Компоненты процесса преобразований

Вне зависимости от типа или сферы распространения изменений можно выделить стадии внедрения изменений, которые, как правило, протекают последовательно, хотя иног­да они могут перекрывать одна другую. Организации проводят изменения постепенно, путем серии отдельных шагов. Члены организации сначала осознают возможное появление нового, оценивают, насколько оно приемлемо, затем выбирают, какую именно идею позаимствовать. Ниже рассматриваются компо­ненты процесса преобразований, необходимые для успешного внедрения перемен. Чтобы успешно воплотить изменения жизнь, менеджеры должны удостовериться, что в организации присутствуют все указанные компоненты. Если отсутствует хотя бы один из них, перемены не осуществятся. Обратимся к опыту известной консультационной компании McKinsey, чтобы определить основные компоненты процесса преобразований.

Стив Дихтер, Крис Гэньон и Ашок Александер— сотрудники McKinsey — считают, что успех преобразований зависит от основных компонентов процесса преобразований, таких как «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы».

Вот как авторы объясняют смысл этих необычных терминов. «Правильная организация перемен требует наличия, во-первых, так называемого «трехмерного пространства» процесса преобразований (в котором мог бы функционировать «трансфор­мационный треугольник» — взаимно согласованная конструк­ция, позволяющая четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности), во-вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание правиль­ной последовательности действий), а в-третьих, свода «есте­ственных законов» развития реформ. Без этих трех компонен­тов успешное проведение изменений невозможно, поскольку именно они и образуют своего рода «посох», с помощью кото­рого руководитель компании «перегоняет своих овец» по кру­тым холмам интегрированной и сбалансированной программы преобразований».

Благодаря использованию этих компонентов программа глубоких преобразований становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как сфокусировананостъ, интегрированность и сбалансированность.

«Трехмерное пространство» процесса преобразований. Консультационный опыт авторов свидетельствует, что реализации отдельных специализированных программ недо­статочно для успеха организационных изменений в целом. Компания может потратить много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации персонала, изменению корпоративной культуры. Однако результаты та­кой деятельности, поддающиеся количественному определе­нию, (например, степень удовлетворения потребностей клиен­тов, своевременность доставки заказов, сокращение издер­жек), оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось. И тогда становятся неизбежными разоча­рование и апатия сотрудников, ухудшение конкурентоспособ­ности фирмы.

Сотрудники компании McKinsey предприняли детальное исследование опыта реформирования более 30 ведущих амери­канских корпораций. Конечно, каждый такой проект уника­лен. Тем не менее, выяснилось, что во всех успешных програм­мах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмер­ное пространство» процесса трансформации (рис. 2).

1.Сверху вниз: 3.Межфункциональное

определение направление направление:

общего курса реорганизация ключевых

бизнес-процессов

2. Снизу вверх: массовое участие

сотрудников в решении вопросов

повышения эффективности

Рис.2 Трехмерное пространство

«Сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.

«Снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эф­фективности.

«Горизонтальная» (межфункциональная) — реорганиза­ция ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимо­связей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достиже­ния принципиальных прорывов в таких областях, как затра­ты, качество и своевременность.

В целом три оси, представленные на рис. 2, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные иници­ативы в целостную программу с прочными внутренними свя­зями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концент­рировать новые навыки и развивать инициативы. Если по­явятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучше­нию выполнения различных функций окажутся недостаточны­ми и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана. Реальные результаты будут достигнуты толь­ко в том случае, если предпринимаемые по всем трем направ­лениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Сверху вниз. Программа изменений, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпора­ции, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируе­мых инициатив высшего руководства. Почти во всех успеш­ных примерах проведения изменений команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в самых различных формах — от документов с изложением нового видения будущего (например, «концепции безгранич­ной организации» у «Шесть сигм» у компа­нии Моtого1а) до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. В рамках согласованных мероприятий высшие руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией и демонстрировали привержен­ность избранному курсу на преобразования.

Снизу вверх. Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно. Очень серьезной проблемой, которую предстоит преодолеть многим компаниям, является широко распространенное среди топ-менеджеров такое мне­ние: «Нам нужно лишь сообщить подчиненным, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материаль­ные стимулы, и перемены обязательно наступят».

Подобный подход может сработать, если достижение по­ставленных целей возможно за счет использования уже имеющихся возможностей (например, при расширении спект­ра выпускаемой продукции). Однако он сразу же терпит фи­аско при возникновении потребности во внедрении принципи­ально иных способов ведения бизнеса (например, когда цент­ром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы покупателей). В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, столь сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в гораздо более интенсивных усилиях для кардинальной перенастройки ком­пании.

В такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективно­сти функционирования компании.

Чтобы указанные подходы оказались по-настоящему пло­дотворными, их нужно адаптировать для конкретного подраз­деления реформируемой организации, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и т. п. Для этого необхо­димо создать методологию определения необходимых целевых установок и индикаторов эффективности, разработать анали­тические стандарты решения проблем и выявить специфиче­ские информационные потребности.

