Глава 11. В данной главе рассказывается про то, что ключевым фактором успеха компании является приоретизация выполняемых проектов

В данной главе рассказывается про то, что ключевым фактором успеха компании является приоретизация выполняемых проектов. Решение о важности каждого проекта принимается либо руководством компании, либо Советом управления проектами. Задачей ОУП является подготовка всей необходимой информации для принятия решения. В данный отчет может включаться следующая информация:

· сводный обзор состояния всех запущенных проектов из портфеля компании с указанием из связей с целями организации;

· предлагаемые изменения портфеля проектов, касающиеся его дополнения, запуска, приостановки или прекращения проектов с соответствующими обоснованиями и допущениями;

· оценки различных вариантов изменений портфеля проектов с указанием их возможных последствий с учетом принятых допущений;

· рекомендации ОУП или управляющего портфелем проектов;

· особые мнения и предположения, отличные от предложений ОУП;

· сопроводительную документацию, включая таблицы анализа возможностей и рисков, информацию о выполнении графиков и бюджетов проектов.

Для успешной приоретизации реализуемых проектов должна быть выработана приемлемая модель для всех руководителей функциональных подразделений. Так же необходимо обеспечить все подразделения необходимыми ресурсами, для соблюдения приоритетов при выполнении работ.

Каждый руководитель имеет право вносить в Совет для рассмотрения на очередном заседании любые предложения, связанные с изменениями приоритетов проектов.

Формирование процесса определения приоритетов проектов выглядит следующим образом:

1. Определение стратегических целей организации на текущий

или следующий годы.

2.Разработка бланков или таблиц для экспертной оценки факторов, определяющих приоритетность проектов.

2.1. Установление подлежащих учету факторов, определяющих, какие возможности для организации создает выполнение того или иного проекта, и чем один проект, в этом смысле, лучше другого. Пример бланка для оценки указанных факторов приведен в табл. 11.1.

2.2.Установление учитываемых факторов риска. Пример соответствующего бланка приведен в табл. 11.2.

2.3.Установление относительной весомости отдельных и групп факторов. Приписывание каждому фактору и группе факторов «веса» в процентах, причем сумма весов всех факторов должны быть равной 100%. В табл. 11.1 и 11.2 приведены относительные веса отдельных факторов, относящихся к возможностям и рискам. Заметим, что весовые коэффициенты отдельных факторов могут различаться между отраслями.

3.Заполнение бланков оценки факторов возможностей и рисков проекта. (Заметим, что до того, как будут окончательно согласованы параметры оценки, следует заполнить, в качестве примера несколько таких бланков и разослать их руководителям, чтобы те имели возможность прочувствовать правила работы с ними).

4. Установление следующих дополнительных данных (см. табл. 11.3) для использования в бланках оценки приоритетов.

4.4.Обобщенные финансовые параметры (чистая приведенная стоимость или затраты на работы по проекту и требующиеся инвестиции).

4.5.Использование стратегических ресурсов организации.

4.6.Расчетная оценка производительности на единицу стратегических ресурсов.

4.7.Влияние на ежегодные денежные поступления - в течение первых двух лет.

4.8.Предлагаемый ранг

проекта (рассчитанный или оцененный интуитивно).

4.Разработка инструкции по заполнению бланков.

Внедрение процесса установления приоритетов проектов выглядит следующим образом:

1.Получить разрешение Совета по управлению проектами на рассылку бланков оценки приоритетов проектов всем руководителям программ и проектов.

2. Затребовать у всех руководителей программ и проектов получение утверждающих подписей вице-президентов, отвечающих за расходы, доходы и инвестиции компании на заполненных бланках оценки приоритетов проектов.

3. Загрузить полученные данные с оценками приоритетов проектов в программу управления портфелем заказов или свести их в обобщенную таблицу.

4. Провести несколько раз ранжирование проектов, принимая различные допущения. Например, определить ранги проектов, принимая в качестве главных приоритетов:

a) Движение ликвидности

b) Оценки рисков проектов

c) Чистую приведенную недельную стоимость стратегических ресурсов

d) Оценки возможностей, создаваемых проектом

e) Ранжирование стратегических активов

5. Расположить программы и проекты, входящие в портфель в порядке убывания рангов, вычисленных при различных допущениях, упомянутых в п.4.

6.Выработать рекомендации по назначению приоритетов проектов и программ с учетом всех рассмотренных факторов.

7.Направить полученные результаты с пояснениями различных подходов к ранжированию проектов всем членам Совета по управлению проектами. Обратить внимание членов Совета на различия в приоритетах проектов в зависимости от используемых при этом критериев. Перечисленные действия позволяют сделать первое заседание Совета

по управлению проектами значительно более продуктивным.

Ниже перечислены возможности, которые открываются перед руководителями при правильном использовании информации полученной от ОУП:

1..Ускорение выполнения проектов, взаимосвязанных с теми проектами, выполнение которых происходит быстрее запланированного.

2.Прекращение работ по проектам, необходимость в которых отпала.

3.Изменение рангов проектов в связи с изменениями в их важности.

4.Переоценка значимости стратегических целей предприятия при изменении внешней обстановки, например, в результате событий, аналогичных террористическому акту II сентября 2001 г.

5.Перераспределение важнейших ресурсов в пользу наиболее значимых проектов.

6.Выявление неизвестных ранее задержек хода выполнения проектов и поиск путей их преодоления.