Ответственность за состояние внутренних коммуникации

Как мы могли видеть из рассмотрения различных типов деятельности осуществляемых в ходе реализации программ по налаживанию внутренних коммуникаций компании, отдел по связям с общественностью можно на- звать ключевым организационным подразделением, на котором лежит ос- новная ответственность за состояние внутренних коммуникаций. Однако некоторые виды внутрикоммуникационной деятельности, к примеру такие, как

ГЛАВА 7

Внуутренняя коммуникация

наборр новых сотрудников и работа с персоналом, как правило, находятся в ведении отдела кадров. Кроме того, некоторые компании для реализации своихпрограмм по налаживанию внутренних коммуникаций прибегают к услугам приглашенных PR-специалистов, в задачу которых может входить как полная работа по реализации PR-программы, так и частичная консультационная помощь.

Вопрос определения границ ответственности за состояние внутренних коммуникаций часто может стать причиной внутриорганизационных кон-фликтов. В 1990 г. вышло в свет исследование Дорварда Ламберта Смита kythe, 1990), который провел серию интервью в 54 организациях, действующих как в общественном, так и в частном секторах экономики. Задания данного исследования заключалась в определении взглядов данных организаций на проблему внутренних коммуникаций. В ходе исследования были получены следующие результаты:

Проблема определения ответственности за налаживание внутренних ком­муникаций в разных компаниях решается по разному; но, как правило, эта ответственность разделяется между отделом по связям с обществен­ностью и отделом кадров.

При том, что многие компании оставляют проблему налаживания внут­ренних коммуникаций в ведении своих организационных подразделе­ний, они не уделяют должного внимания вопросу общей корпоратив­ной политики в данном вопросе и не заботятся о введении своего рода руководящих принципов качества внутренних коммуникаций. По мнению Роджера Хейвуда (Haywood, 1991), работа отдела по связям с общественностью и отдела кадров должна согласовываться между собой, поскольку это способствует достижению наилучшего результата и наибо-лее полному использованию навыков и умений сотрудника каждого из от­делов.

Сфера кадровой политики — это не та сцена, на которой может вы­ступать дилетант. Специалист по связям с общественностью должен работать весьма и весьма упорно для того, чтобы добиться уваже­ния от своих коллег, работающих в отделе кадров, поскольку только это поможет достигнуть взаимопонимания по вопросам распределе­ния ролей между различными организационными подразделениями компании.

Совместная работа специалистов отдела кадров и отдела по связям с общественностью является залогом успеха программ по налаживанию внутренних коммуникаций. Если их работа оказывается рассогласо­ванной, может возникнуть опасность того, что деятельность обычно

Г Л АВА 7

склонных к осторожности сотрудников отдела кадров приведет к своего рода коммуникационному вакууму, который будет быстро заполнен не слишком полезными для состояния внутренних коммуникаций домыслами и сплетнями. И напротив, слишком горячий энтузиазм специалистов может привести к возникновению нежелательных кадвых проблем; они возникают, например, тогда, когда в ходе PR-деятельности не учитываются все факторы, оказывающие влияние социальный климат компании.

(Haywood, 1991)

По мнению Р. Хейвуда, один из краеугольных принципов внутриорга низационных социальных отношений можно сформулировать следующим образом: «управляющие должны управлять», а не перекладывать свою ответственность за коммуникационную работу с сотрудниками на профсом з, чьи интересы, по мнению Хейвуда, сильно отличаются от интерем самой организации.

Достаточно часто компания не уделяет должного внимания таким важным для состояния внутренних коммуникаций факторам, как: доход от инвестиций, расходы на рабочую силу, повышение производственности труда, рыночная конкуренция, введение новых технологий и т. д. Почему некоторые компании позволяют себе практику использования для решения подобных проблем тех самых групп сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы воспрепятствовать их решению?

(Haywood, 1991)

Существует и другая точка зрения на проблему внутренних коммуникаций, согласно которой специалист по внутренним коммуникациям является, скорее, своего рода информационным брокером, а не выразителем ния руководства организации. Эту точку зрения трудно назвать блап ятной для менеджеров, но именно подобное отношение к деятельности специалистов ближе всего соответствует участвующему стилю управления, и помогает создать режим информационной открытости. Иллюстрацию данного принципа вы можете найти в «PR: примеры из практики 7.

ГЛ А В А 7 «Внутренняя коммуникация

PR: примеры из практики 7.4

Объективный подход к проблеме налаживания внутренних коммуника­ций РАБОТА НА МУНИЦИПАЛЬНЫЙ СОВЕТ ШЕФФИЛДА

Во время одного из самых сложных периодов производственных отно­шений Шеффилда редактору газеты, издающейся для сотрудников шеффилд­ского муниципального совета, — «Working for Sheffield» — пришлось про­вести серию весьма сложных переговоров, прежде чем он смог опублико­вать те материалы по данной проблеме, которые он считал должным опуб­ликовать: один разворот номера отражал точку зрения руководства по дан­ному вопросу, а другой был посвящен освещению той же проблемы с точки зрения профсоюзов. Для того, чтобы каждый читатель газеты смог разо­браться в изложенной проблеме и не «потеряться» в техническом жаргоне, обе точки зрения были изложены в достаточно упрощенной форме. Это был первый случай, когда большинство сотрудников совета смогли ознакомить­ся не только с мнением одной стороны, но оценить аргументы обеих уча­ствующих в данном конфликте сторон.

Здесь следует пояснить, что издание газеты и заработная плата редакто­ра осуществлялись за счет расходов отдела кадров, который представлял точку зрения руководства, в то время как сам редактор работал в отделе по связям с общественностью в качестве руководителя этого отдела. Эти об­стоятельства позволяли ему чуть менее внимательно относиться к совету «не раскачивать общую лодку»; и в результате от издания газеты, которую финансировало руководство совета, выгоды получили не только руковод­ство, но и рядовые сотрудники совета.

(Источник: автор данной книги)

Предметом последнего (в рамках данной главы) раздела «PR: примеры из практики 7.5» является описание критической кадровой ситуации, в ко-торой оказалась компания British Aerospace, когда ей пришлось объявить об увольнении 5000 сотрудников. Стратегия реализации программы внут­ренних коммуникаций, принятой компанией British Aerospace, была удосто­ена приза «Меч совершенства», учрежденного «Институтом связей с обще­ственностью» (Institute of Public Relations).

Работа по решению кадрового кризиса