Влияние технологии на структуру организации. Особенности управления в разных отраслях (непрерывное, массовое, серийное, индивидуальное)

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие, как: нефор­мальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа­ция. Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координа­ция осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически не­возможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю де­ятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на до­бровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия. Ши­рокое разделение труда вызывает появление тех или иных производ­ственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения кото­рых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность доб­ровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

· работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

· работнику следует четко представлять, что от него требуется;

· работник должен чувствовать себя частью организации и счи­тать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного от­бора и ориентации работников. С увеличением размера предприя­тия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведе­ния (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме­тоды и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем коорди­нации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером та­кого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используют­ся на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми орга­низациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход -деятельность специально назначенного коор­динатора. В особенно трудных областях работа по координации на­столько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго под­хода к координации:

· руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

· руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

· представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

· специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее по­лучение и распространение всей информации для клиентов и заказ­чиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппа­рата может вызывать рост прямых административных расходов. Ко­ординаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограни­ченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход использу­ется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «под­жимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласован­ные решения. Комиссии часто являются единственным средством ко­ординации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь проис­ходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающи­еся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по при­нимаемому решению, но никто не может принять его самостоятель­но, не учитывая мнения своих коллег.

Для осуществления координации предприятия могут быть использованы один или несколько подходов.

Существуют идругие инструменты, которые используются в зависимости от технологии и структуры организации:

1. Создание социо-технич. системы. В таких системах определяется влияние техники и технологии на координационную деятельность.

Соц.-тех. система – модель взаимодействия человека и машины, которая определяет соответствующую координацию

Эффективность социо-технической системы зависит от правильного построения взаимодействия подразделений и организации, а также от построения организационной деятельности под технологию.

2. Подходы к организации труда

В первую очередь были определены Смитом. Они позволяют разделить трудовые обязанности между подразделениямии, рабочими местами и т.д. по операционной необходимости

3. Специализация: - может быть комплексное выполнение работ 9трелевка, валка)

- может быть специализированное выполнение работ

4. Совершенствование организации труда

Предусматривает организационные подходы и последовательность действий координации менеджера:

· Определение потерь раб.времени, потерь сырья и материалов

· Наблюдение, методы измерения, расчетов производительности

· Выявление кретического перерасхода времени и материалов

· Определение нормы времени, затрат материалов

· Определение технологической инструкции

· Обучение некоторым навыкам труда

· Определение системы поощрений и организация этого поощрения

· Научная организация труда илисовершенствование условий работы, что зависит от особенностей управления в разных отраслях и типов производства (индивидуальное, серийное, массовое, непреывное, последовательное)