Джозеф Наполитан

Причастные к сотворению (современного политического консалтинга)

За неделю до того, как я сел писать эту главу, после продолжительной болезни скончался мой коллега Мэт Риз (Matt Reese), один из отцов-основателей политического консультирования. Во время нашего последнего разговора он сказал мне, что собирается написать статью и выразить в ней сожаление по поводу вырождения нашего дела. Всем нам нашлось бы, что почерпнуть из статьи мудрого Мэта. Поэтому эти строки я пишу в духе его идей и от его имени.

Политические консультанты встречаются у нас с тех пор как существуют политические кампании. Но бизнес этот в том виде, каким мы знаем его сегодня — с мириадами специалистов, высоким уровнем прозрачности и многомиллионными бюджетами кампаний, — реально до начала 1960-х гг. создан не был. Я был свидетелем этого: насколько мне известно, я и был первым, кто назвал себя политическим консультантом.[1]

В этом бизнесе я оказался почти случайно. В ноябре 1956 г., после десяти лет работы репортером в газете Springfield Union (штат Массачусетс) я уволился и открыл в Спрингфилде собственную контору но связям с общественностью. Спустя примерно две недели в дверь конторы постучали, и ко мне в кабинет вошел 31-летний представитель штата Том О’Коннор (Тот O’Connor). Он сказал, что хочет баллотироваться в мэры, и спросил, не заинтересован ли я в проведении его кампании. Я ответил: «Конечно», — и постарался прикинуть, что надо сделать.

К тому моменту весь мой политический опыт состоял в освещении политических новостей для «Юниона». Поиск информации о том, как провести политическую кампанию, привел меня к книге Стенли Келли (Stanley Kelly) из Принстонского университета «Профессиональные паблик рилейшнз и политическая власть» (Professional Public Relations and Political Power).[2] Главной идеей профессора Келли было то, что технологии профессиональных связей с общественностью, включая массированное использование СМИ, должны изменить способ проведения политических кампаний в Соединенных Штатах.

Следующим моим шагом стало посещение Дэна Брантона (Dan Brunton) действующего мэра, с которым я дружил, работая в газете, и против которого выступал Том О’Коннор на первичных выборах в местной организации Демократической партии. У Брантона заканчивался шестой двухгодичный срок и шансы на очередное переизбрание были у него очень хорошие. Я сказал ему, что меня попросили заняться кампанией О’Коннора. Мэр выразительно постучал по моей голове и сказал, что деньги О’Коннора можно, конечно, взять — иначе это сделает кто-нибудь другой, — но шансов на победу у Томми нет никаких.

Мы провели кампанию напористо, использовали телевидение эффективнее, чем это делалось когда-либо ранее на местных выборах в Спрингфилде, извлекали максимальную пользу из внешней привлекательности и красноречия О’Коннора. О’Коннор победил Брантона в каждом из 64 избирательных округов Спрингфилда. Он стал мэром, а я, сам того не осознавая, стал политическим консультантом. В следующем году я сделал кампанию для окружного прокурора Мэтью Дж. Райана (Mattew J. Ryan) победившего девять соперников на праймериз и проработавшего на своем посту 32 года до самой пенсии.

Я был на верном пути. Случай, произошедший несколькими годами позже, когда я руководил кампанией по выборам мэра против Тома О’Коннора, и мой кандидат, Чарльз В. Райан (Charles V. Ryan), стал победителем, убедил меня в том, что, пожалуй, советники действительно оказывают влияние на результат выборов. Выиграв первые 13 кампаний, я почувствовал себя непобедимым. После этого я проиграл предварительные выборы, но все еще гордился, что ни один из моих кандидатов не проиграл республиканцам. Чуть позже я лишился и этого рекорда, и, хотя среди моих клиентов было больше выигравших, чем проигравших, я уже знал и боль поражения, и радость победы. (Много лет спустя я справился у Мэта Риза о незнакомом мне консультанте, который выиграл восемь или девять выборов подряд и пользовался большим спросом. «Он и вправду хороший консультант?», — спросил я Мэта. «Довольно хороший, — ответил Риз, — но будет намного лучше после того, как проиграет несколько кампаний».)

