Комбинированный процесс разработки новой продукции

То, что большая часть содержащихся в книге примеров относит­ся к проектам разработки новой продукции, — не совпадение. Помимо проектов компаний Honda, Matsushita, Canon, Nissan и Shin Caterpillar Mitsubishi мы обращались и к проектам Sharp (электронный органайзер), NEC (PC-8000), Mazda (RX-7), Asahi Breweries («Super Dry»), Fuji Xerox (FX-3500) и многим другим.

Почему же мы выбрали именно эту область? Ответ прост: по­скольку процесс разработки новой продукции — это процесс создания организационного знания, более того, создание орга­низационного знания можно рассматривать в качестве производ­ного от разработки нового продукта. Таким образом, качество управления процессом разработки новой продукции становится определяющей чертой успешности создания организационного знания.

Для того чтобы достичь успеха в управлении процессом разра­ботки новой продукции, компаниям никогда не следует забывать три положения: во-первых, подход к этому процессу должен быть максимально гибким и адаптабельным. Надо принимать во вни­мание то, что процесс разработки продукта редко бывает линейным и статичным, как правило, он характеризуется циклич­ностью, динамичностью и непрерывностью и состоит из проб и ошибок. Возможно, лучшим примером, подтверждающим вышесказанное, может служить область разработки программно­го обеспечения. Результаты недавнего исследования Кусумано и Селби свидетельствуют о том, что в этой области особенно отчет­ливо видны цикличность и спиральность. Программисты в своей работе многократно проходят одни и те же фазы: разработку программ, их кодификацию и испыта­ние в рабочих условиях, причем следует отметить, что испыта­ния программ могут занимать больше времени, чем их разработ­ка и создание прототипа, и проходят они не только в конце каж­дого цикла, но и параллельно с остальными фазами. Постоянно идет улучшение рабочих характеристик программ и представле­ние все новых версий продуктов. Вот почему так важно для ком­паний практиковать максимально гибкий и адаптабельный под­ход к управлению процессом разработки новой продукции.

Во-вторых, компаниям нужно быть уверенными в том, что процесс разработки нового продукта контролирует самооргани­зующаяся проектная команда. Проектная команда принимает самоорганизующийся характер, поскольку сталкивается с ситуа­цией полного отсутствия информации, т. е. она приступает к ра­боте, будучи не в состоянии опереться на ранее созданное зна­ние. Положение команды сопряжено с неопределенностью и встряской. Предоставленный сам себе процесс начинает прини­мать динамичный характер, проект напоминает только что осно­ванную компанию, члены проекта на свой страх и риск проявля­ют инициативу и выполняют возложенные на них обязанности. В определенный момент в команде рождается собственная кон­цепция. Таким образом, компании должны смириться с необхо­димостью как предоставления независимости проектной коман­де, так и спокойного отношения к встряске и созидательному хаосу.

В-третьих, компаниям следует поощрять участие сотрудников в разработке нового продукта, чей опыт не совсем соответствует профилю проекта, поскольку это обеспечивает разнообразие ин­формации. В отличие от специалистов, твердо знающих, что и как надо делать, неспециалисты горят желанием изменить сло­жившийся порядок вещей. Таким образом, компании должны терпеливо относиться к ошибкам и быть готовыми к ним. Конст­рукторы Honda, например, часто повторяют: «Один процент времени приходится на успех, все остальное — на ошибки».

Внедрение модели «из центра—вверх—вниз»

Процесс создания организационного знания часто инициируется чувством спешки или внутриорганизационного кризиса. Мы ви­дели, как созидательный хаос может порождаться внутри самой компании постановкой труднодостижимых в данный момент це­лей или необходимостью размышлять и делать одновременно, т.е. члены компании побуждаются к тому, чтобы подвергать со­мнению и отрицанию существующие когнитивные и поведенче­ские предпосылки.

По мнению авторов, один из наиболее эффективных способов управления созидательным хаосом — модель «из центра —вверх — вниз». В условиях использования данной модели высшее руко­водство высказывает свои пожелания или видение, а рядовые сотрудники находятся на передовой борьбы с суровой реально­стью. Разрыв между мечтой и реальностью преодолевается ме­неджерами среднего звена, строящими мост созданием средне-масштабных концепций продукта или деловой активности. Для того чтобы достичь в своей деятельности успеха, они синтезиру­ют неформализованное знание как высшего руководства, так и рядовых сотрудников, формализуют и воплощают его в новых технологиях, продуктах и программах.

С нашей точки зрения, менеджерам среднего звена принадле­жит ключевая роль в процессе создания организационного зна­ния. Они обладают знанием широкого спектра и находятся на пересечении вертикальных и горизонтальных информационных потоков в компании, что предполагает использование этой кате­гории персонала в качестве руководителей проектов. Но тем не менее на Западе их рассматривают как «раковую опухоль» и «исчезающий вид». В противоположность этому подходу в ком­пании, создающей знание, мы определяем их как «связующее звено» и организаторов знания.