Организационные структуры в проектном менеджменте

Прежде чем приступить к реализации проекта, высшее руководство должно определиться, как из огр.структур будет использоваться. Основных орг.стр-р 3: обособленная, матричная и функциональная.

Основной характеристикой обособленной орг.стр-ры является то, что над конкретным проектом работает самостоятельная группа специалистов.

Преимущества:

· менеджер проекта получает все необходимые полномочия

· члены группы отчитываются перед одним руководителем

· процесс обмена мыслями ускоряется, т.о. решения принимаются быстрее

· командная гордость

Недостатки:

· дублирование ресурсов

· игнорируются организационные цели и политика предприятия в целом

· из-за ослабления связи между подразделениями замедляется освоение новых технологий

· неопределенность у работников со своим будущим после завершения проекта (вызывает затягивание проектов)

Полной противоположностью является функциональный подход. Проекты осуществляются в существующих функциональных подразделениях.

Преимущества:

· члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами

· технологический опыт остается в рамках функциональной зоны, даже если участник проекта увольняется

· функциональные специалисты могут двигаться вверх по службе

· т.к. группы насыщены профессиональными специалистами из разных зон, повышается эффективность решений разных тех.проблем

Недостатки:

· слабая мотивация командной работы

· аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточное внимание

· потребности клиента носят повторяемых характер, а реакция на них замедленная

Функциональная структура часто преобразуется в другие (более адаптивные) структуры. Например, в дивизиональную. Основными типами которой явл-ся:

· дивизионально-региональная

· дивизионально-продуктовая

· дивизионально-технологическая

Классическая матричная орг.стр-ра хар-ся тем, что она объединяет качества стр-р как обособленного, так и функционального проектов.

Преимущества:

· усиливается связь между разными функциональными отделами

· менеджер проекта несет ответственность за его реализацию

· минимизируется дублирование ресурсов

Недостатки:

· проект обречен на неудачу, если его руководитель не имеет таланта вести переговоры

· определенные менеджеры стремятся иметь больший запас ресурсов для своих проектов (борьба между проектами за лучших специалистов)

· нарушение принципа единоначалия (т.к. сущ-т 2 управляющих: менеджер проекта, функциональный менеджер)

Сущ-т 3 вида матричной стр-ры:

1. слабая матрица

2. сбалансированная матрица

3. твердая матрица

Их различая состоят в размере ответственности руководства проекта и наделенными полномочиями влиять на определенные виды ресурсов, а так же уровне контроля за происходящим.

Рис.1 Матричная структура

Сущность, принципы и виды планирования (совокупное, календарное, агрегатное и сетевое планирование).

Планирование производственной программы. В операционном менеджменте одним из важнейших является умение планировать и согласно с установленным планом реализовывать свою деятельность. Как известно планирование осуществляют на долго-, средне- и краткосрочный периоды. Долгосрочное планирование обычно осуществляют на год и более. Среднесрочное планирование охватывает период от 6 до 18 месяцев. Краткосрочное планирование охватывает период от одного дня до шести месяцев, обычно с разбитием на недели. Выделяют определенную классификацию планирования:

I. Совокупное планирование – это превращение годовых и квартальных бизнес-планов в подробные производственные планы, которые определяют объем продукции и использование трудовых ресурсов для среднесрочного периода. Задача совокупного планирования состоит в минимизации затрат на необходимые ресурсы для удовлетворения спроса на продукцию в плановом периоде. Следует отметить что, процесс планирования состоит в определении технологий и процедур, необходимых для производства и сервиса. На производстве процесс планирования можно описать таким способом: группа, которая руководит производством, вносит существующие прогнозируемые заказы в основной план производства (MPS).

(MPS) основной план производства – устанавливает объем и дату поставки всего ассортимента продукта, необходимого для выполнения каждого заказа. Следует отметить, что планирование производства имеет определенные особенности и требует иерархической структуры. Преимуществом иерархического планирования является то, что каждый уровень руководства оперирует меньшей базой данных и имеет более простую структуру.

Совокупное планирование производства предполагает установление темпа производства или группы другой широкой категории товаров на среднесрочный период (от 6 до 18 месяцев). Главная цель совокупного плана состоит в установлении оптимальной суммы темпа производства, численности рабочей силы и объема наличия материальных запасов.

Темп производства – это количество единиц продукции, которое производится на единицу времени.

Численность рабочей силы – это количество работников, необходимое для выпуска определенного объема продукции.

Четыре категории затрат при совокупном планировании:

1. Основные производственные затраты. Они представляют собой постоянные и переменные затраты, необходимые для изготовления определенного вида продукции в данном периоде времени. Эти затраты включают прямые и косвенные трудовые затраты как на использование работ в основное рабочее время, так и в ненормированное.

2. Затраты обусловленные колебаниями темпов производства. В большей части затраты этой категории связанный с наймом, обучением и увольнением персонала.

3. Затраты сохранения материальных запасов. Основным источником этих затрат является капитал, вложенный в материальные запасы.

4. Затраты от не выполнения заказов. Обычно такие затраты тяжело поддаются измерению. Сюда могут входить затраты на проведенные работы с неиспользованного заказа, затраты из-за потери репутации, не до счеты при продаже в результате не выполнения заказов.

II. Сетевое планирование – одна из форм графического отображения содержания работ и продолжительности выполнения планов и долгосрочных комплексов проектных, организационных и других видов деятельности предприятия, которая обеспечивает дальнейшую оптимизацию разработанного графика на основе экономико-математических методов и компьютерной техники.

III. Календарное планирование.

Следует отметить, что главное задание производственной программы состоит в максимальном обеспечении потребностей потребителей в высококачественной продукции при наиболее оптимальном использовании ресурсов предприятия.

Выполнение программы может быть достигнуто двумя способами:

· Экстенсивным методом – за счет увеличения количества работников, машин, механизмов.

· Интенсивным методом – за счет повышения продуктивности работников, машин, механизмов.

Натуральными показателями производственной программы является объем продукции, в натуральных единицах по номенклатуре и ассортименту.

Стоимостными показателями производственной программы является объем товарной, валовой, реализованной, чистой, условно-чистой продукции, нормативной стоимости обработки, валового и внутризаводского оборота, объем незавершенного производства.