Краткая характеристика ОАО «Много Мебели» и анализ ее экономичеких показателей 3 страница

Обмен данными в такой форме не благотворно влияет на работу всех подразделений и трудовой процесс в целом.

Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного, может привести к негативному вниманию со стороны администрации, так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

Аргументирует такое неохотное отношение к самореализации работников руководство тем, что существует корпоративная политика и устои, которые рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения поста.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников ОАО «Много Мебели» так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса;

- оперативным управлением подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования строительной возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО «Много Мебели» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента, которые будут нами предложены в третьей главе курсовой работы.

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности труда персонала ОАО «Много Мебели»

3.1. Развитие системы мотивации персонала организации ОАО «Много Мебели»

В ОАО «Много Мебели»может применяться сдельная оплата труда, которая зависит от объема выполненных услуг. Их учет ведется в листке учета выработки. Директор ОАО «Много Мебели» каждый месяц будет выдавать определенное количество листов учета выработки. Например, если мастер работает 24 дня в месяц, то ему выдают 24 рабочих листа. Каждый рабочий лист имеет свой номер. Его заполняет мастер, который выполняет работу. На рабочем листе обязательно должна быть роспись кассира. Поэтому листу выплачивается зарплата мастером. В рабочем листе указывается:

- наименование организации,

- Ф.И.О. мастера,

- табельный №, разряд мастера,

- тип услуг, число, месяц и год.

Составляется таблица, в которой указывается шифр услуг по прейскуранту, цифры израсходованных дорогостоящих материалов, стоимость услуг к оплате, роспись кассира. А также указывается сумма с начала месяца, сумма, которая набралась по данному рабочему листу за месяц. Все эти рабочие листы сдаются старшему администратору и назначается зарплата, но также учитывается разряд мастера.

Предлагаются следующие виды оплаты труда.

Оплата начисляется за выполнение основных обязанностей, таких как ведение складского учета, документации, общения с клиентами и т.д.

Только процент. При таком виде оплаты труда аначисляется 5% от суммы месячного оборота, что, безусловно, мотивирует на увеличение валовой выручки предприятия. Но стоит понимать, что многие специалисты опасаются идти на работу без какой-либо гарантированной ставки.

Ставка плюс процент. Это самый прогрессивный и правильный вариант оплаты труда. При этом ставка должна быть ниже, чем в случае с «голой» ставкой, а процент может быть дифференцирован. Например, кроме ставки, начисляются премиальные в размере от 1% до 3% от суммы примерного оборота студии по услугам. Процент может зависеть от объема: чем выше выручка, тем больше и процент. Кроме ставки и премиальных дополнительно может начисляться процент от суммы месячного оборота. Не следует забывать и о процентах, которые начисляются на сумму розничных продаж, что значительно мотивирует работника.

Таким образом, общая зарплата работника, будет состоять из ставки + + премиальные с оборота услуг + премиальные с оборота розничных продаж салона.

В ОАО «Много Мебели» работнику платят только ставку. Такая система является скорее демотивирующим фактором, и увеличению чистого дохода не способствует.

Вернемся к карточке учета выработки. На основании карточки производится списание материалов на услугу. Специалисты после каждой выполненной работы в обязательном порядке должны заполнять так называемые наряды работ, где они указывают перечень и количество расходного материала, использованного на работу. Ведь плановый «расходный» норматив может не соответствовать фактически использованному. При этом если специалист применяет средства, которые не прописаны в калькуляционной карточке, то он должен это предварительно согласовать с клиентом, а также поставить его в известность об изменении итоговой стоимости услуги. Анализ соответствия планового норматива расхода материала с фактическим проводят руководитель и таким образом контролировать и оптимизировать затраты на расходный материал.

Заработная плата специалистов сферы относится к переменным затратам, так как она начисляется в процентном соотношении к выручке от услуги. Именно поэтому вторым этапом в определении переменных затрат будет расчет заработной платы персонала, а для этого необходимо определиться, по какой системе будет начисляться заработная плата. Поскольку непосредственно от метода начисления зарплаты зависит сумма переменных затрат, а значит и рентабельность отдельно взятых процедур, и общая окупаемость фирмы в целом, то рассмотрим некоторые варианты. Один из самых распространенных – процентное соотношение.

