Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Последующие действия






Третья стадия создания корпоративной «дорожной карты» — это реализация данного процесса. Этап реализации должен быть интегральной частью всего стратегического процесса создания корпоративной «дорожной карты», и модификации должны проводиться по мере необходимости в ходе процесса контроля за изменениями.

На данной стадии пересматривается, публично оглашается и реализуется корпоративная «дорожная карта».

Данный этап должен включать в себя анализ наиболее важных процессов и компетенций, нацеленных на успешную реализацию корпоративной «дорожной карты». Анализ может включать в себя стратегический портфельный анализ, обзор ключевых процессов и выявление проблем реализации «дорожной карты», которые будут критически важными для достижения соответствия «дорожной карты» и имеющегося бюджета и ресурсов. Существующая в компании команда по реализации «дорожной карты» также должна иметь опытных консультантов для решения проблем. Кроме того, было бы полезным обучение всех участников, что могло бы дать некий синергетический эффект.

Этап рассмотрения предварительной версии «дорожной карты» (C1) обычно имеет две цели. Во-первых, в рамках рабочей группы утверждаются результаты процесса создания корпоративной «дорожной карты». Во-вторых, начинается процесс продвижения и рекламы рекомендаций, предлагаемых в рамках «дорожной карты». При этом для анализа учета в «дорожной карте» проблем, которые являются внешними для компании, очень полезно получение своеобразной рецензии от независимого эксперта или группы экспертов. Если этот этап обязателен, то такой отзыв должен быть получен еще во время создания корпоративной «дорожной карты». После того как рабочая группа завершает формирование предварительной версии «дорожной карты», она распространяется внутри компании по широкому кругу сотрудников для получения реакции от разных групп. Если усилия по созданию «дорожной карты» значительны, в том числе по времени, то в рамках этого процесса должны выпускаться промежуточные пресс-релизы или информационные бюллетени.

Следовательно, является желательной организация брифинга менеджеров (C2), посвященного полученным в ходе создания «дорожной карты» данным, проблемам, научной экспертизе, — с целью составления окончательного отчета по созданию корпоративной «дорожной карты» (C3). После публикации общего отчета должны быть разработаны отдельные планы реализации, распределены ресурсы, а корпоративная «дорожная карта» должна быть приведена в исполнение. Ход ее реализации отслеживается, а отчет пересматривается и обновляется по мере необходимости. Завершенный документ должен представлять собой сложный стратегический план. После того как «дорожная карта» одобрена и опубликована (C4), должны быть подготовлены планы реализации (C5). Они направлены на отдельные виды деятельности, а также включают в себя ресурсные планы на более длительный период. При разработке плана реализации должны затрагиваться следующие проблемы: разработка плана коммуникаций и отчетности, распределение бюджета на различные процессы и проблемы, разработка плана управления в связи с распределением по срокам, производительностью, затратам и требованиям контроля за изменениями.

В процессе реализации «дорожной карты» ее следует периодически контролировать (C6) и обновлять (C7), особенно если утвержденные программы претерпевают принципиальные изменения или на них влияют стратегические результаты. Процесс мониторинга позволяет реализовывать стратегию при изменяющихся условиях, которые могут указать на то, что проще будет следовать другой стратегии. Это является причиной того, почему «дорожная карта» — не просто статичный план, его разработка будет продолжаться до реализации стратегии или достижения целей. Обычно изменения в «дорожной карте» проистекают из изменений на рынке, смены технологических тенденций или потребностей заинтересованных лиц. Всегда необходимо регулярно оценивать результаты. В успешном бизнесе процессы планирования определяют основные критерии для оценки достижения отдельных целей. Планы реализации должны включать в себя программу определения целей и ответственности для оценки прогресса создания и реализации «дорожной карты» и ее необходимой корректировки для соответствия внутренним и внешним изменениям. Должна работать система отслеживания завершенных и достигнутых целей в заданном временном интервале.

