Глава 12. 12.1Почему проекты должны быть увязаны с целями организации?

12.1Почему проекты должны быть увязаны с целями организации?

Выживание ОУП в составе организации зависит от его способности улучшить управление проектами. Такое улучшение означает прямое и непосредственное содействие достижению целей организации, за которые отвечают ее руководители. Если руководство не видит ощутимой пользы от существования ОУП или считает, что вклад офиса в достижение целей организации настолько незначителен, чтобы участвовать в его деятельности, то это должно служить для него сигналом тревоги. В таких условиях весьма вероятно, что ОУП, рано или поздно, будет ликвидирован и, что еще хуже, о его существовании скоро забудут точно также, как уже забыты многие другие, неудачные бюрократические затеи.

12.2 Имеют ли право на существование проекты, очевидным образом не связанные ни с одной из целей организации? Если имеют, то нуждаются ли они в рассмотрении всеми руководителями?

Нет ответа в тексте. Наверное, абсолютно все проекты должны быть хотя бы косвенно относиться к достижению целей организации, и если в этом есть сомнения, должны рассматриваться руководством и теми руководителями, которые имеют отношение к его инициации, выполнению или к пользованию конечными результатами.

12.3 Почему сейчас большинство руководителей не проводит рассмотрения проектов?

Отнимает слишком много времени. Предоставляется не вся или не нужная информация.

12.4 Каким образом ОУП может привлечь руководителей к участию в рассмотрении проектов?

Предоставляя в своем отчете о проекте точные сведения о сроках, стоимости и содержании, помечая определенным цветом (к примеру, зеленым, оранжевым и красным), степень важности вмешательства.

ОУП должен стремиться к тому, чтобы собрания руководителей с целью рассмотрения хода выполнения проектов были короткими и проходили регулярно, придерживаясь строгого расписания. Собрания на уровне руководства имеют своей целью не оперативное управление проектами, включающее подробный анализ и контроль, а принятие решений и выдачу руководящих указаний. Если обсуждение затрагивает области, представляющие интерес только для 1-2 руководителей подразделений, ОУП может быстро потерять контроль за его ходом.

12.5 Если проект отклонился от плановых заданий, то что по этому поводу должны знать руководители?

· Если судьба проекта вызывает опасения, что предпринимает руководитель проекта для исправления сложившегося положения?

· Какие решения руководства требуются для возвращения проекта к намеченному курсу?

· Должны ли быть изменены приоритеты проектов?

Очень ценным является график, показывающий тенденции соответствующих характеристик проекта (стоимость и сроки) во времени, что имеет абсолютную ценность для руководителя, стремящегося принимать обоснованные решения. Отдельное значение любой характеристики, вычисленное на определенном временном интервале, ничего не говорит руководителю о том, имеет ли он дело с ее случайным или систематическим отклонением, и, соответственно, требуется ли его оперативное вмешательство.

+ Насколько сильно он отклонился от плановых значений (помечает ОУП определенным цветом). Для проектов, состояние которых признано «красным», ОУП должен указать, требуются ли решения со стороны руководства и предложить свои рекомендации. Такими рекомендациями могут быть, например, предложение о выделении дополнительных ресурсов, об отмене проекта, о передаче части работ по нему субподрядчикам и т.д. Проведя полный предварительный анализ возможных решений и подготовив необходимые сопроводительные документы, ОУП сможет оказать существенную поддержку Совету по управлению проектами.

12.6 Насколько может проект отклониться от плановых показателей, чтобы руководство сочло необходимым обсудить возникшие проблемы?

отнесение проекта к одному из трех состояний - зеленому, оранжевому и красному, как это сделано в условном примере (см. табл. 12.1), вполне достаточно для того, чтобы руководство могло решить, стоит ли тратить время на его подробное рассмотрение. Состояние, обозначаемое как «зеленое», соответствует отсутствию текущих проблем и не требует дальнейшего расследования. Переход проекта в «оранжевое» состояние служит предупреждением о том, что требуется дополнительное расследование и составление плана действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Присвоение проекту «красного» состояния означает наличие серьезных проблем, требующих разрешения, во избежание срыва выполнения проекта и не достижения поставленных целей организации. Авторы не настаивают на том, что предложенная ими классификация состояний проектов является исчерпывающей. Приведенный ими пример служит просто иллюстрацией к тому, как можно сделать процесс рассмотрения проектов быстрым и доступным для руководства.

12.7 Каким образом рассмотрение проекта руководством способно оказать положительное влияние на поведение его исполнителей? Могут ли быть* отрицательные последствия такого рассмотрения, и, если да, то что следует предпринять для их предупреждения?

Уже одно то, что членам команды исполнителей проекта известно о регулярном анализе хода его выполнения на самом высоком уровне, заставляет их более аккуратно относиться к отчетности. Это особенно справедливо для проектов, выполнение которых отклоняется от плана. Кроме того, уровень мотивации исполнителей повышается просто благодаря тому, что они знают об интересе, проявляемом руководителями к состоянию проекта и к проблемам, возникающим в ходе выполнения отдельных задач. Никто не желает, чтобы состояние проекта было признано «красным», и поэтому исполнители стремятся находить пути решения возникающих проблем еще до рассмотрения проекта руководством.

Отрицательно – может быть, им не понравится, если за ними будут постоянно наблюдать? Решение – установить график отчетности, приемлемый и не раздражающий исполнителей проекта (?).

12.8 Можно ли утверждать, что в организации, находящейся под контролем, приоритеты проектов редко пересматриваются?

Да. Как подчеркивает Дж. Коллинз, по настоящему ведущие компании редко испытывают потребность в изменении базовых стратегий под влиянием внешних событий. Если же компания постоянно меняет приоритеты реализуемых ею проектов, то это служит тревожным сигналом о том, что процесс стратегического планирования в ней выходит из под контроля. Следуя терминологии Коллинза, можно утверждать, что такая компания не способна находить правильные ответы на следующие три, основных вопроса:

1. К чему стремится компания?

2. Что является движущей силой экономики компании?

3. В чем компания может быть лучшей в мире?

Если в организации устранена борьба за ресурсы между функциональными подразделениями, стремление поменять приоритеты проектов в значительной степени удается ослабить. Этому может способствовать процесс стратегического планирования, опирающийся на целостные представления руководства об организации и ее стратегии. Комплексный подход к планированию позволяет успешно бороться с местечковыми представлениями руководителей служб и подразделений, но сам по себе еще не позволяет полностью исключить борьбу между ними за приоритетность выполняемых проектов.

Другой составляющей борьбы против попыток изменения ранее установленных приоритетов проектов является составление графика их выполнения в соответствии с количеством наиболее критичных ресурсов, которыми обладает организация. Этот подход будет описан ниже, в главе 17. Составление такого графика не исключает возникновения споров вокруг приоритетов проектов, но они будут менее частыми и проще разрешимыми.