По горизонтали. Трансформационные мероприятия, пред­принимаемые по вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, по сути, рамками существу­ющей организационной структуры. Рано или поздно предо­ставляемые ими возможности повышения эффективности ока­зываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (меж­функциональной) оси.

Иными словами, надо осуществить коренную реорганиза­цию ключевых бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями дея­тельности и потоками информации. Цель такой реорганиза­ции — кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла. Для этого основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизон­тального взаимодействия, позволяющего преодолевать пре­жние ограничения (функциональные, географические и организационные).

Любая компания имеет три-пять ключевых бизнес-про­цессов, обеспечивающих доведение львиной доли созданной стоимости до потребителя. Например, в бытовой электронике один из таких процессов — совершенствование продукции; он объединяет в себе деятельность нескольких подразделений (исследований и разработок, производства, маркетинга и сбы­та), нацеленную на обеспечение не иссякающего потока новых товаров.

Все рассмотренные стороны «трансформационного треу­гольника» (как по вертикали — сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали) сами по себе не являются чем-то совер­шенно новым. Важно, чтобы они соответствовали следующим требованиям:

Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели сформулированы нечетко, эф­фективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры взаимоотношений внутри компании — улучшение ее работы.

Интегрированностъ. Все три оси должны быть задей­ствованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особен­ности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось. Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направ­лениях.

Сбалансированность. Особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей. Если центр тяжести смещен к иници­ативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При чрезмер­ном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно не­значительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали спо­собствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется компании не по силам.

Командная работа. Команды — критически важный элемент всех сторон такого треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформи­ровать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся по­иском путей повышения эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управле­ния ключевыми бизнес-процессами.

Таким образом, стороны трансформационного треугольника должны удовлетворять та­ким требованиям, как сфокусированность, интегрированность, сбалансированность и командная работа.

«Штурманская карта». Второй компонент процесса преобразований назван авто­рами «штурманская карта».

По своей природе трансформация компании является цикличным процессом. Изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь некоторые уроки.

Общая «штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.

Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в необходимо­сти срочной трансформации и четко указать новое направле­ние перемен. Для этой цели необходимо привлечение лучших специалистов из всех подразделений — для объективной оцен­ки конкурентной среды и имеющегося у компании потенциа­ла, а также для создания картины будущего.

Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:

• анализ рыночной ситуации и состояния компании — нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь вни­мание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обри­совать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в ре­зультате реформ;

• реализация программы семинаров и других подобных мероприятий — необходимо содействовать формированию (сна­чала у топ-менеджеров, а затем и у всего персонала) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке дей­ствий, которые позволят превратить это видение в реальность;

• изучение опыта реформирования других компаний — помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.

Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы — трансформировать составленное на первом этапе общее виде­ние перемен в специфический набор целевых параметров эф­фективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают дости­жение требуемых показателей. Во второй фазе пред­принимаются следующие главные действия:

• создание центральной структуры для руководства про­цессом трансформации;

• определение специфических целевых параметров эф­фективности;

• привязка целевых параметров к определенным органи­зационным подразделениям;

• разработка методов повышения эффективности.

Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе зап­ланированные на втором этапе шаги осуществляются в реаль­ной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полнос­тью вступает в игру.

Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повыше­нием информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды. Интенсифи­цируется многостороннее общение, начинается обучение со­трудников, проводятся конференции менеджеров, на которых они делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения нового видения в жизнь.

Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализа­ции локальных пилотных проектов (для шлифовки описанной в фазе 2 методологии), а затем распространяют действие вы­полняемых ими программ на другие подразделения. Они сопо­ставляют нынешний уровень эффективности компании с целе­вым и разрабатывают планы проведения мероприятий, позво­ляющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.

По горизонтали. Межфункциональные команды прово­дят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ-менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонта­ли, должны осуществляться в нужной последовательности, Для чего необходимо тщательное планирование. В некоторых случаях лучше начинать с оси, направленной снизу вверх (даже если заранее ясно, что необходима реформа ключевых бизнес-процессов), поскольку команды рядовых исполнителей Могут предложить нечто интересное в отношении действующих процедур. Однако если структурные недостатки этих процедур крайне серьезны, гораздо разумнее не пытаться вво­дить усовершенствования, а сразу приступать к коренному пересмотру.

Ритм третьей фазы обычно зависит от размеров и струк­турной сложности реформируемой организации, а также от количества выделяемых ресурсов. Чаще всего подразделение с числом сотрудников от 20 до 50 способно одолеть один цикл решения проблем или перестройки процедур за 2-4 месяца. Однако не стоит забывать, что по мере усложнения решаемых задач могут понадобиться несколько таких циклов. Полномас­штабное внедрение новых бизнес-процессов обычно занимает от шести месяцев до двух лет, хотя не исключено получение существенных выгод уже через год.

