Воспитание творческого коллектива

До сих пор речь шла о работе режиссера в процессе создания им спектакля. Но есть и другая сторона его деятельности — воспитание творческого коллектива. В идеале создание творческого коллектива — это создание союза единомышленников. Но практически эта проблема пред­ставляет огромные трудности, так как каждый режиссер имеет перед собой даже не конгломерат различных актерских индиви­дуальностей (что было бы неплохо), а по-разному творчески и методологически воспитанных людей. Обычно мы делим их на одаренных, менее одаренных и совсем неодаренных. Это, пожа­луй, единственный критерий отбора актеров. Но этого недоста­точно.

Мы знаем высокоодаренных артистов, насквозь испорченных предыдущей практикой, и, наоборот, не очень ярких в смысле одаренности, но владеющих необходимой методикой.

Мы часто и много, но безуспешно говорим об организацион­ных формах театра. Не вообще организационных, а о тех, кото­рые сковывают творческую жизнь коллектива. Я имею в виду типовые штаты хотя бы. Ведь это неестественно, чтобы в искус­стве что-либо было типовым. Было бы куда более естественным, если бы в зависимости от облика данного театра определялось количество актеров, наличие или отсутствие оркестра, количе­ство режиссеров, художников, число ежегодных постановок, чтобы все это было подчинено особенностям индивидуальности возглавляющего театр художника, а не единым для всех нор­мам. Мне кажется, надо сделать все, чтобы театр перестал быть зрелищным предприятием, то есть учреждением. Нужно сделать все, чтобы театр стал живым художественным организмом. Все «типовое» облегчает работу руководящих органов, и в подобном «облегчении» — причина, делающая порой искусство театра скучным и бескрылым.

Мы часто говорим о формировании творческого коллектива с высоких позиций, и все-таки я не знаю театра, который бы

с этих позиций проводил, например, конкурсы. По существу, это очень важное и прогрессивное мероприятие, но в общем оно не стало тем, на что рассчитывали, надеялись творческие работ­ники. Сегодня конкурс во многих театрах — просто способ изба­виться от ненужных артистов. Это очень важно и необходимо для жизнедеятельности творческого коллектива, но нельзя сво­дить значение конкурсной системы только к проблемам организационным.

Конкурс, если к нему подходить с позиций творческих, может стать способом объединения в коллективе людей с едиными ху­дожественными взглядами, стоящих на одних творческих пози­циях, придерживающихся в искусстве единых принципов, еди­ной методологии. Он может и должен стать способом подбора трупп единомышленников.

Но мало ли у нас режиссеров и актеров, для которых эта проблема единомыслия в искусстве просто не стоит? Часто ли случается, чтобы артист уходил из одного театра в другой только потому, что его тянет к режиссеру, который для него является кумиром в искусстве, под руководством которого — и только под его руководством — он хотел бы работать, ибо бли­зок ему по духу?

Если это и происходит, то так редко, что является скорее исключением из общего правила, чем принципом отношений между художниками.

Мы знаем, что театр без обновления своего состава суще­ствовать не может. Работает много людей, которые давно должны были бы знать, что им не стоит заниматься искусством. Выясняют же они это тогда, когда до пенсии еще далеко, а ме­нять профессию уже поздно. В этом болезненность и трудность решения вопроса. Необходимо очень мудро в государственном масштабе решить эту проблему с наименьшим количеством «че­ловеческих потерь».

В деле стационирования в свое время была допущена ошибка, потому что этому организационному моменту не пред­шествовало творческое формирование трупп. Значит, должен идти постепенный процесс переформирования, нужно найти та­кие организационные формы, которые позволили бы театру со­бирать единомышленников под руководство того режиссера, ко­торый близок им по своим творческим устремлениям.

Большой драматический театр в этом смысле был ярким примером общего положения, где беды всех театров были как бы сфокусированы, доведены до своего логического пре­дела.

До моего прихода труппа состояла из 79 артистов, причем играющих из них было 22, вне зависимости от амплуа, а просто таких, которые были способны играть. Поскольку положение было доведено до крайности, нам удалось провести реформу, подобной которой давно не знал советский театр. В течение

одного сезона было освобождено от работы 38 человек, то есть почти половина труппы. Пришло пополнение.

Сказать, что это был тот высокий принцип, которого надо придерживаться всем театрам, нельзя. Это была производствен­ная, практическая необходимость. И только сейчас, на новом этапе, мы будем проводить конкурс не по принципу освобожде­ния плохих, а по принципу освобождения не «наших» актеров. После непродолжительной совместной работы мы не можем сказать человеку: «Вы хороший артист, заслуженный и по зва­нию и по существу, но вы — артист не нашего театра». Для того чтобы иметь на это право, нужно, чтобы прошли годы, в течение которых это стало бы очевидным. Иными словами, нужно иметь на это моральное и творческое право.

