Управление по целям – это процесс, в ходе которого руководитель и подчиненный совместно устанавливают цели на определенный период

Управление по целям – это процесс, в ходе которого руководитель и подчиненный совместно устанавливают цели на определенный период, а затем снова встречаются для оценки результа­тов работы подчиненного с учетом этих целей.

ко эффективная обратная связь является крайне необходимым условием для профессио­нального руководства, потому что может быть мотинационной и поощрить развитие оце­ниваемых, стремящихся достичь оцененные цели.

Джеймс Гудейл сформировал некоторые правила для менеджеров, которыми следует руководствоваться при проведении интервью⁴':

1. Ясно сформулировать цель интервью.

2. Поощрить работника и разрешить ему говорить о прошлой работе.

3. Прежде всего сосредоточить внимание на позитивных вопросах обратной связи.

4. Рассмотреть области, нуждающиеся в улучшении.

5. Определить совместно с работником специфические цели.

6. Назначить следующую беседу для рассмотрения достигнутого. Слишком часто интервью с целью оценки работы фокусируется на событиях прошлого года или краткосрочных планах. Менеджер и подчиненные редко обсуждают вопросы карь­еры⁴'⁴. Вспомним, что в нашем представлении процесса оценки результативности (см. рис. 7.1) крайне важным является вопрос о будущем развитии оцениваемого. Определение неотлож­ных задач помогает подготовить подчиненных кбудущей работе, которая потребует больших умений и способностей. Менеджерам необходимо знать о наличии различных путей карье­ры в организации и их требованиях. Они должны рассмотреть и быть готовыми к обсужде­нию последовательности трудового опыта и работы подчиненного. Только посредством ру­ководящего рассмотрения целей карьеры процесс оценки может стать развитием опыта и анализом суждений о результативности работы.

Использование обратной связи, похоже, спасло японскую угледобывающую компа­нию «Joban Kosan», которой грозило закрытие. Уголь уже не приносил прибыли, площадь выработки была заполнена водой, имеющей запах серы, и «.loban» не знала, что делать с этой водой. Работник компании предложил идею использования воды. Теперь компания известна своими курортами с горячими серными источниками. Курорт «Joban Spa» (в не­скольких часах езды от Токио) приносит фирме максимальный доход⁴⁵.

⁴³ James G. Goodale, One on OefEnglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1992), p. 18.

⁴⁴ Gene W. Dalton, Paul H. Thompson, and R.L. Price, «A New Look at Performance by Professionals», Organizational Dynamics, Summer 1977, pp. 19—42.

⁴⁵ Richard C.Whit ley, The Customer-Driven Company (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1991), pp. 149—151.

Компания прибегает к системам обратной связи от покупателей и сотрудников, что­бы понять: I) каковы потребности и пожелания сотрудников: 2) каковы потребности и пожелания покупателей; 3) как выполнить эти пожелания, чтобы остаться передовой ком­панией. Например. «Joban» записывает на пленку лица покупателей, стоящих в очереди к кассовому аппарату, чтобы определить, как скоро у них истощится терпение. Эта ин­формация передается работникам с тем. чтобы они обеспечили своевременное и качест­венное обслуживание. Бригады качества или небольшие группы по решению проблем анализируют проблемы обслуживания покупателей. Сотрудников и бригадиров оцени­вают по тому, насколько хорошо они удовлетворяют запросы покупателей. «Joban» более не поставляет уголь, но она использует обратную связь с тем, чтобы улучшить обслужи­вание покупателей.

«Intermountain Health Care» в Солт-Лейк-Сити (штат Юта) применяет модель «еди­ниц обслуживания», именуемую К.ИЭ (качество, использование и эффективность)⁴¹¹: в те­чение определенного периода прослеживают лечение конкретного больного и накаплива­ют данные о затраченных «единицах обслуживания» (времени, затраченном на операцию, интенсивную терапию и о потребленных лекарствах). В качестве обратной связи каждый врач получает конфиденциальный отчет о своей работе наряду со средними показателями других врачей, предоставляющими анапогичные «единицы обслуживания». Из конфиден­циального отчета врач видит, как он выглядит на общем фоне. Так, врачи в этой системе ежегодно выполняют 700—800 операций по замене тазобедренного сустава. Анализ в рам­ках названной модели показывает среднее время пребывания в больнице в расчете на од­ного врача и по системе в целом.

Врачи используют систему обратной связи с тем, чтобы переосмыслить cisort излюб­ленный метод или скорректировать подход в целом. Лучшие результаты получают те вра­чи, которые изучают соответствующие конфиденциальные отчеты.

Организации прибегают к различным формам поощрения с целью привлечь и удер­жать работников и мотивировать их для достижения личных и организационных целей. Как мы отметили, способ и время поощрении — это важные вопросы, которыми менед­жеры обязаны заниматься почти каждодневно. Если менеджеры обеспечивают эффек­тивную систему поощрения, то она делает работу более интересной и приносящей удов­летворение. Поощрение также существенным образом влияет на поведение и результаты работы.