Розабет Мос Кантер

(Rosabeth Moss Kanter)

Розабет Мос Кантер является профессором коммерческой администрации по Гарвордской школе бизнеса и консультантом во многих организациях. Социолог, работающий в традициях Макса Вебера, она провела историческое исследование американских рабочих коммун. Она была удостоена наград Guddeenheim Fellowship и McKinsey Award в 1979 году за статью «Harvard Bisiness Review» под названием «Провалы власти в управленческих кругах». Ее детальное исследование человеческих аспектов функционирования основных американских производственных компаний в настоящее время, «Мужчины и женщины в корпорации», было в 1977 году удостоено премии C. Wright Mills за лучшую книгу на общественные темы.

Исследование сосредоточено на двух ключевых ролях в компании (закодированной как Индустриал Сипплай Корпорейшен – «Indsco»): это роли менеджеров, секретарей и жен. Менеджеры, за небольшим исключением, были мужчины: секретари и жены были женщины, и Кантер анализирует их взаимоотношения. Может показаться странным рассматривать жен как часть корпорации, но фактически (не в теории) они так определены и рассматриваются. С другой стороны, мужья относительно редких женщин-менеджеров не ставятся в эту позицию, а рассматриваются независимо от Indsco.

Менеджеры, в особенности когда они поднимаются по служебной лестнице, должны справляться с возрастающей неопределенностью. Большая рутинизация применима преимущественно к нижним уровням; менеджерам приходится разрешать действовать на собственное усмотрение. Поэтому они получают доверие владельцев и Совета. В Indsco высшие менеджеры неизбежно выбирают людей, похожих на себя, чтобы возложить на них это доверие. Менеджеры проводят много времени, взаимодействуя друг с другом – от одной третьей до половины их времени действительно проходит во встречах. Взаимодействовать с себе подобными людьми всегда проще и существовало бесспорное желание избегать тех, при коммуникации с которыми ощущается неудобство. Инакомыслящие и неконформисты были подозрительны: сообщения тех, кто одет по-другому, вызывают сомнения. Предсказуемость имела наивысшую ценность. Склонность к спорам была приемлема до тех пор, пока менеджер удовлетворял основным ценностям упорной работы (оставаться допоздна в офисе или, при необходимости, брать работу на дом) и лояльности (быть преданным продолжительной карьере в компании).

Реакция на неопределенности производства и потребность в легкой коммуникации лежит тяжким гнетом на управлении, которое должно было бы стать единым. Однородность является основным критерием для отбора и социальный конформизм – стандартом для поведения. Женщины были определенно помещены в категорию неразумных и непредсказуемых и, за редким исключением, были исключены. Многие менеджеры докладывали, что они испытывают неудобства, имея дело с ними. «Это требует больше времени», «они меняют мнение каждый раз», «Мои предположения всегда оказываются неверными», были типичными комментариями. Некоторые менеджеры готовы допустить, что это в действительности говорит кое-что о них самих, но это становится еще одним примером того, что они предпочитают иметь дело с себе подобными.

Секретарь имеет совершенно особую роль в Корпорации. Она была определена как «жена в офисе». Это показательная аналогия, так как «жена» обозначает традиционные небюрократические взаимоотношения (используя понятие Вебера). Лестница карьеры секретаря (бюрократическая компонента роли) была очень короткой; большинство женщин достигали всего в возрасте до тридцати лет и там останавливались. Единственной дорогой вперед было продвижение ее босса. Это определяло и формальный ранг и действительную власть секретаря: задачи оставались более или менее теми же на всех уровнях. Секретарь, таким образом, должна прожить свою организационную жизнь через ее босса. С точки зрения Вебера, это родовая традиционная модель, хотя она и замечена в формальной бюрократической системе. Это очень не типично для бюрократии, где люди нормально работают с находящимися несколько выше или ниже их самих по статусу и зарплате как раз. Отношения босс– секретарь позволяют двум людям, работающим близко друг к другу, иметь очень большие различия в заработной плате. Взаимоотношения поощряют значительную зависимость и ожидается, что секретари должны проявлять лояльность преданность своим руководителям. Ожидается, что они должны ценить нематериальные награды, такие как престиж, личные чувства быть желанной и «любимой» и получать оклад, а не зарплату (даже если этот оклад меньше, чем многие виды зарплаты).

Хотя корпоративная жена не имела официальных отношений с Indsco, она все же имела четкое продвижение в карьере. Здесь было три фазы, каждая с ее собственными проблемами.

Первая – техническая фаза, соответствующая работе ее мужа в качестве специалиста или на начальной управленческой работе, которая требует чрезвычайно много времени и энергии, в которой она может не иметь своей роли. С обратной стороны, он недостаточно вовлечен в жизнь дома и она стремится освободить его от этой деятельности. Такое взаимное исключение вызывает напряжение и чувство обиды.

Вторая менеджерская фаза карьеры жены приходит, когда муж становится средним или верхним менеджером, и от нее ожидается исполнение общественных обязанностей и обязанностей хозяйки. На этой стадии ее поведение, общественное соответствие имеют значительное влияние на развитие карьеры ее мужа. Дружба больше не является личным делом, но включает деловое применение – как, пример, случай, когда старая дружба между двумя менеджерами и их женами прерывалась из-за того, что один менеджер получал должность, далеко отстоящую от должности другого. Слухи становятся важными, и каждая жена встречается с проблемой: насколько она может позволить своим чувствам определять ее общественную жизнь и на сколько позволять своим отношениям определяться «политическими соображениями компании».

