Питер Друкер

(Peter F. Drucker)

Питер Друкер родился в Австрии. Он получил юридическое образование и работал журналистом в Германии вплоть до прихода нацистов. Проведя некоторое время в Лондоне, он переехал в Нью-Йорк в 1937 году. Он был экономическим консультантом по банкам и советником по коммерческой политике и менеджменту в большом количестве американских корпораций. Множество его книг по различным направлениям бизнеса сделало его одним из ведущих авторов в области менеджмента. Много лет он работал в школе бизнеса Нью-Йоркского университета, и с 1971 года он был профессором общественных наук в Claremont Graduate School в Калифорнии.

Работы Друкера начинались с взгляда на высший менеджмент и его роль в представительских институтах современного индустриального общества, больших корпорациях. Впоследствии он определял менеджмент как глобальную проблемную область, и менеджеров как динамический элемент в любом бизнесе. Именно менеджеры через их контроль за структурой принятия решений в современных корпорациях вдыхают жизнь в организации и общество. Менеджерам даны человеческие и материальные ресурсы для работы, и именно они создают продуктивное производство, которое ведет к здоровому обществу.

Справедливость этого утверждения возрастает, так как мы движемся в эру интеллектуальных технологий, делающих возможности человека особенно важными для эффективного производства в организациях. Однако, как указывает Друкер, менеджеры, будучи наиболее важным ресурсом бизнеса, являются более дефицитными, более дорогими и наиболее недолговечными. Принимая это во внимание, исключительно важно, чтобы менеджеры использовались настолько эффективно, насколько возможно при настоящем состоянии знаний практики и назначения менеджмента. Здесь Друкер обращается к проблеме эффективности менеджмента.

Найти рецепты эффективности можно только в том случае, если, мы сначала поймем роль менеджера в организации; если мы узнаем, что представляет из себя работа менеджера. По словам Друкера, существует два параметра задачи управления – экономический параметр и временный параметр. Менеджеры отвечают за деятельность коммерческих организаций (это отличает их от администраторов вообще). Таким образом, они должны добиваться в первую очередь экономичности производства; конечная оценка их деятельности – экономические результаты, что не характерно для администраторов вообще. Второй параметр – время – присутствует во всех системах принятия решений.

Управление всегда связано с учетом применения решений в настоящем, ближайшем и далеком будущем. Это, конечно, связано с экономическим аспектом. Сводя все это вместе, приходим к выводу, что менеджеры оцениваются с точки зрения их экономической производительности в настоящем, ближайшем и далеком будущем.

Менеджмент, таким образом, это работа по организации ресурсов для достижения удовлетворительного качества исполнения; это деятельность на основе материальных и человеческих ресурсов. Согласно Друкеру, это не означает максимального увеличения прибыли. Для менеджера прибыль – не причина поведения, ориентированного на коммерцию или на рациональное принятие решения с точки зрения получения максимальной прибыли во всех случаях. Но прибыль – это проверка правильности или успеха деятельности коммерческого предприятия. Цель любого коммерческого дела – получить достаточное количество прибыли, чтобы можно было покрыть предпринятые риски, и избежать потерь.

Центральный вопрос для Друкера – как лучше управлять бизнесом, чтобы обеспечить прибыль и успешную деятельность предприятия. Хотя и можно сформулировать всеобщие цели очень простым и коротким способом, любая действующая организация имеет разнообразные потребности и цели. Нереалистично рассматривать предприятие как имеющее единственную цель. Эффективное управление всегда включает жонглирование, уравновешивание различных целей, расстановку приоритетов по множеству целей, которые имеет организация. Из-за этого, и благодаря сложной природе бизнеса, целевое управление жизненно важно. Это существенно в процессе, для того, чтобы обеспечить компетентное мнение, основанное на информации. Это заставляет менеджеров изучать имеющиеся альтернативы и предоставляет надежные средства для оценки эффективности управления.

В частности, требуемые результаты в коммерческом предприятии позволяют менеджерам объяснять, предсказывать и контролировать свою деятельность таким образом, который невозможен при использовании таких простых идей как максимизации прибыли.

· Во-первых, они позволяют организации интерпретировать широкий спектр коммерческих явлений в небольшом количестве общих утверждений.

· Во-вторых, они позволяют испытать эти утверждения на практике.

· В-третьих, становится возможным предсказание поведения.

· В-четвертых, значимость решений может быть проверена в процессе их принятия, а не после этого.

· В-пятых, производительность в будущем может быть улучшена путем анализа прошлого опыта. Это возможно потому, что требуемые результаты заставляют планировать в деталях, что должен достичь бизнес, и выработать пути эффективного достижения целей.

Целевое управление включает расшифровку того, что такое управление бизнесом. Выполнение этого и постоянная проверка результатов делает возможной реализацию пяти вышеперечисленных преимуществ.

