Преодоление сопротивления изменениям

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уро­вень ориентации организации на изменения, степень ее вариа­тивности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие ор­ганизационные особенности компании:

• гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), ми­нимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвида­ция лишних звеньев управления;

• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественно­сти и непрерывности процесса развития, ориентация, настро­енность руководства и персонала на поиск нового, вниматель­ное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения органи­зации, сравнения с результатами конкурентов;

• принципы инновационности, заложенные в положениях кад­ровой политики, — непрерывное обучение персонала, творче­ский подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему ре­зультату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов дея­тельности), оценка вклада линейных руководителей в подго­товку подчиненных, система призов и премий за овладение но­выми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широ­кого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие осо­бенности персонала:

• аналитичность сознания — способность рассматривать си­туацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

• диалогичность сознания — способность видеть несколько ва­риантов развития событий, способов решения проблем, предпо­лагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;

философия общей судьбы — уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления труд­ностям, препятствующим изменению (рис. 6.2). Время — важ­ный ресурс изменений, нельзя существенно изменить органи­зацию в очень короткое время. Наличие материальных, финан­совых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбо­ра стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обуче­ния, распространить материалы, например, инструкции. Одна­ко проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;

2) изменение в индивидуальных установках (отношение каж­дого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать усло­вия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь;

3) изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не толь­ко осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и, небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от ку­рения не возможным для себя, постепенно свыкнется с навис­шей угрозой и вернется к прежнему поведению.

4) изменение в групповом поведении — наиболее сложное ор­ганизационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает си­туация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опы­том, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся по­ведение коллектив может только лидеру или " дурачку". Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоле­ния сопротивления новому могло стать обучение всего подраз­деления одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то все­гда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку за­траты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку техно­логий, проектирование и прочего, без чего организация не мо­жет эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Как надо построить процесс подготовки и проведения измене­ний, для того чтобы он прошел успешно?

• Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обя­зательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, на­дежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слу­шателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

• Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

• Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

М е н е д ж е р у по персоналу следует организа­ционно обеспечить изменения, продумать процесс постепен­ного введения новых способов работы. Для этого он должен:

• выделить лидеров коллектива, групп — людей, автори­тетных для коллектива, для включения их в процесс преобразо­вания либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;

• сформировать целевые, проектные группы для разработ­ки стратегии и плана изменений и включить в них представи­телей разных отделений и сфер бизнеса организации;

• сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в орга­низации, а также формальных и неформальных лидеров;

• организовывать регулярные встречи проектной и экс­пертной групп по обсуждению проекта и его развитию;

• представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обес­печению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• привлекать внимание к необходимости изменений;

• организовать процесс получения конкретных предложе­ний от сотрудников организации и поддержку активных со­трудников, подающих такие предложения;

• создавать неофициальную информационную сеть рас­пространения информации о проводящихся изменениях;

• учитывать при подготовке информации, способах пре­зентации материалов особенности персонала и личностные ха­рактеристики аудитории;

• стараться учитывать продуктивные возражения, возни­кающие у персонала, адаптировать программу изменений с уче­том возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следую­щие индивидуальные механизмы принятия изменений:

идентификация — люди принимают предложенные измене­ния, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой служ­бы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;

усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой служ­бы появляется возможность разработать систему мотивирова­ния, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм — апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организо­вать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социаль­ной группы и человека) и подкрепление эффективного поведе­ния (разработать системы оценки, стимулирования или моти­вирования).

6.4. Стадия спада (ситуация кризиса)

К человеку же, который предвещает плохую погоду, мы, наоборот, питаем самые злобные, мстительные чувства.

— By как, по-вашему, прояснится? — весело кричим мы ему, проезжая мимо.

— Нет, сэр. Боюсь, что дождь зарядил на весь день, — отвечает он, качая головой.

— Старый дурак! — бормочем мы про себя. — Много он понимает! — И если его пророчества сбываются, мы, возвращаясь домой, еще больше злимся на него, думая про себя, что и он тоже отчасти тут виноват.