Тема 3: интегрирование в логистике

Выделяют три уровня интеграции:

1. На 1-м уровне логистика осуществляется в виде отдельных видов деятельности в каждой организации.

2. На 2-м уровне происходит внутренняя интеграция, когда эти виды деятельности объединяются в единую функцию.

3. На 3-м уровне происходит внешняя интеграция, когда организации не ограничиваются только собственными операциями, а интегрируют деятельность в большей части цепи поставок.

Переход от фрагментированной функции логистики к интегрированной логистике реализуется в несколько этапов:

1. Отдельным логистическим видам не уделяется должного внимания, или они считаются недостаточно важными.

2. Признание важности для достижения успеха организации отдельных логистических видов деятельности.

3. Совершенствование отдельных функций для получения максимального эффекта от каждой из них.

4. Внутренняя интеграция – признание выгод от внутренней кооперации и объединение отдельных функций в одну.

5. Разработка логистической стратегии, формирование долгосрочной ориентации логистики.

6. Использование лучших образцов – сопоставление показателей работы логистики с аналогичными результатами других организаций, изучение их опыта, выявление участков, на которых требуется провести совершенствование, и поиск способов реализации этого.

7. Непрерывное совершенствование – понимание, что дальнейшие изменения неизбежны, поэтому необходим постоянный поиск более совершенных способов выполнения логистической функции.

К 4-му этапу организация уже имеет интегрированную логистику, а последующие три этапа показывают, каким образом эта функция может совершенствоваться. На 5-м этапе подчеркивается необходимость стратегического подхода, на 6-м этапе происходит анализ деятельности других организаций, что позволяет провести сравнение и усвоить чужой опыт, на 7-м этапе признается, что логистика должна совершенствоваться постоянно.

Логистика в границах организации рассматривается как ряд взаимосвязанных видов деятельности, добавляющих ценность готовой продукции (рисунок 3.1).

Закупки Входящие транспортные потоки

Получение

Складирование Контроль за запасами Грузопереработка

Комплектация Объединение

Физическое распределение Исходящие транспортные потоки

ПОСТАВЩИКИ

ОПЕРАЦИИ

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рисунок 3.1

Этими видами деятельности традиционно управляют отдельно, поэтому в организации могут быть выделены специальные подразделения по закупкам, перевозкам, складированию, распределению и т.д. Но такое деление логистики порождает множество проблем:

- отдел закупок должен искать более надежных поставщиков;

- отдел контроля состояния запасов должен стремиться к более низким издержкам на единицу продукции;

- отдел складирования должен отвечать за более быструю оборачиваемость запасов;

- материальный менеджмент должен добиваться более легкой грузопереработки;

- транспортному отделу выгоднее иметь полную загрузку транспортных средств.

Эти цели сами по себе важны, поэтому у специалистов, отвечающих за их реализацию, появляются все основания оценивать свою деятельность, исходя в первую очередь из собственных приоритетов. Однако из-за этого возникают проблемы, т.к. отдельные цели вступают друг с другом в конфликт (противоречие). Напр., складирование экономит деньги, сокращая запасы сырья, а это приводит к частому возникновению дефицита и повышает затраты на дополнительный срочный заказ.

На практике разные логистические виды деятельности тесно связаны друг с другом, и приемы, используемые в рамках одной из них, неизбежно влияют на операции других.

Если логистика разделена на функции, проблемы у организации неизбежны.

Пример. У некоторого оптовика имеется собственный парк транспортных средств, на которых доставляются материалы от поставщиков (подчиняется отделу материального менеджмента), и отдельный парк транспортных средств, на которых полученные ранее товары доставляются заказчикам (управляется отделом распределения). Такая схема может работать, но наблюдается дублирование усилий и лишние действия по управлению двумя отдельными парками транспортных средств. В другой организации возможно наличие трех видов запасов: сырья, незавершенного производства и готовой продукции, каждый из которых управляется своим подразделением и пользуется своими стандартами и своими системами.

Кроме того, фрагментированная цепь поставок затрудняет координацию потока информации, проходящей через различные системы.

