ХРОНИКА. В октябре 2006 года стало известно, что РАО ЕЭС планирует продать принадлежащие ей 60 % «Интер РАО».

В октябре 2006 года стало известно, что РАО ЕЭС планирует продать принадлежащие ей 60 % «Интер РАО».

8 декабре Счетная палата обвинила РАО ЕЭС в незаконной передаче «Интер РАО» монополии на экспорт-импорт электроэнергии.

22 декабря совет директоров ОАО «Федеральная сетевая компания» (ФСК) одобрил инвестпрограмму на 2007 год в размере 91, 5 млрд руб.

9 февраля 2007 года совет директоров «Интер РАО» решил консолидировать зарубежные и российские генерирующие активы, не вошедшие в состав ОГК и ТГК в рамках реформы РАО ЕЭС.

2 марта совет директоров РАО ЕЭС утвердил схему реорганизации, по которой доли энергохолдинга в ОГК и ТКГ будут переданы не только ФСК, но и другим компаниям. Решено увеличить уставный капитал ФСК на 60 млрд руб.

2 апреля «Интер РАО» увеличило уставный капитал с 60 млн руб. до 1, 14 млрд руб. РАО ЕЭС и «Росэнергоатом» сохранили 60 % и 40 % акций соответственно. 6 августа РАО ЕЭС передало в уставный капитал ФСК акции восьми магистральных сетевых компаний (МСК).

16 апреля ОАО «Ленэнерго» объявило о планах проведения допэмиссии акций в пользу Санкт-Петербурга и снижения доли ФСК с 56 % до 50 % плюс одна акция. 13 сентября стало известно, что в рамках реорганизации РАО ЕЭС к ФСК будут присоединены 56 МСК и 7 межрегиональных магистральных сетевых компаний (ММСК). Доля государства в ФСК составит не менее 75 % плюс одна акция.

Екатерина Гришковец

Коммерсантъ № 241 (3572) от 25.12.2006

Рустам Тарико: ориентир для «Русского стандарта» – Absolut

Владелец «Русского стандарта» Рустам Тарико запустил одноименный водочный бренд относительно недавно – в 1998 году а сейчас эта марка занимает около 60 % российского рынка премиальной водки. Для сравнения: шведская Absolut существует с 1879 года (с 1979 года продается за пределами Швеции), а американская Smirnoff – официально с 1931 года. В том же кризисном 1998 году бизнесмен основал собственный банк, который сейчас занимает 12-е место в России по величине собственного капитала и сумме чистых активов, но часто подвергается критике из-за слишком высоких ставок по потребительским кредитам. Рустам Тарико не сдается и собирается бороться с иностранными банками на российском рынке, а с Absolut и Smirnoff – на мировом.

– Около двух лет назад вы начали продавать в США водку Imperia, а с апреля – «Русский стандарт». Почему решили завоевывать американский рынок?

– Давайте проанализируем глобальные бренды: две трети продаж Smirnoff приходятся на США, Канаду и Великобританию, а Absolut – вообще продукт одной страны, 70 %водки продается в Америке, в Европе лишь 15–20 %. А в России – на крупнейшем водочном рынке мира – никого из них практически не существует. Теперь представьте себе, что «Русский стандарт» будет продаваться в США такими же объемами, как в России. Мы станем единственным успешным игроком на двух главных рынках мира и будем лидировать по уровню глобальности. Причем понятно, что в Европе в трех-четырех странах мы тоже выиграем и, думаю, в Германии обгоним Smirnoff если не в 2007 году, то в 2008-м. Всего в 2007 году мы планируем продать 2, 3 млн коробок водки, а в следующем – свыше 3 млн. Это сделает нас если не вторым, то третьим глобальным брендом после Smirnoff и Absolut.

– Почему вы уверены, что вам удастся стать крупным игроком в США?