Третьей фазой карьеры является ведомственная, когда муж находится на вершине организации или в должности, где он должен представлять ее во внешнем мире. Теперь чертой как мужа так и жены является общественная природа почти всех их видов деятельности. Что для других определяется как удовольствие (игра в гольф, посещение симфонического концерта, устройство вечеринки), является частью бизнеса и действительно при налогообложении это рассматривается как расходы по бизнесу. Благотворительная и общественная деятельность, где роль жены чрезвычайно важна, может порождать полезный бизнес. Корпорация и ее нужды пронизывают всю супружескую жизнь.

Действительно, так как значительная часть работы высших менеджеров связана с оцениванием и оценивается на почве личной частности и порядочности, жена встречается с выполнением этой деятельности, хотя эта деятельность сильно личностная, ритуальная и требует изобретательности. Ее работа состоит в создании образа ее мужа, как действительно целостного человека. Жены высших руководителей также должны подавлять свои личные мнения и одна жена, например, говорила, как она гордится тем, что она никогда в течение карьеры мужа не позволяла себе высказывать свои личные взгляды кому-либо.

На основе изучения Insco Кантор видит три важных общих потребности в изменении в современной индустриальной корпорации:

· улучшение качества рабочей жизни (чтобы преодолеть постоянное уменьшение количества тех, кто говорит, что они удовлетворены своей работой),

· создание равных возможностей найма для женщин и меньшинств,

· открытия возможностей для высвобождающихся стремлений их сотрудников достичь лучшего использования их талантов, внося вклад в дело корпорации. Для достижения этих целей требуются изменения в организационной структуре.

Одним из путей расширения возможностей может быть открытие кружка менеджмента для продвижения из широкого круга персонала (например, женщины, конторские служащие). Это должно быть основано на оценки их способностей выполнять такую работу, при этом следует игнорировать изолированные и ограниченные пути карьеры, которые оставляют их на низкоуровневых работах. Потребуются изменения в системе оценки, продвижения и организации работ. Должны быть найдены пути создания промежуточных работ, которые бы действовали как мосты карьеры к менеджменту.

Уполномочивающая стратегия, связанная с выравниванием иерархии, где централизация и создание автономных рабочих групп необходима. Стратегия количественного равновесия должна стремиться к увеличению женщин и других меньшинств на высших видах работы. Необходимо бороться с предрассудками, обеспечивая наем и дальнейшее продвижение многих членов этих групп, а не только отдельных представителей. Все эти стратегии изменения требуются для того, чтобы политика «административных действий» была эффективной.

Но Кантер хорошо осведомлена о сложностях проведения перемен в больших корпорациях и, это привело ее к изучению «мастеров изменений» – корпораций предпринимателей, которые способны предвидеть потребность и проводить продуктивные изменения. Она выполнила глубокое исследование десяти основных компаний, каждая из которых хорошо известна своей репутацией в области прогрессивной политики использования человеческих ресурсов. Эти компании включали: General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories.

Путем детального изучения 115 инноваций и, факторов поощряющих их, Кантер обнаружила критические различия между организациями, которые могут и осуществляют нововведения, и, теми, чей стиль мышления против изменений и, препятствует нововведениям. Инновационные фирмы осуществляют «интегративный» подход к проблемам. Они проявляют готовность видеть проблемы целиком, и в их решениях двигаться за пределами полученного здравого смысла, делая вызов установившейся практике. Предпринимательские организации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, что они до конца не знают (например, новые инвестиции новые рынки, новая продукция). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их ведению будущего.

Они очень отличаются от фирм с «сегменталистским» подходом, которые рассматривают проблему настолько узко, насколько возможно, независимо от их контекста. Компании такого вида, скорее всего, имеют сегментрированные структуры: большое количество отделений, обязательно отгороженных одно от другого, – производственный отдел от отдела маркетинга, менеджеры корпорации от менеджеров подразделений, управленческий персонал от рабочих, мужчины от женщин.

Как только проблема определена, она подразделяется на части, которые относятся к соответствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче, как интегрированному целому. Как сегменталистский менеджер вы не собираетесь иметь дело с принадлежащими другим аспектами задачи, вы будете считать личной неудачей, если они начнут беспокоиться о ваших. Таким образом предпринимательский дух оказывается зажатым и решение, скорее всего, не будет новационным. Оно будет следовать лежащей в основе жесткой структуре. (Это анализ сравним с различием органических и механических структур Бернса).

В описываемых случаях интегративной организации, где процветают нововведения, Кантер предполагает ряд важных элементов, необходимых для уменьшения сегментализма, что видно в таком множестве не инновационных, старых, погрязших в проблемах фирмах.

Цель состоит в том, чтобы разбудить дух предпринимательства потенциал, который существует во всех организациях. Методы включают поощрение культуры, гордость за собственные достижения фирмы, уменьшение слоев иерархии, улучшение горизонтальной коммуникации и предоставление увеличенной информации о планах компании. Децентрализация очень важна; также важна передача полномочий предпринимательства людям, находящимся ниже в организации, чтобы они имели власть и ресурсы для разработки своей идеи – даже если это обозначает перерезание установленных сегментов и границ.