Вариант 1. Процент от выручки за услугу.

Персонал получает определенный процент (10-35%) от стоимости выполненных работ. Его размер варьируется от количества клиентов, уровня выполненных работ и профессионализма специалиста. Такой вид оплаты труда является наиболее распространенным в строительной сфере, так как он предельно прост и понятен как руководителю, так и сотрудникам.

Расчет:

ВВс х 30% = ЗПс, (1)

где ВВс – валовая выручка специалиста,

ЗПс – заработная плата специалиста.

Однако такой метод имеет и свои недостатки, например, такие, как отсутствие стимула у сотрудников в экономии расходного материала.

Вариант 2. Процент от выручки за минусом себестоимости расходного материала.

Такой метод оплаты труда более прогрессивный, нежели предыдущий, но у него тоже есть минусы. Прежде всего, сотруднику сложнее понять и высчитать его реальную заработную плату, так как себестоимость работ может меняться. В себестоимость процедуры рекомендовано закладывать накладные расходы в размере 10-20%, к которым относят коммунальные затраты, перерасход. В данном случае процент заработной платы колеблется от 20% до 35%.

Расчет:

(ВВС – (СБрс + Нр)) х 35% = ЗПс, (2)

где ВВс – валовая выручка специалиста,

СБрс – себестоимость расходного материала,

Нр – накладные расходы,

ЗПс – заработная плата специалиста.

Вариант 3. Процент за работу.

Недостатком предыдущих методов является то, что они не учитывают изменение стоимости работ в зависимости от стоимости расходного материала. Как правило, фирма работает на нескольких товарных марках по каждому направлению, и окончательная стоимость выполненных работ зависит от стоимости расходного материала. Если специалист получает процент от выручки или от выручки за минусом себестоимости выполненных работ, то его заработная плата колеблется пропорционально стоимости, хотя при этом мастер выполняет механически одну и ту же работу. Именно этот вопрос привел к появлению нового вида оплаты труда – процент за работу, при котором предлагается начислять зарплату от стоимости работы.

Для того чтобы вычислить стоимость работы, нужно поделить процедуру на несколько составляющих:

- расходный материал,

- накладные расходы (коммунальные услуги, хозяйственные и сервисные расходы),

- работа мастера.

При этом следует учитывать, что строительная фирма должна заработать не только на работе мастера, но и на использовании расходного материала путем установления наценки на него в размере 50-100% (в зависимости от стоимости). При этом процент за работу колеблется в размере 25-45%.

Расчет:

(Сп – (СБрс + Нац + Нр)) = СРс (3)

СРс х 40% = ЗПс, (4)

где Сп – стоимость работ,

СБрс – себестоимость расходного материала,

Нац – наценка,

СРс – стоимость работы,

Нр - накладные расходы,

ЗПс – заработная плата специалиста.

Таким образом, рекомендуется способ начисления заработной платы работнику «процент за работу».

Конкретными мероприятиями в области мотивации сотрудников ОАО «Много Мебели» могут быть:

- оценка результатов труда по итогам месяца и награждение сотрудников (звание лучшего сотрудника по итогам месяца);

- поощрения, как в устной форме, так и в форме грамот, дипломов;

- награждение сотрудников за выдающиеся результаты труда по итогам года (звание лучшего сотрудника года).

Можно разработать и другие звания, например, «лучший сотрудник по качеству выполнения работ», «лучший сотрудник по соблюдению этики делового общения» и т.д.

Причем кандидатов для подобных награждений могут предлагать сами сотрудники, а также принимать участие в выборе победителей в номинациях. Таким образом, можно оказать положительное влияние на организационное поведение сотрудников, повысить чувство ответственности за качество и результаты труда, сплотить коллектив и поддержать доверие и уважение сотрудников к своим руководителям.

3.2. Эффективность разработанных мероприятий по повышению мотивации труда в ОАО «Много Мебели»

Для решения выявленной во второй главе проблемы мотивации персонала в области развития персонала и организации труды ОАО «Много Мебели» предлагается выделить следующие направления.

«Поиск новых клиентов и активное развитие клиентской базы». Не редко менеджеры по поиску клиентов делают неимоверное количество контактов с клиентами, но безрезультатно, поскольку выполняют эту задачу на уровне «простого прозвона клиентской базы» без надлежащей предварительной подготовки.