– Во-первых, все иностранцы, особенно регулярные потребители водки, знают, что водка родилась в России. В глазах потребителя настоящая водка должна быть из России. Второй момент: сейчас на западном рынке нет известных водок из России. Есть маленькие бренды и есть Stolichnaya, которая производится в Латвии. Третий вопрос – деньги. Мы потратим на маркетинг в США $100 млн за пять лет – это достаточно крупная сумма даже для американского рынка, сопоставимая либо превышающая бюджеты Absolut и других крупных игроков. Эти три составляющие гарантируют нам высокую вероятность успеха.

– Вы уверены, что вложения в зарубежные рынки отобьются?

– Мы инвестируем только в бренды с высокой маржой. В России некоторые очень гордятся, что продают миллионы коробок, но игра у них – заранее на вылет. А при наличии высокой маржи и грамотной маркетинговой стратегии каждый доллар, инвестированный в проданную коробку, дает $10 капитализации. Так, например, $50 млн, инвестированные в реализацию миллиона коробок, дают $500 млн капитализации торговой марки. Глобальный бренд водки, который присутствует в Америке, России и на двух-трех европейских рынках, – это сразу $5–7 млрд капитализации. Поэтому я легко трачу деньги в США.

– В каких странах еще продается «Русский стандарт»?

– Сейчас мы работаем в 40 странах. Помимо США это Германия, Китай, Швейцария, Греция. Подписываем договор с дистрибутором в Великобритании, Франции, Италии. Зару бежные рынки растут очень быстро. Я думаю, что к концу 2007 года наши продажи в России и за рубежом сравняются. Самые большие достижения в Европе – в Германии, мы там выросли в 5 раз в 2006 году, а в этом увеличим продажи еще минимум втрое. Очень быстро развивается ситуация в Швейцарии, где Imperia стала самой модной премиум-водкой в лучших клубах и ресторанах Цюриха, Санкт-Моритца и Женевы.

– Каков объем продаж «Русского стандарта» на мировых рынках?

– Точных цифр мы не раскрываем, могу только сказать, что всего вместе с российским рынком мы продали в 2006 году 1, 4 млн ящиков, прогноз на 2007 год – 2, 3 млн ящиков. Текущий рост продаж относительно того же периода 2006 года составляет 80 %. При этом в 2006 году в России мы выросли на 20 %, а на зарубежных рынках – более чем на 30 %. По результатам года мы ожидаем четырехкратный прирост продаж за рубежом.

– В 2005 году запуск в США вашей водочной марки Imperia прошел не слишком гладко. Почему?

– Американский рынок – самый большой и конкурентный рынок премиум-водки в мире. И я думаю, что Diageo и Pernod Ricard очень не нравится, что «Русский стандарт» пришел на этот рынок. Поэтому они делали все, чтобы мне было тяжело работать. Кроме того, в отличие от России в Америке закон запрещает производителям самим заниматься дистрибуцией. Дистрибуция водки очень консолидирована, и почти четверть рынка на федеральном уровне контролирует компания Southern Wine & Spirits. Я договорился, что эта компания будет импортировать Imperia в США через свою дочернюю структуру, но они не оправдали наших ожиданий. Я никак не мог предвидеть, что у такой большой и успешной компании «дочка»-импортер окажется неэффективной. Потом я договорился с Remy Cointreau, что мы продаем их продукцию в России, а они нашу – в США. Это для нас обычная практика. По такому же принципу мы объединились с другими нашими партнерами по России – Gruppo Campari и William Grant’s & Son. Мы продаем их продукцию в России, а они – нашу водку на мировых рынках. Они доверяют мне своих детей, а я им – своего ребенка. Такая работа очень надежна и стабильна, потому что мы как бы соревнуемся. Я успешно продаю их бренды в России, а они стараются успешно развивать мои бренды за рубежом.

– Как вы позиционируете свою водку на глобальном уровне?

– Для «Русского стандарта» ценовым ориентиром является Absolut. Если мы выходим на рынок с двумя брендами, то ставим «Русский стандарт ориджинал» чуть ниже Absolut, а «Русский стандарт платинум» – чуть выше. Если с одним брендом, то обычно идем лоб в лоб с Absolut. Imperia – в одной ценовой категории с Grey Goose. В США, например, «Русский стандарт» стоит $20, Grey Goose и Imperia – по $30.