Но одна сторона дела — формирование коллектива, дру­гая — его воспитание. По какой линии должно идти это твор­ческое воспитание?

Поскольку театр — не студия, не школа и не институт, глав­ное — это репетиционный процесс. Нужно, чтобы каждая репе­тиция проходила с нужной мерой требовательности, чтобы все время было ощущение неосуществленной цели.

У нас в театре при высокой культуре коллектива и едином понимании общих художественных задач обнаружилась страш­ная путаница в вопросах методологии. Многие из наших акте­ров — выпускники современных школ, институтов, московских и ленинградских, но в понимании основ актерского искусства они никак не находили общего языка.

Поэтому мы решили проводить «творческие среды», на кото­рых пытались прежде всего выработать общий язык. Ведь та­кие, казалось бы, кристально ясные термины, как «задача», «сквозное действие», понимаются разными актерами по-раз­ному. И обнаружив это, мы мужественно начали с Адама и Евы.

На этих «средах» собирается весь творческий коллектив, и мы обсуждаем насущные вопросы жизни театра. Вопросы об­щего языка, вопросы творчества и этики. Мы учимся на них вести откровенный и нелицеприятный разговор решительно по всем вопросам.

Это очень полезное мероприятие, на котором можно много сделать для воспитания коллектива. Здесь можно поговорить о том, как прошел спектакль, что тормозит репетиционный про­цесс, можно сказать об актерском эгоизме, о неумении вести себя в театре, об отношении к партнеру и т. д.

Мы делаем попытки уловить в творческой деятельности те­атра все положительное, обнаружить, чего нам удалось до­биться и что нам мешает, тянет назад. Мы обсуждаем жизнь коллектива за прошедшую неделю. Для нас это трибуна и мо­рально-этического и профессионального порядка, где мы пы­таемся прямо и честно — а это условие всякого настоящего кол­лектива — учиться.

Очень важно, например, проанализировать успех у зрителя спектакля, который нам самим не кажется удачным, во имя вы­сокой цели разоблачить ложный успех. Это очень трудно, но, если не пытаться этого делать, невозможно двигаться дальше.

Важно проанализировать репетицию, понять — почему, на­пример, сегодня репетиция художественно не состоялась или почему сегодня она прошла лучше, чем вчера, осмыслить твор­ческие процессы, вникнуть в их существо. Обычно мы предпочи­таем обо всем этом стыдливо умалчивать, а если и говорим, то как-то уныло-производственно, не на тех нотах и не так, как требует настоящее творчество.

Нужно приучить коллектив не ссылаться на хорошие рецен­зии. Появился положительный отзыв о новом спектакле — хо­рошо. Но у себя дома надо иметь мужество оценить его, так сказать, по гамбургскому счету, не упиваться похвалой. Похва­лили у нас актрису Н., а мы ей сказали: «Не обольщайся, хоть тебя и хвалят, работай дальше, то, что ты показала, далеко не высший сорт». Но зато, когда ее серьезно покритиковали, кол­лектив ее поддержал. Ей сказали, что, несмотря на частные не­доделки, она идет в работе правильным путем.

Такие вещи имеют огромное значение в процессе становле­ния актера. Очень важно удержать его от упоения успехами, но не менее важно поддержать в нем веру в себя.

В этом смысле едва ли не самое страшное — воспитывать коллектив в духе упоения успехами, которых он достиг. И за­дача руководителя — возбуждать в коллективе чувство неудов­летворенности, чтобы, несмотря на успех спектакля, в самом коллективе жило сознание того, что многое еще не сделано, многого не хватает. Для этого и самому руководителю необхо­димо преодолевать в себе чувство самоуспокоенности, воспиты­вать умение не воспринимать критические замечания артистов как выпад лично против себя.

Сила авторитета заключается не в том, чтобы все вокруг говорили, что у руководителя все идеально. Атмосфера аллилуевщины — не самая благоприятная для творческого роста и режиссёра и артистов. Надо все время жить в состоянии готов­ности к новым трудностям и новым преодолениям их.

Театр находится в постоянной борьбе за утверждение своих принципов. Но важно, чтобы объединенность коллектива на ос­нове этих принципов не вела к слепоте по отношению к соб­ственным недостаткам.