Первым опытом проведения кампании на национальном уровне для меня стало подключение в 1960 г. к избирательному штабу Джона Ф. Кеннеди в качестве помощника директора-организатора Лэрри О’Брайена (Larry O’Brien). Одной из моих задач был отбор телевизионных роликов, сделанных для кампании Кеннеди. В те дни никто не специализировался на политических телевизионных программах, и ролики производились обычными рекламными агентствами. По сегодняшним стандартам наши ролики были простыми и наивными, особенно в том, что касалось телегеничности и красноречия нашего кандидата. В своем большинстве это были всего лишь фрагменты из речей Кеннеди, зачастую снятых даже без скромного освещения, с плохим звуком, скудной или вообще отсутствующей графикой.

Однако был тогда уже один продюсер, начинавший специализироваться на политическом телевидении, — Чарльз Гугенейм (Charles Guggenheim), который первым снял 30-минутный документальный фильм на политическую тему. Еще раньше внимание всей страны привлекла работа Гугенейма на губернаторских выборах в Арканзасе. Он также сделал несколько очень хороших политических биографий, в том числе фильм «Человек против машины» (Man Against the Machine), снятый в Пенсильвании в 1966 г., который позволил моему кандидату, малоизвестному тогда Милтону Шэппу, причинить серьезные огорчения соперникам на губернаторских праймериз от Демократической партии. Фильм был очень трогательным, заострявшим внимание на том, что Шэпп — еврей, а это в те годы воспринималось в Пенсильвании как признак надежности. В отличие от простых киносъемок выступлений кандидата, документалистика была творческой работой.

После избрания Кеннеди в 1960 г. я столкнулся с проблемой выбора: либо стать сотрудником администрации, что и собирались сделать большинство моих друзей по кампании, либо остаться в частном бизнесе. Я был все еще молод, мне был 31 год, дела мои шли хорошо, я обожал испытания кампаниями и решил сосредоточиться на том, чтобы давать кандидатам советы, как выигрывать выборы.

В те дни большинство кампаний (за исключением президентских) проводились людьми, жившими в том же штате (или городе), где проводятся выборы. Некоторые из менеджеров таких кампаний были политически активными юристами, некоторые были людьми рекламы или связей с общественностью, кроме этого они часто оказывались «свояками» кандидата. Я быстро понял, что в Массачусетсе не было достаточного количества выборов для того, чтобы обеспечить мне желаемый доход, и что для успеха мне необходимо поискать кампании в других частях страны.

Некоторые политические советники разъезжались по разным штатам консультировать кандидатов, большинство из которых работали на демократов или республиканцев в сенатских комитетах по выборам. Одним из лучших был Джо Миллер (Joe Miller) из Вашингтона, которого отправили на Гавайи, чтобы помочь кандидатам от Демократической партии.

Когда я решил выйти на национальный уровень в 1961 г., мнеснова потребовалось определить, как назвать себя и тот вид работы, который я выполняю. До тех пор я называл себя специалистом по связям с общественностью, но мне казалось, что далее мне нужно что-то более точное, и я остановился на определении «политический консультант».

С самого начала я был универсалом, который ориентировался на определение стратегии и посланий, планирование (но не производство) информационных материалов, разработку плана и анализ результатов социологических исследований, а также проведение консультаций на всех этапах кампании, требующих общения с избирателями. У меня не было специальных навыков. Я ничего не знал о производстве фильмов, покупке телеэфира или каких-либо секретных технологиях сегодняшних консультантов. Что, мне казалось, я мог сделать — это выбрать лучшего продюсера для конкретного кандидата и правильно подобрать команду для его кампании.

Я был только консультантом. Я давал советы, обычно в форме докладных записок. За исключением одной недолгой и опрометчивой попытки, я никогда не собирал комиссий, никогда не занимался перепродажей эфирного времени (что стало наиболее прибыльной в нашем бизнесе сферой деятельности), никогда не задумывался о каких-либо премиях, помимо оплаты по предварительной договоренности с клиентом. Так я чувствовал, что могу давать своим кандидатам лучшие советы, не компрометируя своего звания и не лоббируя, даже подсознательно, интересы той или иной фирмы, использование той или иной технологии, что могло бы принести мне участие в прибылях.