– А Stolichnaya вы вообще не учитываете?

– Этим брендом толком никто не занимается нигде, кроме США. Поэтому Stolichnaya мы принимаем в расчет только в Америке, но при этом все равно идем выше по цене.

– Вы пригласили главу российского представительства Bacardi-Martini Карло Радикати возглавить «Русский стандарт водка». Вас не смутило, что при нем Bacardi-Martini в 2002 году отказалась от работы с «Русским стандартом»?

– Карло очень силен прежде всего в маркетинге, в частности в строительстве и управлении премиум-брендами. То, что они нас оставили в 2002 году, никак не связано с Карло. Это было не его решение, а штаб-квартиры Bacardi-Martini. В какой-то момент они посчитали, что им больше не хочется слишком много платить русскому дистрибутору. Это была очень большая ошибка Bacardi-Martini, потому что российский рынок рос и становился все дороже для обслуживания собственной дистрибуции. А у Bacardi-Martini был всего один бренд в стране – Martini Bianco, лошадка, на которой они все сидят. Поэтому для них работать со мной было выгоднее именно с точки зрения расходов – они платили мне меньше, чем потратили на собственную сбытовую сеть, которая в итоге обслуживает один бренд. Та же история с Diageo, с которыми мы расстались в 2005 году. К примеру, в Лондоне у них есть пять-шесть работающих брендов, а в России остался один Johnny Walker, Bailey’s потихоньку народу надоедает. Вот если бы у них было в России четыре-пять сильных брендов, имело бы смысл строить свою дистрибуторскую сеть. А делать это ради одного бренда – очевидно неоправданно.

– Оцените последствия потери контракта с Diageo.

– Объемы продаж были большими, но на Diageo мы уже давно много не зарабатывали. И когда они в очередной раз начали предлагать пересмотр условий контракта, стало понятно, что возобновлять его не надо. В результате, хотя объем потерь был значительным, произошли две приятные вещи. У меня освободилось несколько категорий, например категория виски. И я под писал соглашение с Grant’s на гораздо более выгодных условиях, чем с Diageo. А также с Remy Cointreau. Прекрасно продается Cinzano. По объему продаж и прибыли мы полностью компенсировали уход Diageo в течение 8, 5 месяцев. А по итогам 2006 года оборот «Руст Инк» составил $250 млн – на 12 %

больше, чем до расставания с Diageo. В 2007 году мы вырастем еще на 35 %.

– Как вы оцениваете запуск ЕГАИС и сопутствовавший этому алкогольный кризис?

– Я к ЕГАИС очень хорошо отношусь. Это красивая, здоровая, масштабная идея – контролировать все легальные поставки алкоголя в стране, и мне очень жаль, что некоторые люди, не разобравшись, так безапелляционно осудили эту систему. Что она никогда ни в какой стране вот так вот просто не запустится, это тоже было понятно. И мы старались помочь государству, производили ввод данных вручную, чтобы продемонстрировать свою полную поддержку.

– А идея провести тендер на государственное управление «государственными» водочными марками «Столичная», «Московская» и другими, которыми сейчас управляет ФКП «Союз-плодоимпорт»?

– До сих пор неясно, будет ли какой-то тендер. Когда произойдет что-то более конкретное, я смогу вам прокомментировать. Вообще «Столичная» была бесспорным символом страны, в России по большому счету было всего два бренда – «Аэрофлот» и «Столичная». Что «Столичной» как бренда в нашей стране больше не существует – это факт.

– А если бы вам предложили управлять «Столичной»?

– Вот когда предложат, тогда и обсудим. Пока никто не предлагает.

– В 2006 году вы решили оспорить позиционирование Stolichnaya в США как истинно русской, ссылаясь на то, что она разливается в Латвии. Зачем вам это и когда будет следующее слушание?

– Процесс начнется в этом году. Суть наших претензий к Stolichnaya в том, что этот продукт не может называться русской водкой. Но говорить более конкретно я не могу, поскольку это может быть воспринято как попытка повлиять на решение суда.

– SPI недавно попыталась оспорить регистрацию товарного знака «Русский стандарт» в Роспатенте. Что с этим процессом?