Когда мы говорим о единомышленниках, это не значит, что мы амнистируем недостатки друг друга. Ведь легче всего объ­единиться против других. Надо внутри собственного коллектива научиться говорить друг другу правду.

Нельзя воспитывать в артисте страх, нельзя держать его в ощущении, что критическое замечание по спектаклю мо­жет поставить его в положение оппозиции по отношению

к руководителю театра. Наоборот, артист должен постоянно чувствовать, что он имеет право говорить о том, что не удалось, что плохо, если только он делает это с позиций искренних и честных.

Смелость, откровенность, принципиальность никогда не раз­рушат творческий коллектив, как это кажется некоторым руко­водителям, а, напротив, будут способствовать его объединению.

Надо воспитывать в каждом члене коллектива ответствен­ность за каждый спектакль. Мы часто болеем за спектакль только эгоистически, а не в интересах целого. Не занятый в спектакле актер или получивший не ту роль, на которую он рассчитывал и претендовал, считая «своей», в лучшем случае оказывается в «нейтральной» позиции, в худшем — становится недоброжелателем. Это разрушает коллектив изнутри. Только при условии искренней заинтересованности каждого члена кол­лектива в общем деле возможно создание подлинно творческой атмосферы в театре.

Нам в Большом драматическом театре удалось добиться того, что у нас почти не возникает обид по поводу распределе­ния ролей, а если они и возникают, то только на непродолжи­тельное время. Как мы этого добились?

Например. Артист, снискавший себе славу исполнением ро­лей героического плана и сыгравший энное количество ролей в пьесах «плаща и шпаги», артист декламационной манеры игры, стал за годы, предшествовавшие моему приходу в коллек­тив, синонимом сценической пошлости. В этот период он играл лучшие роли и был фактически хозяином положения.

В очередном спектакле актер этот получил трехминутный эпизод, обидный для его самолюбия. Сделано это было нами со­вершенно сознательно: нам хотелось, чтобы он пришел объяс­ниться по этому поводу. Он не пришел. Почему? В это время из театра уволилось 38 человек — тут было не до шуток. Он, ви­димо, счел, что лучше уйти в кусты и постараться сыграть эту маленькую роль так, чтобы максимально выявить в ней свои возможности. Так он и сделал.

Другой случай — артистка, игравшая все первые роли в рус­ском, западном, классическом и современном репертуаре, позво­лила себе грубость по отношению к режиссеру. Я вызвал ее к себе и сказал, что она ведет себя неверно, что она не должна обсуждать поведение режиссера во время репетиции и давать оценку его работы, вместо того чтобы выполнять его задания. Состоялся такой разговор:

— А я иначе не могу! — заявила она.

— Тогда нам нельзя работать вместе, — ответил я.

— Тогда я подам заявление об уходе!

И она пошла к директору. Но я успел позвонить ему по те­лефону и попросить, чтобы он не задавал ей никаких вопросов, не вступал с ней ни в какие объяснения, а просто подписал за-

явление. Так и было сделано — заявление об уходе было принято Через час актриса взяла его обратно.

В тот период мы решили, что во имя спасения всего коллек­тива мы обойдемся без отдельных актеров, которые, может быть, и необходимы нам с точки зрения творческой, но мешают в про­ведении в жизнь принципов этического воспитания коллектива. Были и обратные случаи. Артист, привыкший играть роли одного плана, получил в очередном спектакле не «свою» роль. Нужно было снять с него коросту привычных штампов. Новая работа принесла ему успех, его полюбил зритель, и он нам по­верил. Это был другой принцип воспитания — доверием.

Сначала в театре каждое освобождение от роли расценива­лось по многолетней привычке как плохое отношение главного режиссера. Рассуждали приблизительно так: «Артисту М. дали эпизод на три минуты? Его не любят, его дело — табак!» Это нужно было преодолеть. В следующем спектакле «опальный» актер получал центральную, бенефисную роль. Это вызывало страшное недоумение. Но только поначалу. Постепенно стали понимать, что снятие артиста с роли или назначение другого на роль, на которую он рассчитывал, не означает унижения его. Теперь я могу собрать артистов и сказать: «Вот три чело­века, которые могут играть роль. Давайте выяснять в этюде, кто из них лучше». В процессе работы двое отпадают, но они уже не воспринимают это как укол своему самолюбию. В результате мы достигли очень важного — доверия к руководству театра. И сейчас можно делать, что угодно, — только у злейшего врага возникнет мысль, что что-то сделано не для пользы общего дела. Когда я назначаю на ту или иную роль не. «того» артиста, мно­гие могут считать это абсурдом, думать, что, может быть, я со­шел с ума, но никто не упрекнет меня н том, что я поступил так по соображениям нетворческого порядка.

