Реорганизация компании по принципу гипертекста

Для того чтобы компания подпадала под определение создающей знание, она должна обладать организационными способностями к непрерывному и динамичному восприятию, накоплению, ис­пользованию и созданию нового знания, переосмыслению его со стратегических позиций, давая возможность применения его всей организацией или будущими поколениями. К сожалению, тра­диционные организационные структуры не могут похвастать­ся гибкостью, достаточной для реализации всех этих функций. Иерархическая структура наиболее эффективна в получении, аккумулировании и использовании знания, а рабочие группы блестяще справляются с созданием нового знания. Переосмыс­ление же знания, полученного этими двумя структурами или уровнями, должно осуществляться третьим уровнем, названным нами базой знания (knowledge base). Вы не найдете следов это­го уровня в официальной организационной структуре, но он воп­лощен в корпоративном видении, организационной культуре, в технологиях. Видение и организационная культура выражают неформализованное знание, а технологии — знание формализо­ванное, полученное на двух традиционных уровнях.

Реорганизация компании по принципу гипертекста, т. е. созда­ние в ней всех трех уровней, — дело нелегкое. Используя мета­фору из мира компьютеров, можно сказать, что три уровня тек­ста хранятся в отдельных файлах, но при необходимости могут быть одновременно вызваны на дисплей. Для того чтобы убе­дить менеджеров, привыкших к однозначности, в том, что им следует рассматривать иерархическую структуру и рабочие груп­пы как взаимодополняющие, а не взаимоисключающие образо­вания, надо потрудиться, и потрудиться как следует. Если про­сто добавить третий уровень (базу знания) и сказать: «В любое время вы можете находиться на любом из трех уровней», то на деле осуществить это трудно. Но эта способность переходить с одного уровня на другой является основной чертой, отличающей гипертекст-организацию от привычных структур. В новой орга­низации члены команды могут перемещаться по всем трем уров­ням, но в конкретный отрезок времени они могут находиться только на одном из них.

Хотя реорганизация компании по принципу гипертекста и тя­желый труд, она все равно необходима. Причин этому много, приведем две основные. Во-первых, это облегчает жизнь членам команды знания, поскольку им не надо находиться одновремен­но на двух уровнях. Так как они освобождаются от повседнев­ных обязанностей, чего никогда не бывает в матричной органи­зации, то освобождаются они и от испытания на выносливость. Во-вторых, поскольку в условиях определенной специализации членов команды знание предварительно классифицируется, то качество его повышается. Построенный по иерархическому прин­ципу слой бизнес-системы специализируется на приобретении, накоплении и использовании формализованного знания, а уро­вень рабочих групп — преимущественно знания неформализо­ванного и создает новое знание посредством трансформации. Уро­вень базы знания осуществляет хранение и переосмысление как формализованного, так и неформализованного знания.

Переход к более свободному и гибкому типу организации может занять какое-то время. Решение о подобной перестройке должно отражаться в видении и готовности высшего управленческого звена. Тем же, кто продолжает упорно сопротивляться, следует вспомнить, что одна японская компания, Sharp, уже перестрои­лась, а другая, Као, идет по этому пути. Используя еще одну компьютерную метафору, можно сказать, что эти компании пе­решли на операционную систему Windows и получили возмож­ность одновременно работать со множеством окон, а остальные довольствуются чем-то вроде MS-DOS.