Наиболее важным в процессе реализации корпоративной «дорожной карты» может быть следующее:

  • эффективная расстановка приоритетов: «Если важно все, ничто не важно»;
  • установка критериев ответственности, определенной в плане создания корпоративной «дорожной карты»;
  • определение четких критериев реализации корпоративной «дорожной карты», помогающих прояснить ее цели и проверить осуществимость;
  • установление надежной постоянной коммуникации по поводу проблем и потребностей организации и ее членов;
  • проверка надлежащего уровня инициативности сотрудников;
  • подтверждение того, что в процессе создания и реализации корпоративной «дорожной карты» усилия руководства используются наилучшим образом;
  • контроль за тем, что люди имеют возможность непосредственно участвовать в создании стратегии и стратегическом выборе;
  • подтверждение наличия явной связи между реализацией «дорожной карты» и системой управления эффективностью и т.д.

В процессе реализации корпоративной «дорожной карты» важную роль играет программное обеспечение. Например, фирма SAP предоставляет бизнес-карты, помогающие компаниям акцентировать основные процессы и функции, которые могут улучшить результаты компании. SAP предлагает два вида бизнес-карт, которые представляют различную точку зрения на процессы: карты решений (Solution Maps) и карты сотрудничества (Collaborative Business Maps). Эти карты могут детально описывать сценарии для отдельной отрасли или межотраслевые сценарии в рамках отдельной корпорации или с точки зрения связей между ними. Они также определяют деятельность, роли, взаимодействие систем и деловые документы для сотрудничества предприятий. Еще один пример — это компания IBM, предлагающая методологию обслуживания, призванную оказать поддержку компаниям, ориентированным на инвестиции в сервис-ориентированную архитектуру (Service Oriented Architecture — SOA). Данная методология, которая может рассматриваться как «дорожная карта», нацеленная на успех SOA, включает множество элементов. Один из них — IBM Business Enablement Services для SOA — определяет, каким образом SOA может помочь в удовлетворении потребностей клиентов или достижении бизнес-целей, и способствует состыковке бизнеса компании и информационных технологий. IBM Design Services для SOA помогает клиентам создать архитектуру и конкретный план реализации SOA. Implementation Services для SOA осуществляют реализацию поставленных целей, проистекающих из вйдения и «дорожной карты» SOA, которыми обладает клиент. Management Services для SOA обеспечивает текущий мониторинг, обслуживание и проверку на соответствие предъявляемым требованиям. Компания называет эти услуги комбинацией программного кода, интеллектуальной собственности и «лучших практик», полученных в результате сотрудничества со многими клиентами во многих отраслях. Преобразование «лучших практик» и программного кода, полученных из опыта работы с сотнями клиентов, в предложения услуг, основанных на активах компании, помогает быстрее снизить риск и повысить ценность для клиентов при ограниченном бюджете [Roadmapping..., 2005].

Весьма распространенный инструмент — это The Learning Trust, предоставляющий поддержку процессам создания стратегической «дорожной карты», такие как Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist и Web Viewer. ADL применяется для распространения информации между пользователями и их обучения в процессе создания «дорожной карты». Программа Vision Strategist обеспечивает доступ к «дорожным картам» в режиме «только для чтения». Geneva Vision Strategist — это эффективное программное обеспечение, базирующееся на интернет-технологиях и выполняющее все функции Vision Map, а также ряд других. Улучшение архитектуры программного обеспечения — это основное направление развития создания «дорожных карт».

Заключение

В последние годы бизнес переходит от отдельных, сделанных под заказ решений к законченным, спланированным и глобальным решениям. И большинство менеджеров пытаются изменить свое мышление в отношении инноваций и будущего. Это становится чрезвычайно актуальной проблемой [Harrison, 2007]. Основной вопрос в этой связи — не игнорирование изменяющейся среды, а тот факт, что менеджеры не используют все необходимые подходы и методы, даже если они уже есть в наличии, особенно информацию, навыки, знания и ноу-хау. Компании не используют полностью то, чего они уже достигли [Hargadon, Sutton, 2000], и на самом деле они не задумываются о неопределенности будущего.

