Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?

Одной из причин повышения интереса к управлению знаниями является развитие коммуникационных и информационных техно­логий. Эти технологии позволяют обмениваться огромными масси­вами информации независимо от географического положения участников процесса и реального времени. Поток информации, захлестывающий любую организацию, похож на наводнение, и поэтому люди начинают интересоваться, действительно ли им нуж­на вся эта информация и существуют ли другие, более удобные спо­собы ее получения. Ответы на эти вопросы скорее всего утверди­тельные, так как, хотя эти технологии и меняют способы создания, передачи и использования знаний, они не могут полностью заме­нить непосредственные контакты и менее технологичные методы·. Действительно, определенные знания можно развивать и переда­вать другим исключительно с использованием традиционных под­ходов.

Сама мысль о существовании различных форм знаний была высказана Икуджиро Нонакой (Ikujiro Nonaka) и Хиротакой Такеу-чи {Hirotaka Takeuchi), одними из наиболее влиятельных мыслите­лей в области управления интеллектуальными ресурсами. В 1991 г. в журнале Harvard Business Review появилась статья Нонаки. В 1995 г. в содружестве с Такеучи он выпустил книгу Knowledge Creating Company («Компания, создающая знания»), в которой раз­вил выдвинутые ранее теории. Эту книгу, безусловно, воспринять не просто, но в ней было дано определение многих новых понятий, и, возможно, важнейшим из них является различие между «явным» {explicit) и «скрытым» (tacit) неявным знанием.

Явные знания - это знания, которыми люди могут свободно обмениваться с помощью слов или других способов общения -изображений, звуков и жестов. В «Руководстве» мы рассматриваем явные знания в качестве эквивалента информации. «Неявные» знания не могут быть четко выражены индивидумом и поэтому не могут быть преобразованы в информацию. В то же время ценность «скрытых» знаний для организации тем выше, чем большее число людей сможет их воспринять. Передача явных знаний не сопряже­на с особенными сложностями. Передачу же «скрытых» знаний также можно осуществить, во-первых, сначала преобразовав их в явные знания и затем распространив, а, во-вторых, использовав такие подходы, которые позволят избежать подобного преобразова­ния. В некоторых случаях организации может оказаться полезной иная классификация знаний, а не деление их на явные и «скрытые» ресурсы. Например:

1. Осознанные знания - знания, про которые индивиду известно, что они у него есть.

2. Неосознанные знания — знания, обладание которыми не осознается индивидуумом в силу того, что они являются неотделимой частью его трудовой деятельности.

Знания и того и другого вида имеют критическое значение для организации, и задачей управления знаниями является создание условий для осуществления обмена этими видами знаний. Вот некоторые из этих условий:

Способствовать обмену осознанными знаниями. Например, некто может знать все о фармацевтической промышленности, но если он не напишет об этом, не проведет презентацию, не будет консультировать других или не выступит публично с докладом по какому-то вопросу, этими знаниями не удастся воспользоваться никому, кроме него самого. В то же время су­ществует множество подходов, как на основе использования технологий, так и на основе создания определенной системы взаимоотношений между людьми, которые позволяют органи­зации преобразовать осознанные знания в информацию.

В целом, управление интеллектуальными ресурсами, осо­бенно если информация основана на технологии, имеет дело прежде всего с осознанными знаниями. То, что многие компа­нии именуют процессом «преобразования скрытых знаний в явные», на самом деле не является таковым. Чаще всего компании занимаются тем, что заставля­ют своих сотрудников обмениваться осознанными знаниями, что в принципе легко, но сотрудники тем не менее не то­ропились ранее это делать. Помимо не­достатка времени, есть и более глубокие причины того, почему специалисты не обмениваются информацией. Найти и удалить эти преграды -важный фактор успеха управления знаниями в целом.

Помимо недостат­ка времени, есть и бо­лее глубокие причины того, почему специали­сты не обмениваются информацией.

Способствовать формулировке и обмену неосознанными знаниями. Рассмотрим следующий пример. Работник компа­нии на протяжении нескольких лет напрямую работал с кон­кретным клиентом. Он достиг такого совершенства в этом виде бизнеса, что некоторые приемы стали для него настолько при­вычными и будничными, что он выполняет их «автоматиче­ски» подобно тому, как водители постоянно следующие одним и тем же маршрутом, уже не помнят деталей очередной поезд­ки, когда прибывают в пункт назначения. Перевод такого рода знаний на более осознанный уровень, чтобы они могли стать доступными для других, чаще всего будет для такого человека с автоматическим навыком очень непростым шагом. Так же не­просто и группам сотрудников уяснить для себя, что же они почерпнули для собственного развития из очередного проекта.

