Оценка результативности

Оценка результативности — систематическая формальная оценка выполнения работы со­трудником и потенциала его будущего развития. В организациях используется много разновидностей систем оценки результативности труда¹.

В большинстве случаев система оценки предназначена для обеспечения оцениваемого и оценщика (управляющего) информацией о выполнении работы. Однако, прежде чем будет выбрана какая-либо система оценки работы, у оце­ниваемых и оценщика должно сформироваться ясное понимание целей системы. Имеются два основных подхода к оценке результативности:

1. Д о­стижение оценочного заключения о выполнении работы
2. Р азвитие работников посредст­вом системы².

Сравнение этих целей представлено в табл.

Как следует из таблицы, цели, временн ая ориентация и роли оценщика и оценивае­мого существенно различаются между экспериментальными оценками прошлых результатов и оценками потен­циала развития. Именно поэтому большинство экспертов рекомендуют, чтобы совещания начальников и подчиненных, на которых рассматриваются вопросы заработной платы или стимулирования (результаты экспертной оценки), проводились отдельно от совещаний, на которых рассматриваются личные вопросы или продвижение по службе³.

Хорошо сконструированная и эффективно внедренная система оценки результатив­ности выполняет и другие, более специфические функции. Главными целями системы яв­ляются рассмотрение прошлой результативности, которая является первичной основой для принятия решений о заработной плате, стимулировании, удержании на работе и прекра­щении действия договора, а также обеспечение работников обратной связью⁴. Оценка ре­зультативности может быть мотивационной, если дает оцениваемому определенное пони­мание того, что от него ожидают.

Оценка результативности может повысить управленческое понимание. Формальная программа поощряет менеджеров наблюдать за поведением подчиненных. Результатом рас­ширенных и более тщательных наблюдений может быть повышение взаимного понима­ния между начальниками и подчиненными. Информация, собранная при наблюдениях, также способствует определению потребностей персонала и его обучению в организации, хотя организации всегда считают эти функции менее важными результатами процесса оце­нок⁵. Информацию об оценках можно использовать также для тестирования эффективности выбора и внедрения методов и принятия решений путем сравнения оценок с тестовыми очками, оценками опрашивающих и другими средствами выбора.

Другой важной целью оценки работы является снижение фаворитизма в принятии важных решений о вознаграждениях, который может создать напряженность в отношени­ях между начальниками и подчиненными, снизить мораль работников и вызвать неудовлет-

¹ Gary P. Latham and Kenneth N. Wextey, Increasing Productivity through Performance Appraisal (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981).

² Larry L Cummings and Donald P. Schwab, Performance in Organizations (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1973), p. 5.

³ W. Schiemann, Managing Human Resources: 1983 and Beyond (Chestnut Hill, Mass.: Opinion Research, 1983).

⁴ J.N. Cleveland, Kevin R. Murphy, and Robert E. Williams, «Multiple Uses of Performance Appraisal: Prevalence and Correlates», Journal of Applied Psychology, February 1989, p. 132.

⁵ Там же; Jay L. Hall, Barry Z. Posner, and J.W. Harder, «Performance Appraisal Systems: Matching Practice with Theory», Group and Organization Studies, March 1989, p. 55.

воренность политикой компании". В этом отношении важное значение имеет обучение оценщиков, однако многим организациям не удается обеспечить такое обучение⁷.

Ту или иную форму системы оценки результативности применяют в большинстве ор­ганизаций⁸. Однако почти все согласны с тем, что системам оценки результативности в той или иной мере присущи недостатки. Наиболее ярым критиком этих систем в последние годы, пожалуй, был В. Деминг, неутомимый поборник качества. Он открыто и прямо осуж­дает системы оценки результативности, причисляя их к сем и опасным болезням западного менеджмента⁹, но, несмотря на его критику (а некоторые замечания ясно обоснованны), от оценки результативности не откажутся. Слишком много организаций успешно приме­няли ее для повышения эффективности работы, улучшения коммуникации в коллективе, справедливого вознаграждения сотрудников и обоснования стимулов, а также решения о продвижении по службе, понижения в должности и увольнениях.

Критические замечания Деминга целесообразно привести с самого начала, ибо они могут служить своего рода критериями для сопоставления приводимых систем оценки результативности. Его замечания вполне относятся к одним системам и недейственны при­менительно к другим¹⁰. Деминг полагает, что оценкам результативности присущи следую­щие недостатки:

• Они способствуют краткосрочной результативности и наносят ущерб долгосроч­ному планированию.

• Они крайне негативно влияют на оцениваемого индивида, который чувствует себя опустошенным, несчастным, униженным и опасается выразить несогласие с оцен­кой.

⁶ М. Perry, J. More, and N. Parkinson, «Does Your Appraisal System Stretch Up?» Personnel Journal, May 1987, pp. 82-87.

' J. Laumeyer and T. Beebe, «Employees and Their Appraisal», Personnel Administrator, December 1988, p. 78.

⁸ H. Thomas Johnson, Relevance Regained (New York: Free Press, 1992).

⁹ Jim M. Graber, Roger E. Breisch, and Walter E. Breisch, «Performance Appraisals and Deming: A Misunder­standing?» Quality Progress, June 1992, pp. 59-62,

¹⁰ «Performance Appraisal: The Case against a Traditional Tool», The Maryland Workplace, Spring 1992, pp. 2-3, 10.

• Они пагубны для командного духа, порождают соперничество, интриги и страх.

• Они не стимулируют попытки улучшить систему или брать на себя риск. Они воз­награждают тех, кого устраивает прежняя система.

• Критерии, применимые для оценки результативности, бессодержательны, так как от начальников и подчиненных требуют использования цифр.

• Критерии наносят ущерб качеству.

Перечисленные недостатки, по мнению Деминга, требуют отказа от оценок¹¹. Он вы­ступает за статистические методы контроля и обратную связь, позволяющую усовершенст­вовать процессы, обусловливающие различия в результативности. Усвоить же какой-либо один подход или философию, которые годились бы для любой работы, любого лица или любой потребности попросту невозможно. Маловероятно, чтобы в организации труда при­меняли какую-то одну универсальную систему, метод или философию. Тем не менее из критики Деминга следует обоснованный вывод: при оценке результативности следует ру­ководствоваться следующими принципами:

• Результаты следует сопоставлять с нормативами и ожиданиями.

• При оценках не следует злоупотреблять числами или процентами.

• Оценке должна подвергаться по возможности работа в целом. Если важен какой-то аспект работы, то он подлежит оценке.

• Если это возможно, то оценки должны носить партиципативный характер. Работ­ники должны участвовать в выработке критериев оценки своей работы.

• Оценщики должны пройти тщательную подготовку, обеспечивать обратную связь и контролировать систему оценки.

• В системе оценки результативности целесообразно предусмотреть критерии, от­носящиеся к качеству.

Решительные суждения Деминга не лишены смысла, однако он осуждает все аспекты оценки, хотя некоторые из них можно скорректировать или усовершенствовать. Он заста­вил более вдумчиво относиться к проблемам и недостаткам оценок результативности, и вам следует учитывать это при изучении настоящей главы.