Пример. Производственное подразделение знает, что у него дефицит какого-либо материала и что ему требуется новая поставка. Эта информация должна без сбоев поступить в отдел закупок. Однако, если эта информация должна перейти из одной системы в другую, появляется вероятность совершения ошибок, неопределенность, задержки и неэффективность, в результате чего поставки осуществляются с опозданием, возникает необходимость в срочных заказах и их экспедирование.

Фрагментированная логистика в разных частях организации приводит к следующим недостаткам:

1. Появление в организации разных, часто конфликтующих друг с другом целей.

2. Дублирование усилий и снижение производительности.

3. Ухудшение коммуникаций и затруднение потоков информации между отдельными частями организации.

4. Снижение координации между отдельными частями организации, что приводит к более низкой эффективности, более высоким затратам и ухудшению обслуживания потребителей.

5. Повышение степени неопределенности в работе цепей поставок и увеличение продолжительности задержек.

6. Трудности в планировании работы.

7. Появление ненужных запасов буферного и страхового назначения между отбельными частями (запасы незавершенного производства), приобретение дополнительных транспортных средств, введение дополнительных административных процедур.

8. Недоступность важной информации (об объеме логистических издержек).

9. Более низкий статус в организации логистики в целом.

Способом избежать указанные проблемы является рассмотрение логистики не как серии отдельных видов деятельности, а как единой интегрированной функции, предполагающей, что все части организации будут работать совместно на получение максимально возможных общих результатов.

Очевидный способ избежать появления указанных проблем – рассматривать логистику не как серию отдельных видов деятельности, а как единую интегрированную функцию. Тогда все отдельные части организации будут совместно работать на получение максимально возможных общих результатов.

Интегрированная логистика предполагает, что в организации все взаимосвязанные логистические виды деятельности выполняются согласованно – в виде единой функции. Она отвечает за все виды хранения и перемещения материала через организацию. Она занимается возникающими проблемами, решая их в интересах всей организации, и старается добиться максимальной общей выгоды.

На практике в рамках организации интегрировать всю логистику трудно. В цепи поставок выполняется множество разных видов деятельности, разных типов операций, использующих разные системы и разбросанных географически. Обычный подход при этом – постепенное интегрирование, наращиваемое со временем.

Пример. Один отдел может постепенно начать заниматься всеми вопросами размещения заказов и получения сырья и продукции. Другой отдел может постепенно принять на себя вопросы, связанные с доставкой готовой продукции заказчикам.

Применение интегрированной логистики в организации обусловлено следующими факторами (факторы, способствующие внутренней интеграции):

1. Объединение нескольких функций в одну.

Некоторые организации предпочитают остановить процесс интегрирования, достигнув этого уровня, выполняя две функции:

- материального менеджмента (участка, состыкованного с производством и отвечающего за потоки поступающего сырья и перемещение материалов от одной операции к другой);

- физического распределения (участка, состыкованного с маркетингом и отвечающего за выходящий поток готовой продукции).

Но такой подход оставляет искусственное разделение функции, единой по своей сущности. Очевидно объединение этих двух функций в одну, отвечающую за все перемещения материалов в организацию, внутри нее и из нее. Это позволит осуществить внутреннюю интеграцию логистики в организации.

2. Анализ общих логистических издержек.

Общие логистические издержки = затраты на перевозку + затраты на складирование + затраты на содержание запасов + затраты на упаковывание + затраты на обработку информации + другие накладные расходы логистического характера

При традиционном подходе каждая из указанных затрат рассматривалась отдельно от других, поэтому сокращение одной из них автоматически приводило к снижению общих издержек. Но при анализе взаимозависимости между отдельными видами деятельности выявили, что сокращение затрат на один вид деятельности иногда приводит к увеличению затрат на другой. В результате общие логистические издержки могут быть снижены, хотя в отдельных видах деятельности затраты могут повыситься.

Пример. Перевозки воздушным транспортом дороже, чем по ж/д, но более быстрая доставка устраняет необходимость в местных запасах и складах, в результате чего - общая экономия.

3. Доступность интегрированной информации и общих систем контроля.