Чтобы эксперты смогли перевести неосознанные, скрытые знания в явную форму, требуются профессиональные наблюдения, фасилитация, специальные методики проведения интервью, так же как и умения кодировать знания в форме, приемлемой для широко­го использования. Тем не менее преобразование неосознанных зна­ний в информацию может быть не лучшим способом передачи этих знаний. Некоторые виды знаний теряют при «переводе», т.е. при попытке представить их в виде информации. Вместо того чтобы тратить энергию на преобразование скрытых знаний в явные, орга низации целесообразно сосредоточить уси­лия на переводе одного вида скрытых зна­ний в другой вид скрытых знаний. Перевод «скрытый - скрытый» предполагает исполь­зование таких методов, как наставничество, производственная практика и ученичество. Единственным недостатком подобных методов является передача знаний узкому числу специалистов.

Некоторые виды знаний теряют при «пе­реводе», т.е. при по­пытке представить их в виде информации.

Теперь стоит вновь вернуться к тому воздействию, которое оказывают на управление знаниями информационные и коммуни­кационные технологии. Наиболее распространенные стандартные информационные технологии, такие, как электронные базы данных и внутрикорпорационные информационные сети (Интернет) уско­ряют распространение осознанных знаний внутри организации. В то же время наиболее передовые технологии, которые только начинают получать распространение, позволяют осуществлять пе­редачу в том числе и неосознанных знаний. Например, проведе­ние видеоконференций через спутники позволяет людям наблюдать за демонстрацией процессов и участвовать в непосредственном об­щении, в процессе которого можно перенимать навыки, трудно поддающиеся четкому описанию. Эти технологии позволяют смяг­чить потери вследствие доступности информации, ее полноты или различий в уровне знаний, возможности рассеивания знаний, по­скольку позволяют создавать такую информационную среду, кото­рая одновременно является и высокоинформативной (high-tech), и легкодоступной (high-touch). Они позволяют нам продолжать дви­гаться в направлении создания такого мира, в котором можно полу­чить сразу и все, а не стоять перед дилеммой выбора (рис. 1.1). Эта несложная модель была предложена Эвансом (Evans) и Вурстсром (Wurster) в качестве иллюстрации перемен, происходящих в инфор­мационной экономике под воздействием новых технологий. Мы несколько адаптировали эту модель, чтобы показать, как постепен­но стираются границы между видами знаний, которые раньше тре­бовали абсолютно различных подходов к их созданию, передаче и использованию, по мере того как мы двигаемся к рабочей среде, которая одновременно является и высокоинформативной (high-tech), и легкодоступной (high-touch).

Управление знаниями становится актуальным еще и потому, что во многих организациях в последнее время проведены реинжи­ниринг (reengineering) и сокращение масштабов компаний. Это означает, что компании покидают многие ведущие работники. «Утечка мозгов» обычно выражается в одной из двух форм:

1. Работники покидают организацию по своей воле.

2. Опытные работники подпадают под широкомасштабное со­кращение штата.

Многие люди уходят со своей работы по собственному жела­нию или польстившись на выгодное предложение другой компа­нии. Проблема заключается в том, что наиболее предрасположены к таким действиям — часто это лучшие работники компании - тс, кто уверен в том, что смогут найти себе новую работу или начать собственное дело. Это как раз те люди, которые получают от этих программ наибольшие преимущества. Вместе с ними компания часто теряет и критически важные для развития опыт и знания.

Часто потерю интеллектуальных ресурсов не удается заметить сразу, поскольку при реструктуризации обычно не учитываются потоки знаний и всегда делается предположение об эффективности реструктуризации. Это означает, что теряются менее заметные, но от этого не являющиеся второстепенными знания, связанные с покидающими компанию менеджерами среднего звена. Ряды менед­жеров среднего звена большинства организаций часто оказываются наиболее подвержены сокращениям. Суще­ствует мнение, что менеджеры среднего зве­на представляют собой излишне распухшую прослойку между непосредственными ис­полнителями и высшим руководством, кото­рую следует сокращать всеми доступными способами. Однако следует сказать, что клю­чевая роль менеджеров среднего звена за­ключается в создании смысла, или знаний, создаваемых на основе информации, кото­рую они получают от непосредственных исполнителей, - эта деятельность, для которой у высшего руковод­ства нет ни времени, ни достаточной осведомленности.

