Организационные структуры управления инновационными процессами

Организация работ по проектированию продуктов как одна из функций производственного менеджмента представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эффективности инновационных процессов на предприятии. Специалисты различают пространственную и временную организацию процессов создания и освоения новых изделий на предприятии. Временная организация устанавливает календарную последовательность и сроки выполнения отдельных заданий, стадий и этапов проектирования, загрузку исполнителей. Пространственная организация выражается через разделение заданий на отдельные задачи и операции, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за определенными специально создаваемыми структурными подразделениями предприятия. Таким образом, пространственная организация инновационных процессов выражается через организационную структуру предприятия.

Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных одразделений и органов управления процессами создания и осво-ния производства новых продуктов. Организационная структура. Нормируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие структуру управления и научно-производственную структуру.

Структура управления инновационными процессами представляет собой состав органов управления, характер их специализации, т. е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями. В зависимости от характера специализации служб могут использоваться три разновидности сгруктур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 3.8.

Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономная используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры, с ограниченной численностью сотрудников. Линейно-штабная структура приемлема в большей степени для предприятий, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов, например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме научно-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инновационных решений. Многолинейная, или смешанная, структура управления инновационной деятельностью используется для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой.

При выборе типа структуры управления необходимо учитывать то, что она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от характера принятой на предприятии научно-производственной структуры. Научно-производственная структура представляет собой состав основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых ³³ подразделениями и службами заданий, т. е. в зависимости от их пециализации, вьщеляют четыре классических типа инновационных структур: дивизиональную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий. На рис. 3.9-3.12 схематически представлены особенности и специфические задачи менеджмента для каждого типа научно-производственной структуры.

Линейная структура	Линейно-штабная структура	Многолинейная (функциональная) структура
ДОСТОИНСТВА
• Четкое разграничение ответственности и компетенции • Простой контроль • Оперативные формы принятия решений • Простые иерархические коммуникации • Персонифицированная ответственность	• Снижение загрузки линейных руководителей • Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов • Улучшение горизонтальной координации • Баланс функционального и линейного руководства	• Высокий профессиональный уровень подготовки решений • Оперативные коммуникации • Разгрузка высшего руководства • Профессиональная специализация руководителей
НЕДОСТАТКИ
• Высокие профессиональные требования к руководителям • Сложные коммуникации между исполнителями • Низкий уровень специализации руководителей • Ярко выраженный авторитарный стиль руководства • Перегрузка руководителей	• Увеличение штата за счет штатных структур •Опасность конфликтов линейных и функциональных структур •Сложность вертикальных коммуникаций • Нечеткость процедур принятия решений	• Сложность подготовки и согласования решений • Отсутствие единого руководства •Дублирование распоряжений и коммуникаций • Сложность контроля

Рис. 3.8. Организационные структуры управления инновациями на предприятии

Схематическое представление
Область применения	• Многопрофильные предприятия • Предприятия с размещением структур в различных регионах • Средние по размеру предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты
Особенности	Слабые стороны	Сильные стороны
• Высокая потребность в руководящих кадрах • Сложная координация • Повышенные затраты за счет дублирования функций • Сложность осуществления единой инновационной политики • Разобщенность персонала • Слабый синергический эффект	• Четкое разграничение ответственности • Высокая гибкость и адаптивность системы •Высокая самостоятельность структурных единиц • Разгрузка высшего менеджмента • Простота коммуникационных сетей • Кадровая автономия, высокая мотивация
Специфические задачи менеджмента	• Обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп • Тщательный подбор руководителей подразделений • Обеспечение единой инновационной политики в продуктовых группах •Предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами • Предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп • Приоритет линейных руководителей над специалистами

Рис. 3.9. Дивизиональная структура инновационной деятельности

Схематическое представление
Область применения	• Однопродуктовые производства • Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты • Средние по размеру узкоспециализированные предприятия • Научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации
Особенности	Слабые стороны	Сильные стороны
• Отсутствие единого технического руководства по проектам (продуктам) • Снижение персональной ответственности за конечный результат • Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам • Размытость ответственности и границ компетенции • Сложность коммуникаций	• Профессиональная специализация руководителей подразделений • Снижение риска ошибочных решений • Высокий профессионализм специалистов • Большие возможности координации • Простота формирования и реализации единой инновационной политики
Специфические задачи менеджмента	• Тщательный подбор специалистов и руководителей функциональных подразделений • Выравнивание загрузки подразделений • Обеспечение координации деятельности функциональных подразделений • Разработка специальных мотивационных механизмов • Предотвращение сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений • Приоритет специалистов над линейными руководителями

Рис. 3.10. Функциональная структура инновационной деятельности

Схематическое представление
Область применения	• Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР • Союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой • Организации холдингового типа
Особенности	Слабые стороны	Сильные стороны
• Высокие требования к линейным и функциональным руководителям • Высокие требования к коммуникациям • Трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений • Ослабление персональной ответственности и мотивации • Необходимость принятия компромиссных решений • Возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых	• Четкое разграничение ответственности по проектам • Большая гибкость и адаптивность основных подразделений • Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений • Высокий профессионализм функциональных руководителей • Благоприятные условия развития коллективного стиля руководства • Простота разработки и реализации единой инновационной политики
Специфические задачи менеджмента	• Обеспечение единой инновационной политики в продуктовых группах • Выделение состава функциональных служб и подразделений • Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкций • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию • Обеспечение централизации управления по объектам (проектам

Рис. 3.11. Матричная структура инновационной деятельности

Схематическое представление
Область применения	• Создание новых предприятий • Освоение новых инновационных продуктов • Учреждение дочерних фирм или филиалов • Проведение масштабных НИОКР • Временные организации, создаваемые для решения отдельной задачи
Особенности	Слабые стороны	Сильные стороны
• Сложные механизмы координации • Возможность конфликтов из-за двойного подчинения • Размытость ответственности по отдельному проекту • Сложность контроля работ по проекту в целом • Сложность осуществления единой инновационной политики • Необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам	• Высокая гибкость и адаптивность системы • Снижение риска ошибочных решений • Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений • Возможность учета специфических условий регионов • Ограничение сфер ответственности кадровая автономия функциональных подразделений • Целевое руководство проектом на основе единоначалия
Специфические задачи менеджмента	• Обоснование критериев выделения целевых проектов • Специфические требования к подбору руководителей проектов • Обеспечение единой инновационной политики • Предотвращение конфликтов вследствие двойного подчинения сотрудников • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию

Рис. 3.12. Проектная структура инновационной деятельности

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение понятия «инновации».

2. По каким признакам классифицируются инновации?

3. Опишите содержание инновационного процесса в производственном менеджменте.

4. В чем состоит содержание исследовательской стадии проектирования продукта?

5. Какие этапы составляют содержание конструирования нового продукта?

6. В чем состоит технологическая подготовка производства нового продукта?

7. На какие параметры продукта влияет унификация его конструкции!

8. Чем измеряется уровень технологичности нового продукта?

9.В каких организационных формах осуществляются исследования и проектирование продуктов?

10. Как можно количественно оценить научно-технический уровень продукта?