Пять принципов

Начнём с проблемы (или, вернее, угрозы) по имени Посетитель. Я знал одного знаменитого мужа науки, который, подхватив свои книжки и бумажки, скрывался в кладовой, когда ему сообщали, что на горизонте незваный визитёр, и показывался оттуда лишь после отбоя.

Посетители — одно из проявлений всеобъемлющей и поистине парализующей напасти, которая обрушивается на научного работника в пору его зрелости. Её название: «Как серьёзно быть важным». Процитирую Ингла[63](Д. Дж. Ингл, «Принципы биологического и медицинского исследования»): «Первые годы в лаборатории — золотое время для большинства учёных». После того, как приходит известность, количество переписки, телефонных звонков, число посетителей, оргмероприятий (комиссии и комитеты насчитываются дюжинами!), заказов на лекции и обзоры коварно разрастается и разрушает творческие способности учёного, если им не противостоять». А как им противостоять? В великолепном эссе «Руководители исследовательских лабораторий» делается подобное же предупреждение: «Они приходят к нам, эти административные обязанности, когда мы их не звали, и тем скорее, чем меньше мы этого хотели, и забирают всё наше время».

Но и там не предлагается конкретного плана самозащиты. Взявшись за гуж, мы решаемся предложить пять принципов, которые до сих пор никто не решался испытать и применить, а это, возможно, стоит попытаться сделать.

1. Никаких комитетов.

2. Никаких рефератов.

3. Никакого редактирования.

4. Никакого рецензирования.

5. Никаких обзорных докладов. [64]

— • • • —

— Ничего не попишешь, адмирал, будет ещё одно крушеньице!

• • •

Калькулятор, составляющий смету, — это личность, которую считают докой на том основании, что он способен после бесчисленных подталкиваний выдать невразумительные цифры, рассчитанные с микрометрической точностью на базе туманных предположений, вытекающих из спорных оценок, заимствованных из бессодержательных документов, которые являются результатом исследований, выполненных с помощью инструментов, точность которых проблематична, людьми, надёжность которых сомнительна, а умственные способности спорны, с нескрываемой целью сбить с толку и вывести из равновесия беззащитную руководящую организацию.

Р. Антони, Гарвардский университет, стр. 144

• • •

Чем необходимо заниматься — лучше всех знает сотрудник, выполняющий работу; за ним последовательно идут начальник отдела, заместитель директора по научной работе (который ошибается примерно в половине случаев), Учёный совет (ошибается в большинстве случаев) и, наконец, совет вице‑ директоров компании — он ошибается всегда.

С. Е. Миис

• • •

Эрнст Резерфорд пользовался следующим критерием при выборе своих сотрудников. Когда к нему приходили в первый раз, Резерфорд давал задание. Если после этого новый сотрудник спрашивал, что делать дальше, его увольняли.