Но по-прежнему остается неясным, какими должны быть цели коммерческой организации. Процитируем Друкера: «Цели необходимы в любой области, где производительность и результаты прямо и жизненно влияют на выживание и процветание бизнеса». Более конкретно, существует восемь областей бизнеса, где могут быть установлены цели производства. Это:

· установление рынка;

· нововведения;

· продуктивность;

· физические и финансовые ресурсы;

· прибыльность;

· эффективность и развитие менеджмента;

· производительность и поведение рабочих;

· общественное признание.

При решении, как установить цели для этих областей, необходимо принимать во внимание возможность установления реальных временных параметров и их измерение. Средства измерения важны, так как они делают вещи видимыми и «реальными». Они говорят менеджеру, на чем ему сфокусировать внимание.

К сожалению, способы измерения во многих областях бизнеса остаются на очень примитивном уровне. При рассмотрении временных параметров целей существенна природа бизнеса. В лесной промышленности сегодняшние посадки – это возможности производства на пятидесятилетний период. При производстве одежды промежуток времени в несколько недель может быть долгим будущим.

Возможно, наиболее важной частью целевого управления является его эффект, оказываемый на отдельных менеджеров, что позволяет организации развивать ее наиболее важный ресурс – менеджеров. Это происходит из-за развития самоконтроля менеджеров, ведущего к более сильной мотивации и более эффективному обучению.

Сущностью этого стиля управления является то, что все менеджеры приходят к установке реалистичных целей для своих подразделений и для самих себя. Эти цели должны расшифровывать, какой вклад менеджер внесет в достижение общих целей фирмы во всех областях бизнеса.

Необходимо, чтобы поставленные цели были проверенны вышестоящими уровнями управления – чтобы убедиться, что они достижимы (не слишком высоки и не слишком низки). Но важность вовлечения отдельных менеджеров в установление целей, в качестве мотивационного фактора не может быть переоценено. Если менеджеры действительно желают быть способными улучшить их производительность и извлечь соответствующие преимущества из системы, им необходимо давать прямую информацию, которая позволяла бы им оценивать их собственные достижения. Это значительно отличается от условий на некоторых фирмах, когда некоторые группы, в частности учетчики, работают как «секретная полиция» исполнительного руководства.

Необходимость для отдельных менеджеров устанавливать свои собственные цели сдерживается природой современного бизнеса и тем, что Друкер называет тремя силами неправильного руководства (forces of misdirection). Это: специализация работы большинства менеджеров, наличие иерархий и различия в видении происходящего в бизнесе. Все это повышает возможность нарушения работы и возникновения конфликтов в организации.

Целевое управление – это способ обойти эти трудности за счет увязывания задачи каждого менеджера с общими целями компании. Реализация этого учитывает важные аспекты современного бизнеса. Управление больше не является делом одной персоны. Даже генеральный директор (СЕО) не работает в изоляции.

Менеджмент – это групповая деятельность, и наличие целей подчеркивает вклад, вносимый каждым менеджером в дело всей группы. Задача исполнительного руководителя состоит в подборе наилучшей управляющей группы, и если есть цели со встроенной системой оценок, то это дает возможность сделать правильный выбор.

Целевое управление позволяет административным работникам быть эффективными. Важным моментом является возможность учиться эффективности. Друкер настаивает на том, что саморазвитие управляющего персонала является центральным для непрерывного развития организации, так как квалифицированный работник становится главным ресурсом. Система целей дает возможность менеджерам оценивать их собственную эффективность и, таким образом, усиливает процесс обучения. Это делается за счет указания на сильные стороны человека и на то, как они могут быть сделаны более продуктивными (за счет переопределения старых приоритетов или установления новых и путем улучшения моделей принятия решений). Регулярный обзор целей и эффективности позволяет менеджерам знать, в чем их наиболее эффективный вклад, и как этого можно достичь. В результате они смогут развить свои умения в соответствующих областях.

Более того, целевое управление помогает преодолеть некоторые из сил, которые пытаются расщепить организацию, путем ясной привязки задачи каждого менеджера к общим целям компании. Это позволяет осуществлять обучение и в результате приводит всех менеджеров к наилучшей реализации их индивидуальных способностей. И, наконец, что наиболее важно, это увеличивает мотивацию менеджеров и развивает их участие в деятельности организации. В результате цели, поставленные организацией, достигаются обычными людьми, добивающихся необычной производительности.

Библиография

Drucker, P. The practice of management. Harper and Row, 1954

Drucker, P. Managing for results. Harper and Row, 1964

Drucker, P. Managing in turbulent times. Heinemann, 1980

Drucker, P. The frontiers of management. Heinemann, 1987