Короче говоря, я собирал команды и старался заставить их работать. Приятно было узнать, что мои услуги пользуются спросом. Я и другие новые «политические консультанты» привлекались для кампаний за пределами тех мест, где мы наживали свой опыт, изучали новые методики и технологии, знакомились со специалистами, которых можно было использовать для определенных функций; мы были готовы проводить много времени в поездках, быстро менять снасти и сходу сосредоточиваться на кампании.

Поначалу я был порой склонен скорее управлять кампанией, нежели только консультировать ее. Так я делал для Эндикотта Пибоди, бывшего губернатора Массачусетса и Милтона Шэппа, дважды губернатора Пенсильвании. Проблема управления кампанией заключается в том, что это отнимает всё ваше время; на данный момент вы можете руководить только одной кампанией, а я предпочитал участвовать одновременно в нескольких кампаниях.

Сегодня никого уже не смущает, что для кампании в Айове привлекается телепродюсер из Вашингтона, специалист по прямой почтовой рассылке из Сакраменто, эксперт по организационным вопросам из Боулдера и нью-йоркский радиопродюсер. В прежние же времена мне не известно сколько раз приходилось слышать: «Ладно, это может подойти для Нью-Йорка, но не сработает здесь, в Северной Каролине». После сорока двух лет в бизнесе я понял, что не имеет никакого значения, в каком штате или в какой стране вы действуете. Задача всегда одинакова: придумать способ, как убедить избирателя поставить в избирательном бюллетене свою «галочку» напротив одной фамилии, а не другой.

Моя роль варьировалась от кампании к кампании, как правило, в зависимости от того, насколько хороша была личная команда кандидата. Если команда была компетентной и хорошо организованной, тогда я часто сосредоточивался на том, чтобы «водить руками» в смысле выработки стратегий и посланий. Если команда была неопытной или недостаточно сильной, мне приходилось писать инструкции по всем вопросам — от организации перерыва на кофе до оформления штаба.

Раньше все было проще. Основное различие состояло в том, что стоимость кампаний была гораздо меньше, даже если оценивать ее в сегодняшних долларах. Зачастую мы начинали использовать телевизионные объявления за три недели до выборов, теперь же в большинстве крупных выборов один или более кандидатов появляются в эфире за шесть месяцев до дня голосования. Ни для каких практических целей негативная реклама тогда не создавалась (по крайней мере ее не было на телевидении, и в ней не было сегодняшней моды на порочность). Опросы общественного мнения проводились в форме очных (face-to-face) интервью, и получение результатов занимало порой несколько недель. Темпы работы были медленнее, а интенсивность — ниже.

Хотя я не владел даже портативной камерой, я жадно изучал влияние телевидения на электоральное поведение и прослеживал его развитие до того момента, когда оно стало главным средством в большинстве кампаний. Сегодня в ходе многих кампаний сотни тысяч долларов, которые лучше было бы потратить на другие приемы, всё еще вкачиваются в телевидение часто (хотя и не всегда) из-за того, что ее ведущий консультант тоже оказывается телевизионным продюсером. Мне приходилось наблюдать за кампаниями, проигранными из-за того, что на телевидение было потрачено слишком много денег, а на другие нужды, такие как почтовая рассылка, личный контакт с избирателями и организация, — недостаточно.

При работе с продюсерами я обычно описывал стратегию кампании, проблему, к которой мы хотели обратиться в конкретном ролике, и послание, которое мы хотели бы передать. Затем я уходил с дороги, предоставляя возможность продюсеру или директору заняться своим делом. Разумеется, мы просматривали все ролики, прежде чем выпустить их в эфир, и там, где это было оправданно, давали рекомендации по их улучшению.