Процесс создания «дорожной карты» стал одним из самых распространенных подходов, нацеленных на поддержку принятия решений, корпоративной стратегии и инноваций во многих сферах деятельности во всем мире. Так, Организация объединенных наций по промышленному развитию (The United Nations Industrial Development Organization — UNIDO) помогает компаниям и странам в борьбе с тенденциями маргинализации в глобализирующемся мире. UNIDO мобилизует знания, навыки, информацию и технологии с целью создания эффективной занятости, конкурентоспособной экономики и стабильной среды. Программы прогнозирования UNIDO (Foresight Programmes) способствуют стратегическому планированию, направленному на развитие разнообразной инфраструктуры и инновационных способностей, особенно в развивающихся странах и странах с переходной экономикой.

Затронутая нами проблематика весьма важна еще и потому, что во многих случаях результаты исследований использования «дорожных карт» оказывались довольно туманными, особенно при рассмотрении проблем с точки зрения технологии или продукта. Повторимся, «дорожные карты» применяются и в сферах деятельности, никак не связанных с технологиями. Каждая компания имеет свои особенности, при этом значимость, сложность и скорость происходящих изменений в высшей степени непредсказуемы, а конкуренция и ресурсы для ведения бизнеса становятся все более глобальными. Следовательно, предполагается, что организации будут вынуждены быстрее реагировать на глобальные изменения и принимать более сложные решения. Топ-менеджеры и акционеры должны систематически подготавливать свой бизнес к будущим событиям, и так называемые старые ноу-хау должны выступать основным материалом для их решений. На наш взгляд, подобная стратегия для будущих глобальных изменений может быть названа «стратегией корпоративного знания».

Литература

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Voluntary Consent Order Tank and Equipment Characterization Technology Roadmap. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, Working Paper No. INEEL/ EXT-2000–01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technology Roadmapping: The Integration of Strategic and Technology Planning for Competitiveness. Proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. Invited Tutorial. https://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Centre for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Sandia National Laboratories, Working Paper. https://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Technology roadmapping for the next generation manufacturing enterprise. Journal of Manufacturing Technology Management 17 (4): 404–416.

Groenveld P. 1997. Roadmapping integrates business and technology. Research Technology Management 50 (6): 48–55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Building innovation factory. Harvard Business Review 78 (3): 157–166.

Harrison M. 2007. Porsche's Piech slips into VW driving seat. The Independent (March 27).

Kappel T. A. 2001. Perspectives on roadmaps: How organizations talk about the future. Journal of Product Innovation Management 18 (1): 39–50.

Kynkaanniemi T. 2007. Product Roadmapping in Collaboration. VTT Publications 625. VTT Technical Research Centre of Finland. https://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Customization of technology roadmaps according to roadmapping purposes: Overall process and detailed modules. Technology Forecasting & Social Change 72 (5): 567–583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Linking the Business View to Requirements Engineering: Long-Term Product Planning by Roadmapping. Proceedings of the 13th IEEE Conference.

Li M., Kameoka A. 2003. Creating Added Value from Roadmapping Process: A Knowledge-Creating Perspective. Proceedings of the International EngineeringManagement Conference (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Linking technological change to business needs. Research Technology Management 46 (2): 47–52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Bookman.

Parrett W. G. 2007. CEOs in the Dark About Overall Health of their Companies: Deloitte Surveynews. Deloitte. https://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technology Roadmapping. IET Management Key, University of Cambridge, UK.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Technology Planning Survey — Results. Project Report. Centre for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, UK.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Developing a Technology Roadmapping System. Proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Frontier experiences from industry-academia consortia: Corporate roadmappers create value with product and technology roadmaps. ResearchTechnology Management 46 (2): 27–30.

Roadmapping SOA. 2005. https://blogs.zdnet.com/service-oriented/? p=246 (April 5).

Svaty F., Jemala M. 2006. Innovative Activity of Technologies and its Evaluation in Knowledge Economics. Ekonom: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Defining next generation products: An inside look. Harvard Business Review 75 (6): 116–124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Developing an E-Government Research Roadmap — Method and Example from E-GovRTD2020. Lecture Notes in Computer Science.

Дата публикации: 03.04.2010

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.