Для повышения качества переговоров с клиентом предлагается разработать и внедрить трехступенчатую систему классности менеджеров по поиску клиентов. В зависимости от присвоенного менеджеру по поиску клиентов класса по итогам продаж за прошедший период, увеличивается или уменьшается его оклад. Разница между уровнями классности составляет 50% от размера основного оклада. Уровень классности менеджера по поиску клиентов зависит от следующих показателей:

− выполнения показателей количества заключенных договоров за шесть месяцев, предшествующих дате проведения аттестации;

− степень соответствия номенклатуры (структуры среднего заказа) договоров требованиям сбыта;

− показатели договоров по определенным группам клиентов, исходя из приоритетов компании за последние полгода.

Для поиска новых клиентов, продвижения новых услуг, а так же для повышения качества переговоров, необходимо разработать и внедрить новую систему начисления комиссионных и систему «активити» планов, входящих в общую систему мотивации.

Размер комиссионных должен зависеть от выполнения плана заключения договоров по каждому закрепленному за менеджером по поиску клиентов ключевому клиенту по всем остальным категориям клиентов. Данный вид компенсации позволяет менеджеру по поиску клиентов получить не более половины от его возможной средней зарплаты. Важно отметить, что:

-Перечень ключевых клиентов, за счет которых будут выполняться 80% плана заключения договоров, определяет сам менеджер по поиску клиентов и представляет обоснование данного перечня своему руководителю в начале месяца. Это позволяет адекватно передать ответственность менеджеру по поиску клиентов за выполнение его личных обязательств и стимулировать личные усилия по планированию и организации продаж существующим клиентам.

-Для увеличения стоимости среднего заказа существующим клиентам и стимулирования активного поиска новых, комиссионный процент по результатам таких договоров должен быть увеличен в три-четыре раза относительно комиссионных за «простое обслуживание заказов существующих клиентов».

-Для существующих ключевых клиентов высокие комиссионные должны выплачиваться только за прирост по отношению к предыдущей сумме заказа. Аналогичные комиссионные должны выплачиваться за продажу услуг, которые не пользуются выраженным спросом, что определяется на ограниченный период отделом маркетинга.

Система «Активити планов». Руководитель, совместно с менеджером по поиску клиентов и на основе объективных критериев, определяют задачи и четкие количественно-качественные параметры результатов деятельности менеджера по поиску клиентов на предстоящий месяц. В конце месяца подводятся итоги деятельности менеджера по поиску клиентов и определяют размер его вознаграждения. Каждая задача имеет весовой показатель в виде процента от общей суммы премиального фонда. Важно, что размер данного фонда, в свою очередь, определяется в виде конкретного процента от результатов заключенных договоров менеджеров по поиску клиентов за прошедший месяц.

После внедрения новой системы мотивации станет возможным создание и применение системы квотирования договоров. Данная система позволяет наиболее эффективно акцентировать договоры по различным группам услуг, группам клиентов в зависимости от приоритетов задач. Интересно то, что подобный инструмент позволяет осуществлять не только смещение акцентов задач в рамках всей компании, но и эффективно связывать задачи маркетинговых подразделений и подразделений продаж. Важными результатами внедрения системы квотирования договоров могут быть как создание невыгодных условий для заключения договоров только ходовых услуг, так, и наоборот, создание условий для продвижения новых услуг. Кроме этого, система квотирования позволяет эффективно регулировать рентабельность продаж.

Результатом внедрения системы мотивации станет повышение качества деятельности менеджеров по поиску клиентов. Кроме этого, применение в новой системе мотивации «активити планов» делает возможным эффективное управление изменением структуры среднего заказа за счет постановки и стимулирования выполнения индивидуальных задач в разрезе конкретных клиентов и услуг.

Содействие командообразованию и формированию благоприятного социально-психологического климата.

Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний по построению команд, были выявлены четыре основных методики содействия командообразованию:

- на основе эмоциональной сплоченности;

- ролевой подход;

- проблемно-ориентированный подход;

- динамический подход.

С учетом специфика деятельности ОАО «Много Мебели» предлагается использовать методику построение команды на основе эмоциональной сплоченности.

В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.

Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги»; тим-билдинги в отеле и «на выезде»; корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми»; квесты; ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Предлагается использовать именно такие формы командообразования, потому, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.

Таким образом, руководителям ОАО «Много Мебели», чтобы их сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, целесообразно обратиться к подобному виду командообразования.

Исходя из выявленных во второй главе проблем и рекомендуемых мер, можно построить дерево целей, соответствующее нашим предложениям (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Дерево целей для совершенствования управления мотивацией персонала ОАО «Много Мебели»

Для сотрудников ОАО «Много Мебели» нами разработана программа прохождения тренингов личностного роста и повышения коммуникативных навыков. Дерево работ в данном направлении представлено на рисунке 3.2.

Нами предлагается программа, состоящая из следующих тренингов.

1. Тренинг личностного развития.

Программа тренинга личностного развития разработана с учётом практической востребованности коммуникативных навыков, как наиболее полезных и нужных в современном обществе.

Рисунок 3.2 - Дерево работ по организации прохождения тренингов

Особое внимание в тренинге уделяется управлению контактом с собеседником, речеголосовым навыкам, умению работать с конфликтами, повышению самооценки. Каждый участник данного тренинга получает возможность протестировать свои коммуникативные навыки на компьютерном симуляторе общения.

Программа тренинга и количество часов представлено в Приложении 5. Дата проведения (I ступень): 21 - 22 сентября 2015 г. (с 19.00 до 22.00)

II ступень не ранее, чем через 2 недели – есть возможность пройти II и последующие ступени в любое время на протяжении года

Стоимость тренинга (I ступень): 3500 руб. Тренинг проводится в ООО «Профит-М».

2. Тренинг Личностный рост. Основной Курс.

Этот тренинг являет собой прорыв в традиционной системе образования. Предлагаемая образовательная модель отличается от традиционной тем, что она даёт знания в ощущениях. Основной фокус в Тренинге направлен на межличностное общение, т.е. на общение индивидуума с окружающим его миром: взаимодействие человека в команде, эффективность в партнерстве, с клиентом. Большое внимание уделяется работе с личной самооценкой, отношениям человека с самим собой и собственными целями и приоритетами в жизни. Тренинг состоит из лекций (25% времени), упражнений (50%) и анализа упражнений (25%). Упражнения предполагают работу в малых группах, в парах, ролевые игры. Спонтанное участие в упражнениях и их анализ с примерами конкретных жизненных ситуаций позволяет увидеть новые возможности и перспективы в ключевых областях жизни, повысить персональную эффективность и эмоциональную компетентность. Программа курса представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Программа курса Личностный рост. Основной Курс

Тренинг также включает в себя интервью через несколько дней после прохождения тренинга, которое позволяет оценить результаты курса и эффективно применять их в жизни.

3. Тренинг Коммуникативные техники в деловом взаимодействии. На тренинги проходят различные техники коммуникативного взаимодействия. Организатор – Профит-М. Направление тренинга – личностный рост. Программа тренинга представлена в таблице 3.1.

Тренинг проводится в вечернее время.

Таблица 3.3.2- Программа тренинга «Коммуникативные техники в деловом взаимодействии»

Также можно предложить следующие основные направления развития системы й мотивации персонала в ОАО «Много Мебели»:

- развитие системы управления деловой карьерой;

- привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

- информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

- совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем мотивации, для выбора оптимально подходящей к данной организации.

Цели системы управления карьерным процессом могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом соответственно целям будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 - Схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Много Мебели» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. Некоторые работодатели уверены, что «соцпакет» - это предоставление сотрудникам оплачиваемого ежегодного отпуска и больничного, однако это является узаконенными правами сотрудника. В социальный пакет входит:

- медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении);

-получение денежных кредитов;

-льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;

-повышение квалификации за счет компании;

-бесплатное питание в офисе;

-оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов, перечисленных выше, оказало бы существенное влияние на ощущение социальной защищенности работников ОАО «Много Мебели». Остальные пункты принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а так же подтолкнут к достижению высоких результатов.

Теперь проведем расчет экономической эффективности разработанных предложений по проведению мероприятий, касающихся тренингов.

Расчет сметы на проведение мероприятий представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3. - Расчет сметы на проведение мероприятия