Одна из проблем в отношениях с телепродюсерами как тогда, так и сейчас заключается в том, что слишком многие из них настолько увлекаются творчеством, что теряют представление о цели, которая состоит в продвижении стратегии кампании. Одна из нью-йоркских продюсеров, Сэлли Хантер поставила эту проблему в центр внимания несколько лет назад, сказав: «Сперва стратегия, а потом креатив».

Другое испытание — скепсис и неприязнь, которые постоянная команда кандидата испытывает по отношению к консультантам со стороны. Более тридцати лет назад я сочинил небольшую речь, которую произношу и сегодня, если присоединяюсь к кампании впервые. Это звучит примерно так: «Я здесь не для того, чтобы учить вас, как делать политику в этом штате (сегодня чаще приходится говорить: «в этой стране»). Все вы знаете о местной политике больше, чем я. И я также не собираюсь проситься на работу после выборов. Я не хочу быть руководителем администрации губернатора (или первым помощником сенатора). Все, чего я хочу, — это помочь вам выиграть выборы и вернуться к себе домой». Как только команда осознавала, что я не покушаюсь ни на какую завидную должность, наши отношения заметно улучшались.

Все кампании начинаются с кандидата, а кандидаты бывают разных форм, размеров, телосложения и уровней интеллекта. При этом большинство из них умны, компетентны и готовы выслушивать советы консультантов (даже если не всегда им следуют). Некоторые слишком сильно отклоняются в другом направлении. Один из пионеров политконсалтинга — Дэвид Гарт (David Garth) — часто рассказывает историю о том, как однажды он повстречался с кандидатом и попросил его рассказать, почему тот участвует в выборах и чего надеется добиться для своего штата. «Не имею ни малейшего представления, — сказал кандидат. — Поэтому-то я и здесь». Гарт парировал его признание: «Вон из моего офиса!».

Я выбираю своих кандидатов тщательно. Если между кандидатом и консультантом нет необходимого сочетания характеров, то в их отношениях утвердятся придирчивость и неблагодарность. Взаимопонимание помогает мне развивать свой бизнес.

К началу 1970-х гг. я понял, что за пределами Соединенных Штатов находится огромный мир, частью которого я хочу быть. Поэтому я начал активно добиваться контрактов, связанных с кампаниями в других странах. Я начал проводить в Европе по одной - две недели в квартал, обзванивая лидеров политических партий, социологические службы, рекламные агентства и всех, кто вовлечен в политический процесс. В результате, когда партиям в этих I странах показалось, что пора подключить к своим делам американского консультанта, то во многих случаях я был единственным, кого они знали. Таким образом я получил первые из моих зарубежных заказов.

Я быстро усвоил, что кроме языка, культуры или климата, иных больших различий в консультировании кандидатов в США или за рубежом не существует. Во всех случаях вопрос стоит так: что ты можешь сделать, чтобы убедить избирателей поставить свою «гапочку» напротив одного имени, а не другого.

Как ни странно это может показаться, другой особенностью раннего периода консалтинга был недостаток в нем соревновательности. Пока лишь горстка из нас была в бизнесе, мы чурались отбивать клиентов друг у друга; мы просто пытались убеждать кандидатов в том, что кое-кто не из их города действительно может помочь их кампании. В первой половине 1970-х гг. практически во всех крупнейших кампаниях уже пользовались услугами приглашенных консультантов.