Для этого менеджерам необходимо иметь систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации для различных целей – от стратегических до учета деталей каждой выполненной сделки. Для этого во многих организациях применяются внутренние сети (интранеты), но в последнее время используют Интернет. информация может поступать в систему контроля, оценивающую текущие обстоятельства, принимающую необходимое решение и получающую необходимые результаты.

Пример. Информационная система может показать, что запасы расходуются медленно, а система контроля может воспользоваться этой информацией, чтобы своевременно размещать заказы у поставщиков.

Однако на этом процесс не завершается. После того, как организация создает эффективную интегрированную логистику, она может заняться интегрированием логистической деятельности в границах всей цепи поставок.

Если каждая организация исходит только из собственных операций, то между организациями возникают ненужные границы, мешающие материальному потоку и повышающие затраты. Внешняя интеграция устраняет эти границы и делает всю цепь поставок более совершенной.

Чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя, организации, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться. Они должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.

Во фрагментированной цепи поставок может возникнуть следующий эффект.

Пример. Ритейлер заметил, что спрос на какой-то предмет вырос на 5 единиц в неделю. Когда подходит время размещения следующего заказа, ритейлер предполагает, что спрос будет расти и дальше, и заказывает 10 дополнительных единиц, чтобы гарантировать их наличие. Мелкий оптовик видит, что спрос вырос на 10 единиц, и поэтому в свою очередь заказывает у поставщика 15 дополнительных единиц, чтобы удовлетворить наблюдаемый рост. Региональный оптовик отмечает, что рост = 15 единицам и поэтому заказывает 20 единиц. По мере того, как этот заказ перемещается по цепи поставок, дойдя до поставщиков первоначальной продукции, относительно небольшое начальное изменение в конечном счете становится огромным.

Выгоды внешнего интегрирования:

- кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяющая вести обмен информацией и ресурсами;

- низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, минимальным запасам, меньшему числу экспедирований, экономия на масштабах, устранению ненужных видов деятельности;

- повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, совершенному планированию, продуктивному использованию ресурсов, обоснованному установлению приоритетов;

- совершенствование движения материального потока (быстрее и надежнее);

- качественное обслуживание потребителей (короткое время выполнения заказа, быстрая доставка, полный учет запросов отдельных потребителей);

- высокая степень гибкости, позволяющая организации быстро реагировать на изменяющиеся условия;

- использование стандартизированных процедур, позволяющих устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций по планированию;

- стабильность показателей качества продукции и меньшее количество его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.

Хотя выгоды внешней интеграции очевидны, при ее реализации на практике организации могут столкнуться с рядом затруднений:

- недоверие другим организациям, входящим в цепь поставок, и поэтому «осторожный» обмен информацией;

- разные приоритеты;

- конкуренция;

- объем обмениваемых данных;

- использование разных логистических систем;

- разный уровень профессиональной подготовки персонала;

- разные подходы к безопасности.

Чтобы предотвратить появление подобных проблем организациям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения соглашениями. Некоторые необходимые для этого конкретные корректировки – в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Существует несколько способов того, как организации могут сотрудничать друг с другом:

1. Совместное ведение бизнеса. Если у организации накоплен хороший опыт работы с каким-либо поставщиком, она будет продолжать пользоваться этим и со временем развивать рабочие взаимоотношения, все более полезные обеим сторонам.

2. Более тесное сотрудничество, когда небольшие компании осуществляют закупки совместно, чтобы получить такие же дисконтные скидки за объем закупок, какие предоставляются крупным компаниям; объединяют грузы для перевозки, что позволяет сокращать затраты на транспортировку; согласовывают размер упаковок, что облегчает грузопереработку. В подобных неформальных соглашениях ни одна из сторон не оказывается глубоко вовлеченной. В Японии создаются кейретсу, т.е. группы организаций, работающих совместно, но без формального партнерства. Неформальные соглашения предоставляют сторонам преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий (мы ходим в магазины, которые нравятся, но не обязаны это делать). Недостаток – каждая из сторон может прекратить сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в удобное для себя время.