Часто потерю ин­теллектуальных ресур­сов не удается заме­тить сразу, поскольку при реструктуризации обычно не учитываются потоки знаний, и всег­да делается предполо­жение об эффективно­сти реструктуризации.

В книге The Knowledge-Creating Company («Компания, созда­ющая знания»), Нонака и Такеучи {Nonaka and Takeuchi) также за­тронули проблему исчезновения менеджеров среднего звена. Они считают этих работников в качестве стратегического «узла», связы­вающего рядовых работников компании и высшее руководство. «Они – мост между сияющими идеалами на вершине и подчас хаотичными реалиями, с которыми сталки­ваются рядовые работники компании... Именно они - настоящие «инженеры зна­ний» в компании, цель деятельности кото­рой - создание новых знаний». Профессор менеджмента Генри Минтцберг {Henry Minlzberg) также считает, что менеджеры среднего звена играют важную роль при из­менении организационной структуры компании. Минтцберг пола­гает, что правильнее было бы рассматривать любую организацию, как концентрические круги, а не как пирамиду, где каждый подот­четен стоящему выше и сам надзирает за своими подчиненными. Стиснутые между высшим руководством компании и ее рядовыми работниками, менеджеры среднего звена играют гораздо более важную роль, чем простого связующего механизма между уровня­ми иерархии или внешними и внутренними ее слоями. Они связы­вают воедино всю компанию по горизонтали, находя возможности для более эффективного применения навыков людей, методологии и способностей, или, другими словами, используют организацион­ные знания. Находясь гораздо ближе к рынку, чем высшие управля­ющие, и в то же время обладая гораздо большей стратегической перспективой, чем рядовые работники, менеджеры среднего звена реализуют весь потенциал рыночной стратегии компании, находя наилучшие тактические возможности для се воплощения (рис. 1.2).

Ключевая роль менеджеров среднего звена заключается в создании смысла, или знаний на основе ин­формации, которую они получают от непо­средственных исполни­телей.

Управление знани­ями представляет собой усилия, направленные на восстановление ущерба, понесенного компания­ми, и обеспечение га­рантий, которые помо­гут предотвратить поте­ри организационных навыков в будущем.

Неудивительно, что как только компа­ниям стало недоставать менеджеров средне­го звена, их заинтересовало управление знаниями. Задача управления знаниями за­ключается в компенсации ущерба, понесен­ного компаниями, и обеспечение гарантий, которые смогут предотвратить потери орга­низационных навыков в будущем. Вообще-то, смысл управления знаниями заключает­ся в создании условий для восстановления организационных связей, нарушенных ре инжинирингом. Эти связи могут быть между различными типами информации, между информацией и работниками или просто меж­ду работниками на разных уровнях организации. Управление зна­ниями затрагивает как известные ранее, так и новые связи, как знакомые, так и необычные отношения. Принять решение, с чего начать, очень непросто, но такая дилемма неизбежно встает перед каждым, кто занимается управлением знаниями.

Е - высший эшелон управления. В его задачу входит определение «обшей карти­ны». Эти люди отвечают за создание «общей картины». Они обладают широким видением проблем, стоящих перед компанией, но им не хватает детальной информации обо всех нюансах внешнего рынка.

М - менеджер среднего звена. Организует взаимодействие рядовых работников ком­пании с высшим менеджментом.

F — рядовой работник компании. Несуг ответственность за разработку новых про­дуктов, производство и доставку на рынок продукции и услуг компании. Эти люди очень хорошо представляют себе сегмент рынка, с которым они работают.

Рис. 1.2.Менеджер среднего звена - стратегический «узел» и звено в горизонтальной цепи. Источник: адаптировано из статьи Musings on Management: ten ideas designed to rile everyone who cares about management («Проблемы менеджмента: десять идей, которые заставят задуматься всех, кто интересуется вопросами управления»), Нету Mintzberg // Harvard Business Review. 1996. July-August. P. 61-67.