Фаза 4. Перегруппировка. Реализация программы преоб­разований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функ­ционирования компании. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции компании, которые обеспечивают институционализацию (т.е. закрепление) ее постепенно формиру­ющегося потенциала. При этом роль высшего руководства за­ключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных дей­ствий для их институционализации.

Основные изменения происходят в следующих трех об­ластях:

• структура;

• системы;

• персонал.

Структура. Функции операционного и административ­ного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости (и меньше заниматься контролем) и уточнять свою роль в поддержке реформ. Элементы многих традиционных административных функций (планирование, найм персонала, обучение и т.д.) могут перейти к командам операционных сотрудников. По мере освоения отдельными работниками мно­жества навыков и ролей начнут создаваться автономные, само­управляемые команды, с укреплением которых будут ликви­дироваться определенные уровни организационной иерархии.

Системы. Информационные системы подвергнутся ко­ренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смо­гут лучше определять свои информационные потребности. Эти системы обеспечат формирование гораздо более точного пред­ставления о вкладах отдельных команд в общий результат, а также позволят сконцентрироваться на создании стоимости, ориентированной на потребности клиента. Зачастую именно на данной ступени происходит и реструктуризация системы опла­ты труда.

Персонал. Будут четко сформулированы качества и навы­ки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соот­ветственно, придется пересмотреть требования к принимае­мым на работу лицам (прежде всего — определить необходимое соотношение между их техническими и менеджерскими навыками) и условия карьерного продвижения служащих.

«Естественные законы». Авторы утверждают, что для успеха проведения измене­ний важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих прин­ципов. Эти руководящие принципы получили название «есте­ственные законы» преобразований.

Цель реформ — повышение эффективности. Этот прин­цип часто забывают, особенно теперь в связи с усиленным вниманием к повышению качества, улучшению сервиса, деле­гированию полномочий, накоплению новых навыков и форми­рованию новой корпоративной культуры. Несомненно, это очень важные цели, однако их недостаточно. Необходимо ус­тановить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, сниже­ние издержек, более эффективное использование активов и т.п.).

Подобная увязка требуется по двум причинам. Во-пер­вых, топ-менеджеры должны получить количественную оцен­ку потенциальных выгод, которая станет основой принимае­мых ими инвестиционных решений и определит степень вни­мания, уделяемого процессу трансформации. Если эта оценка выработана не будет, руководители вряд ли сумеют поддер­живать качества, необходимые для контроля за ходом про­цесса, — высокий уровень личной концентрации на пробле­мах преобразований и безоговорочную приверженность ре­формам.

Во-вторых, рядовые сотрудники нуждаются в четких указаниях, на чем им следует сосредоточиться и что измерять. В ответ на слишком общие призывы к повышению качества товаров и улучшению обслуживания подразделения нижнего уровня могут разработать весьма полезные для компании рычаги повышения эффективности, однако, скорее всего, это будет происходить очень медленно.

Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры имеют значение. Сильное увлечение блестящими перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе.

Команды сотрудников — основные строительные эле­менты. Для успеха преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах всей компа­нии, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи и накапливать потенциал для будущего. На практике это озна­чает выявление возможностей для создания команд и обеспече­ние условий для их высокоэффективной деятельности.

Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Если во время проведения реформ остается незыб­лемой жесткая иерархическая структура фирмы или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориенти­ровать персонал на рост эффективности и делегирование пол­номочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности компании. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам. Например, они Должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необ­ходимости корректировать его (реализация принципа постоян­ного роста эффективности). Им следует также четко сформу­лировать правила делегированного принятия решений, кото­рых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

Преобразования должны, быть эволюционными и осно­ваны на развитии новых навыков. Трансформация по своей сущности является сложным процессом, происходящим одно­временно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномо­чия другим. Однако успешные программы преобразований требуют иного управления. Руководители осознают, что невоз­можно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (и постоянно совершенствующегося) процесса.

Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей. Сложность процессов трансформации мо­жет очень быстро подавить компанию, вследствие чего энер­гия начатых преобразований рассеется еще до получения пер­вых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых уси­лий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько конк­ретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, со­кратить время исполнения заказов и т. п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач до тех пор, пока не будет достигнут заметный прогресс, поддающийся количественному измерению.

Таким образом, представленные компоненты процесса трансформации («трехмерное пространство», «штурманская карта» и «естественные законы») позволяют упорядочить представление о многочисленных подходах к проведению организационных изменений, разработать надежный план трансформации компании и объединить беспорядочный набор отдельных инициатив в логически организованную программу.

1.5 Сопротивление изменениям

Жизненный цикл типичного проекта по преобразованию организации. Большинство попыток добиться организацион­ных изменений оканчиваются неудачей.

Чтобы понять причину неудач, нам нужно научиться мыслить как биологи, считает Питер М. Сенге. Для начала стоит осознать, что большинство программ по преобразованию организаций проходят через однотипный жизненный цикл (Рис. 3).

Потенциал

(нереализованный)

Время

Рис.3 Диаграмма жизненного цикла большинства