Процессов преобразований

Программа преобразований, будь то программа всеобщего управления качеством, реинжиниринг, создание обучающейся организации или любая другая, имеет определенный успех, но затем реформы начинают буксовать. Многие новые инициативы сходят на нет просто потому, что изначально оказываются бесплодны­ми. Но как быть с теми программами преобразования круп­ных корпораций, которые с самого начала демонстрируют немалую продуктивность, но, тем не менее, проваливаются?

Восходящая пунктирная линия на рис. Показывает потенциал развития преобразований. Однако почему затухает энергия преобразований?

Любой биолог сразу узнал бы эту кривую, поскольку точно такой же кривой описывают рост и «умирание» всего живого, даже того, что созревает и умирает «преждевремен­но». 8-образная кривая развития настолько характерна для живых организмов, что получила собственное имя; сигмовидная кривая роста. Развитие всех живых организмов, будь то слон, человек или жук, следует по одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается. Такова же ди­намика развития любых популяций: ускоренный рост, сменя­ющийся постепенным замедлением. Эта схема повторяется вновь и вновь, потому что им управляет универсальный меха­низм развития живого. Какой же урок следует извлечь из зна­комства с биологическими механизмами роста для понимания преждевременной гибели программ организационных реформ?

Биология учит нас, что для управления ростом нужно понимать процессы, не только усиливающие и ускоряющие развитие, но и способные затор­мозить изменения.

Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, могут натолкнуться на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры, например, поддерживают программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их положения. Кроме того, есть «необсуж­даемые» вопросы, о которых люди предпочитают не говорить;

существует глубоко укорененная привычка обращать внима­ние на симптомы и игнорировать более глубокие, системные причины проблем. Однако подлинная проблема программ организационных изменений заключается в сопротивлении изменениям, в том, что люди, которых предполагают «пере­строить», упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Это, казалось бы, ир­рациональное сопротивление бывает сплошь и рядом.

Такое сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства исследователей к управлению измене­ниями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины сопротив­ления изменениям.

Причины сопротивления изменениям. По мнению Марков­ского, существуют четыре основных урока, которые стоит усво­ить по поводу сопротивления изменениям:

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку лю­бое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по пово­ду собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитив­ного.

2. Формы сопротивления переменам существенно отлича­ются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотруд­ничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, предпочтение отдается при­вычному;

• потребность в гарантиях, особенно при угрозепотерисобственного рабочего места;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной пла­ты при увеличении затрат труда);

• угроза сложившимся на старом рабочем месте соци­альным отношениям;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых пере­менами лиц;

• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, труд­ность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит ре­ализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навя­занным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концепту­альных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изме­нений должны предусматриваться и жесткие меры.

	Сопротивление изменениям

Рис.4 Источники сопротивления изменениям

Хеллер считает, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности (рис. 5)

Рис. 5 Типы негативного отношения к изменениям и способы их преодоления

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использо­вать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а потенци­ально даже лучше), чем внедряемый процесс. Обе эти формы «обманывания» представляют собой сознательное и рациональ­ное отвержение нового плана, а не простое невежество.

Суммируем подходы разных специалистов в области уп­равления изменениями в некий общий список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям.

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрица­тельный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, кото­рые им подвергаются, во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что рабо­ты станет больше. Сотрудники компаний считают, что резуль­татом изменения станет увеличение объемов работы, а воз­можности получения вознаграждения сузятся.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сло­жившихся привычек.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффектив­ностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Пятая причина сопротивления: неспособность заручить­ся поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку орга­низационной структуры, деловых систем, технологий, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегри­ровать все это в свою деятельность.

Шестая причина сопротивления: мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколь­ко тому, что им самим приходится меняться. Уильям Пасмор предполагает, что «наш нынешний подход к изменениям обычно сочетает обучение с принуждением.

1.6. Методы преодоления сопротивления изменениям.

Помимо Джона Коттера, которого можно считать наибо­лее признанным экспертом в области управления изменения­ми, некоторые исследователи утверждают, что научились уп­равлять процессами перемен эмпирически, а не просто благо­даря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. По их словам, все они имеют богатый опыт управления изме­нениями, точнее, опыт оказавшихся неудачными попыток уп­равления изменениями. Извлекая уроки из своих многочис­ленных провалов и случайных успехов, они дают множество советов, как преодолеть сопротивление работников и управ­лять процессами перемен. Рассмотрим эти советы:

Первый совет: определите необходимость изменения. Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого намереваетесь изменить, то надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, — прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:

где с — вероятность успешности изменения; А — неудовлет­воренность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели; Х — стоимость изменения.

В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.

Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практи­чески всех руководителей организации

Но как убедить половину рабочих и почти всех управлен­цев в насущной необходимости изменений?

• привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал огромные убытки;

• продать штаб-квартиру корпорации и перебраться в здание, которое более походит на боевой командный пункт;

• поставить половину жалованья десяти высших долж­ностных лиц компании в зависимость от выполнения всей организацией жестких заданий по обеспечению качества производимых товаров;

• рассылать большему числу работников более подроб­ные данные об удовлетворенности потребителей и о фи­нансовой эффективности, в особенности информацию об отставании от конкурентов.

Чтобы инициировать изменения, кто-то должен «сдвинуть» ситуацию с положения равновесия, то есть предпринять следующие шаги:

· Увеличить силы, действующие за изменения;

· Сократить силы, действующие против изменений;

· Перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.