К концу 1960-х гг. я начал думать, что нам необходимо принять некоторые меры для организации своего бизнеса, чтобы попытаться выработать определенные профессиональные стандарты. Для этой цели в ноябре 1968 г. мы с французским консультантом Мишелем Бонграном (Michel Bongrand) учредили Международную ассоциацию консультантов политических кампаний (International Association of Political Campaign Consultants, IAPC) в Париже. Двумя месяцами позже я пригласил всех известных мне политических консультантов независимо от того, на какую партию они работали, на встречу в ныо-йоркскую гостиницу «Плаза», и там мы создали Американскую ассоциацию консультантов политических кампаний (American Association of Political Campaign Consultants, AAPC). (Слово кампаний через пару лет было убрано из обоих названий, поскольку, как показалось членам этих организаций, оно ограничивало сферу их деятельности.) AAPC насчитывает сейчас более 600 членов, а IAPC — около 125 членов из более чем двадцати стран мира. Это два крупнейших объединения профессионалов политического консалтинга, по образцу которых были созданы аналогичные организации в Европе и Латинской Америке. Естественно, за последние сорок лет в политическом консалтинге произошли серьезные изменения, но ни одно из них не может сравниться по значимости с тенденцией к специализации. К сожалению, по-моему, сегодня осталось всего несколько консультантов-универсалов. Большую часть трудов по разработке стратегии и подготовке посланий, выполнявшихся универсалами в начальный период развития консалтинга, взяли на себя телепродюсеры. Лишь немногие из них делают эту работу хорошо; большинство же немного лучше разбираются в продюсерском деле, нежели в политической стратегии, и кампании от этого страдают. Телевизионщики склонны переоценивать роль телевидения как фактора политического выбора даже там, где другие средства массовой информации гораздо больше подходят для целей кампании.

Другой тенденцией последних лет стало то, что если раньше пресса игнорировала политических консультантов, то теперь она ударилась в другую крайность: консультанты становятся знаменитостями. Если в начале моей карьеры мне льстило упоминание обо мне в Life или New York Sunday Times Magazine или приглашение дать часовое интервью, то последние лет двадцать я придерживаюсь установки не давать интервью до тех пор, пока не закончится кампания. Я не возражаю против обсуждения кампании после выборов, но не стану этого делать, пока не подсчитаны голоса избирателей. Возможно, здесь проявляется так называемый конфликт поколений, но я считаю, что все внимание во время кампании должно быть сосредоточено на кандидате, на том, что он говорит, а не на консультанте.

Частично из-за успеха таких организаций, как ААРС, частично из-за того, что консультанты все больше воспринимались как неотъемлемый атрибут всех крупных кампаний, средства массовой информации стали полагаться на нас как на источник информации о политике, включая перспективы и тенденции ее развития, оказываемое ею влияние на бизнес. Мы предприняли попытки саморегулирования. Несколько лет назад ААРС провела пресс-конференцию, на которой были представлены известные исследователи общественного мнения из обеих партий, занимающие жесткую позицию в отношении подтасовывания результатов исследований (push-polling). ААРС прибегла к такой акции в первый но, видимо, не в последний раз. В последние годы политический консалтинг стал (по крайней мере в представлении тех, кто мало о нем знает) притягательным бизнесом, «прославленным» такими фильмами, как «Власть» (Power) или «Хвост виляет собакой» (Wag the dog). Мне неприятно видеть, как консультанты пишут фамильярные книги, раскрывающие деликатную информацию о своих кандидатах. Любой из нас, кто провел много лет в бизнесе, знает о своих кандидатах то, что они не хотели бы афишировать. Поэтому очень важно, чтобы консультант сохранял некоторую лояльность к своему кандидату, даже после выборов. Правда жизни в том, что в любой кампании реальная власть находится у кандидата, а не у консультанта. В конце концов, кампания — это кампания кандидата, и все, что я, консультант, могу сделать, — это рекомендовать то, что, по моему мнению, должно быть сделано. Если кандидат решает проигнорировать мои советы, он вправе их проигнорировать. Это его деньги. его карьера и его голова на отсечение. Если мы часто не приходим к согласию по важнейшим вопросам или наши представления о том, как должна идти кампания, слишком сильно расходятся, я просто уступаю.

Итак, мы занимаемся ремеслом, сопряженным с дурной славой, деньгами, доступом к рычагам политической власти, — и все это нехорошо. Многие люди считают, что политическое консультирование (и консультанты) распустились, что кампании стали неприлично дорогими, что сейчас они взывают скорее к низменным человеческим инстинктам, нежели к возвышенным, что они разрушают моральные нормы и прилагают больше усилий к попыткам обойти правила организации кампании, нежели их соблюдать. В действительности все хорошие консультанты беспокоятся по поводу тех же самых обстоятельств и все больше опасаются за будущее политического процесса.