Философский фактор

«Кто владеет информацией, тот владеет миром» — формула, известная всем менеджерам так же хорошо, как и другая: «Знание — сила».

Информация, которая циркулирует в компании в ходе осуществления бизнес-процессов, обычно является достоянием определенных групп сотрудников. Хотя знания персонала постепенно «смешиваются» в процессе общения людей, совместно решающих задачи конкретного бизнес-процесса в рамках одного подразделения (горизонтальная ассимиляция знаний), все же этот процесс обычно является спонтанным, слабо предсказуемым и часто малоэффективным. Фрагментарность знаний отдельных сотрудников приводит к неоднозначному пониманию одних и тех же ситуаций (в терминологии НЛП — несоответствию ментальных карт), которые складываются в процессе деятельности компании. Это может вести к проблемам во взаимоотношениях с клиентами, которые неожиданно для себя сталкиваются с различным качеством обслуживания в одних и тех же условиях при оформлении и реализации заказов разными людьми.

В любой компании бизнес-информация распределяется по иерархическим уровням, соответствующим статусу групп персонала (например, топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и т.д.), поскольку на каждом уровне решается свой круг задач. При этом существует тенденция «придерживать» информацию, не давать «лишнее» знание представителям другого иерархического уровня, особенно находящегося ниже. Все это затрудняет вертикальную ассимиляцию знаний в компании, последствием чего является недостаточное понимание «нижними» особенностей стратегических замыслов «верхних», а также недостаточное понимание «верхними» реальной обстановки «внизу». Данная тенденция хотя и помогает удерживать субъективное ощущение власти и контроля бизнес-процессов, но далеко не всегда способствует реальному пониманию всех нюансов ситуации в компании и владению этой ситуацией.

В книге руководителей компании Xerox с весьма символичным названием «Пророки во тьме» [1] приведен очень показательный пример, иллюстрирующий последствия такой тенденции: «В конце каждого года вслед за собранием акционеров мы проводили собрание своих сотрудников. В 1980 году это собрание проходило в большом шатре, натянутом на автомобильной стоянке завода Уэбстера. В своей речи я упомянул о проблемах, связанных с 3300-й (модель продукции — Прим. автора). А когда закончил, поднялся один из участников заводских испытаний, Фрэнк Инос, и сказал, что хотел бы задать один вопрос. «Отлично, — сказал я, — задавай». И своим гудящим голосом Фрэнк произнес: «Почему ты сам, Дэвид, не спросил, что мы о ней думаем? Мы бы сразу тебе сказали, что это хлам». Конечно же, он был абсолютно прав. Почему я не узнал их мнения? Я сделал глупость. Мы не использовали собственных сотрудников как следует».

Эта ситуация произошла с президентом крупной компании, которая в то время боролась за удержание своей уже начавшей уменьшаться доли рынка. Он получил престижное образование, имел приличный штат помощников, которые должны были бы подсказать ему правильные шаги для получения объективной информации о состоянии дел в компании. Но все это не помогло главе компании своевременно получить интегральную оценку результата ее деятельности на текущем этапе. И только личная инициатива рядового работника, решившего поделиться своим мнением, основанном на практическом знании продукции, заставила руководство компании произвести кардинальную переоценку ситуации и начать действовать в качественно новом направлении.

В условиях информационной эпохи люди стали более осознанно относиться к тому факту, что знание — это не просто сила, а сила, которую можно выразить в материальных ценностях, то есть получить денежный эквивалент. Некоторые из возникающих при этом вопросов: как одной стороне гарантированно получить денежный эквивалент за свои знания и как другой стороне гарантированно получить за свои деньги знание соответствующего качества. Еще вопрос: как добиться действительно эффективного использования тех знаний, которые накоплены самостоятельно (например, непосредственно силами компании и ее персонала), а также тех знаний, которые приобретены вне компании за деньги (услуги консультантов, оплата тренингов и других видов обучения и т. п.), и превратить их в силу, которая позволит компании укрепиться и добиться необходимого успеха на рынке, выражающегося в росте доходов и/или в завоевании большей доли рынка. Перед руководством компании встает еще один вопрос: как сберечь знания, держателем (хранителем) которых является персонал, покидающий компанию, но которые (знания) по ряду причин не были своевременно ассимилированы и усвоены оставшимся персоналом. Как говорит Энни Брукинг, «мы все еще принимаем людей на работу и увольняем их, особо не задумываясь о том, как это скажется на организации в будущем»[2].

Точные ответы на эти вопросы сразу получить довольно сложно. Да и реализация практических мероприятий согласно полученным ответам должна подкрепляться не только интересом к данной теме одного из топ-менеджеров и его желанием, но также пониманием важности этих работ и постоянной поддержкой внедрения нолидж-менеджмента со стороны руководства компании. В конечном итоге управление корпоративными знаниями должно стать частью философии компании, ее корпоративной культуры.