Иногда режиссеры обеспечивают себе в коллективе довольно спокойную жизнь тем, что дают работу людям, готовым всту­пить с ними по поводу любой роли в конфликт. Я считаю этот путь гибельным. Всех ртов все равно не заткнуть, и не успеет такой режиссер оглянуться, как его разорвут на части. Как только артисты почувствуют, что какая-то пьеса выбрана ре­жиссером только для того, чтобы кого-то «ублажить», режиссер станет жертвой своей недопустимой беспринципности.

Все эти проблемы существуют в театре и требуют своего ре­шения. Творческие «среды», «четверги» или «пятницы» (в конце концов, не важно, как они называются) в этом смысле просто необходимы, они положительно сказываются на всей работе те­атра, учат артистов быть требовательными к себе и своим то­варищам.

При всех трудностях и насыщенности нашей повседневной жизни можно, вероятно, найти какие-то новые формы работы, мобилизующие нашу творческую активность.

Воспитание коллектива — сложнейшая, тончайшая, требую­щая знания актерской души область работы режиссера. И очень важная, если речь идет о строительстве театра, а це просто о постановке очередного спектакля. Здесь вопросы чисто худо­жественные переплетаются с вопросами этическими.

Когда у меня впервые в моей жизни спросили, в какой театр я хочу пойти — в маленький передвижной главным режиссером или в большой очередным, я выбрал передвижной. Я хотел строить свой театр. Я был тогда еще совсем молодым режиссе­ром, и мне надо было все начинать с нуля. К тому же время тогда было очень трудное — оно понуждало к большим компро­миссам. И все-таки я уволил жену директора, которая не умела и не имела права играть на сцене.

Принципиальные вопросы нужно решать сразу — при усло­вии, что вы создаете творческий коллектив, а не просто ставите очередной спектакль. Беда же многих режиссеров в том, что никто из них театра не строит. А раз этого нет, то все слова о единомыслии в искусстве не имеют никакой реальной цены. Вот почему сейчас трудно назвать на периферии какой-либо профессиональный театр, который представлял бы собой единый коллектив. А ведь даже в дореволюционной России были такие коллективы — ими руководили Синельников, Соболыциков-Самарин. Вот почему возник пресловутый «конвейер» главных ре­жиссеров, передвигающихся из театра в театр.

Бывает и так, что молодой режиссер заявит о себе интерес­ным спектаклем в каком-нибудь маленьком коллективе, и его сразу перебрасывают в большой. Естественно, что ничего хоро­шего из этого не выходит, потому что режиссер может совер­шенствоваться и расти в определенной среде. Он должен разви­ваться там, где ему верят, где он нашел общий язык с кол­лективом. Надо учитывать, как сочетается индивидуальность режиссера, его взгляды с конкретными людьми, составляющими коллектив.

Вл. И. Немирович-Данченко очень верно сказал, что жизнь в театре есть непрерывная цепь компромиссов, важно только в каждый данный момент идти на компромисс наименьший. Абсолютно бескомпромиссная жизнь теоретически возможна, но она требует тех идеальных условий, которых никто из ре­жиссеров не имеет. Поэтому. необходимо искать тот мини­мальный компромисс, который не скомпрометирует вашей цели.

Огромные завоевания были сделаны Художественным теат­ром благодаря двум могиканам искусства. Но как часто мы из­влекаем из их опыта в воспитании коллектива только отвлечен­ные формулы, вроде той, что «театр начинается с вешалки». А ведь этическое воспитание коллектива — фундамент, на кото­ром должен строиться театр. Если режиссер потратит на тот или другой этический вопрос час-два, это будет иметь огромное

значение для театра, хотя этот час и будет стоить ему больше нервов, чем пять прогонных репетиций.

Проблема воспитания творческого коллектива, проблема, ко­торая/гак волновала А. Д. Попова в последние годы его жизни, всегда актуальна, ибо только на основе морально-этического кодекса, о котором он говорил, можно искать современные формы искусства.

Мы живем в то время, когда большие процессы, происходя­щие в мире, все непосредственней касаются каждого человека. И если мы сумеем воспитать себя и актеров таким образом, что окажемся способными говорить о нашей жизни языком сегод­няшним, современным, тогда мы сможем решить огромные за­дачи, которые поставлены перед нами партией, народом и за выполнение которых все мы, и режиссеры в первую очередь, не­сем персональную ответственность.

К ГЛАВЕ «ВОСПИТАНИЕ ТВОРЧЕСКОГО КОЛЛЕКТИВА»