резервной системы из двенадцати человек, включая не­скольких членов Федерального резервного управления и пятерых пред­седателей правления региональных Федеральных резервных банков.) Итак, он и Морган решили провести исследование, которое должно было определить, могут ли группы принимать разумные решения, при-

Комитеты, суды присяжных и команды: катастрофа Колумбии... 187

чем быстро, поскольку одним из самых распространенных нареканий была неэффективность различных комитетов.'

В ходе исследования провели два эксперимента, имитировавшие проблемы, стоявшие перед Федеральной резервной системой. В первом эксперименте студентам раздали вазы, в которых было равное количес­тво синих и красных шаров. Они начали доставать шары из ваз, и им сказали, что где-то после первых десяти изъятий соотношение шаров в вазе изменится таким образом, что 70% шаров будут красными, а 30% — синими (или наоборот). Задачей было как можно скорее определить преобладающий цвет. Это напоминало задачу Федеральной резервной системы — определять, когда изменились экономические условия, и решать, нужно ли вносить коррективы в монетарную политику. Чтобы поощрить правильное и быстрое решение, студентов штрафовали за каждое изъятия после того, как произошло изменение позиции. Снача­ла студенты играли в эту игру самостоятельно, затем в составе группы в условиях свободного обсуждения, затем снова самостоятельно и в кон­це - снова в группе. (Чтобы оценить процесс обучаемости.) Решения группы оказались более быстрыми и точными (группа правильно улав­ливала тенденцию в 89% случаев против 84% в самостоятельной игре), и группа обошла самых умных индивидуумов.

Для второго эксперимента потребовалось больше студентов. По сути, их попросили сыграть роль руководителей центральных банков и установить учетные ставки в ответ на изменения показателей инфля­ции и безработицы. На самом деле эксперимент должен был показать, смогут ли они определить, в какой момент экономика начинает идти на спад или на подъем, и смогут ли они сместить учетную ставку в нуж­ном направлении. И вновь группа принимала более правильные реше­ния в отличие от индивидуумов, которые гораздо чаще смещали ставку процента в ошибочном направлении, и она принимала эти решения так же быстро, как отдельные участники. Что более поражает — не было со­отношения между действиями самого умного участника группы и всей группы. Иными словами, группы не выезжали на способностях своих самых одаренных членов. В действительности группы оказывались мудрее, чем их наиболее сообразительные участники. Исследование, проведенное Центральным банком Великобритании на основе модели Блайндера и Моргана, пришло к идентичным выводам: группы могут принимать разумные решения быстро и могут справляются с этим луч­ше своих самых одаренных участников.

188 Глава 9

С учетом того, что мы уже узнали, в этих выводах нет ничего уди­вительного. Однако есть два важных момента, которые касаются этих исследований. Первый - коллективные решения не являются по своей природе неэффективными. Это означает, что обсуждение может быть ценным, если его правильно провести, даже если в какой-то момент из­держки превысят его предельные преимущества. Второй момент, в прин­ципе, очевиден, хотя поразительное число групп его игнорируют — нет смысла делать малые группы частью системы руководства, если не дать этим группам метод учета мнения всех участников. Если малые груп­пы включаются в процесс принятия решений, тогда им надо дать право принимать решения на своем уровне. Если организация создает коман­ды и затем использует их исключительно в консультативных целях, она теряет реальное преимущество команды — коллективный разум. Один из самых печальных аспектов истории с катастрофой шаттла " Колум­бия" - это то, что Группа руководства полетами не голосовала ни по од­ному из вопросов. Различные члены Группы могли докладывать о раз­личных сторонах выполнения полета, но их реальные мнения не были суммированы. Это была ошибка, и она осталась бы таковой, даже если бы " Колумбия" благополучно вернулась на Землю.