3. Заключение организациями соглашений с письменными контрактами, устанавливающими объем обязательств каждой из сторон. Преимущество – определены основные характеристики сотрудничества, поэтому каждая сторона знает, что она должна делать. Недостатки – потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях.

Пример. Компания-поставщик электроэнергии соглашается в течение 3-х лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет установленное количество энергии.

4. Стратегические союзы или партнерства.

Когда организация и поставщик хорошо работают друг с другом, у каждого из них может возникнуть чувство, что они получают лучшие из возможных результатов и что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. В этом случае они стремятся заключить долгосрочные обязательства, гарантирующие, что их взаимные выгоды будут сохраняться в будущем. Поставщик знает, что он будет сотрудничать с другой стороной в течение длительного времени и поэтому может инвестировать в совершенствование своих продуктов и операций. Организация знает, она гарантированно получит поставки, а их количество будет постоянно повышаться.

Для описания подобных отношений используется термин «партнерство в поставках» - это продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений.

Характеристики подобных союзов:

- организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;

- менеджеры верхнего уровня и остальные сотрудники организации положительно относятся к союзу;

- общая культура бизнеса, задачи и цели;

- открытость и взаимное доверие;

- долгосрочные обязательства;

- обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;

- гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;

- постоянное совершенствование всех выполняемых операций;

- совместная разработка продуктов и процессов;

- гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;

- соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;

- наращивание совместного бизнеса.

Факторы, влияющие на успешное развитие и функционирование партнерства:

а) Основные – убедительные причины формирования партнерств (сокращение затрат, повышение качества обслуживания потребителей, и более высокая безопасность бизнеса).

Б) Способствующие факторы – вспомогательные процессы и явления, стимулирующие создание партнерств (сопрягаемость выполняемых операций, наличие схожих управленческих стилей, общие цели).

В) Компоненты – совместные виды деятельности и операции, используемые для формирования и поддержания взаимоотношений (каналы коммуникаций, совместное планирование, распределение риска и вознаграждений, инвестиции).

5. Если организация не хочет ограничиваться уровнем партнерства, она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Варианты:

5.1. Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволит в определенной степени влиять на проведение операций, но не обязательно их контролировать (приобретение доли у оптовика, чтобы влиять на способ распределения своих продуктов).

5.2. Создание двумя организациями совместного предприятия, т.е. обе структуры бизнеса вкладывают деньги, чтобы создать третью компанию, которой они владеют совместно (совместная транспортная компания для перевозок продукции между поставщиком и производителем).

5.3. Покупка одной организацией других, действующих в ее цепи поставок (рисунок 3.2). Это позволяет повысить уровень вертикальной интеграции, которая показывает, в какой степени цепь поставок принадлежит одной организации. Можно выделить несколько уровней вертикальной интеграции:

а) Слабая интеграция – у производителя в собственности находится только часть поставщиков или посредников. Если организация покупает материалы у внешних поставщиков и продает свою продукцию внешним заказчикам, она не владеет большей частью звеньев цепи поставок, ее вертикальная интеграция очень ограничена.

Поставщики

Операции

Заказчики

ТИП ВЕРТИКАЛЬНОЙ

ИНТЕГРАЦИИ

звенья цепи поставок, которыми владеет организация

слабая

обратная

прямая

сильная

Рисунок 3.2

б) Обратная (предыдущая) интеграция – организация владеет значительной частью звеньев поставок сырья.

в) Прямая (последующая) интеграция – организация владеет большей частью сетей распределения своей продукции.

г) Сильная интеграция – производитель владеет большей частью цепи поставок. Организация владеет поставщиками начального уровня, самостоятельно выполняет большую часть операций, в ходе которых добавляется стоимость, и распределяет продукцию до конечных пользователей от поставщиков и вплоть до посредников. Представляет собой ярко выраженную вертикально интегрированную структуру.

В некоторых обстоятельствах вертикальная интеграция – лучший способ согласования различных звеньев цепи поставок для совместной работы. Однако часто широкая вертикальная интеграция стоит очень дорого, приводит к созданию огромных организаций, требует специальных квалификаций и опыта, снижает гибкость реагирования на изменяющиеся условия.