– Это полная ерунда. К попытке реально оспорить защиту нашего товарного знака действия SPI отношения не имеют. Это делается исключительно для того, чтобы газеты написали, не вникнув в суть вопроса. Звоните в Роспатент, вам подтвердят, что наш товарный знак стопроцентно защищен и весь шум был поднят на пустом месте. Но если кто-то просто хочет пошуметь, то у некоторых прежде возникал соблазн всерьез повоевать за наш знак.

– Вы имеете в виду споры с «Ливизом»?

– Да, подробности этого спора частично известны. Есть «Ливиз», который до 90 % дохода делал на розливе «Русского стандарта». Когда они поняли, что этот доход потеряют, так как мы построили собственный завод, у них возникло наивное намерение отобрать у меня бренд. Но мы все-таки в хорошем государстве живем. Государство в этом очень быстро разобралось, если коротко.

– Насколько сейчас загружены мощности вашего завода в Петербурге?

– Мощность у нас там 3, 6 млн дал, в 2007 году мы планируем там произвести 2, 3 млн. Но, естественно, мы предусмотрели возможное увеличение и можем легко увеличить мощности до 6 млн дал.

– Не было мыслей запустить еще один бренд в России? Ведь наличие только одной марки в портфеле увеличивает риски...

– Возможность создания новых марок все время обсуждается как внутри компании, так и снаружи. Наверное, с точки зрения рисков это выгоднее. Но с точки зрения строительства брендов гораздо сложнее, потому что нужно будет строить не один бренд, а 5, к примеру, или 10. И потом, «Русский стандарт» для меня – это не просто водка или просто банк. Это определенная бизнес-философия. Поэтому мы всегда будем строить в первую очередь бренд-икону независимо от того, идет ли речь о водке, страховании или банке. И мы хотим, чтобы люди четко понимали, что за брендом стоят определенные ценности. Поэтому вся наша коммуникационная программа будет нацелена в основном на строительство универсального бренда.

– Как Virgin?

– Например. Но я иду своим путем. Я считаю, что «Русский стандарт» – более современное предложение рынку, чем Virgin, хотя бы потому, что мы позже начали. Ричард Брэнсон – очень успешный парень, и я отношусь к нему с большим уважением, но считаю, что он слишком много запустил проектов под брендом Virgin. Успешных всего несколько, а еще 20–30 где-то там болтается. Ему следовало быть осторожнее, а он говорит – да, о’кей, пусть будет бренд, допустим, «Virgin Свадьба» или «Virgin Поезда».

– Сколько может быть «Русских стандартов»?

– Мне интересен любой большой бизнес в потребительской сфере, который на сегодня отсутствует. Главное, что каждым направлением нужно аккуратно заниматься. В принципе все, что подходит под бизнес-концепцию «Русского стандарта», может быть запущено, хотя таких возможностей немного.

– Почему после водки появился проект банка?

– В стране не существовало банка, выдающего кредиты населению. Я должен был его создать.

– В последнее время деятельность банка «Русский стандарт» на рынке кредитования населения часто упоминается различными регуляторами рынка – Центробанком, ФАСом, Роспотребнадзором. Насколько это мешает бизнесу?

– Я не вижу ничего плохого, что государство детально контролирует этот бизнес. Дело в том, что мой банк – самый крупный оператор этого рынка. А внимание госорганов только подтверждает накопившиеся на нем проблемы. У Роспотребнадзора к нам сейчас никаких претензий нет. Но есть какие-то общественные организации, которые пытаются ввести в заблуждение нормальных людей и на этом заработать деньги. Мы с ними судимся и сможем доказать, что это очередные мошенники.

– Когда общественность узнала размер эффективной ставки «Русского стандарта», все были под большим впечатлением...

– Большой размер эффективной ставки уже в прошлом. У нас сейчас одни из самых низких ставок по стране. Средняя эффективная ставка «Русского стандарта» сегодня составляет около 20 %, не содержит никаких дополнительных комиссий и плат. Ниже, может быть, только у Сбербанка, но он не выдает такие кредиты. При этом мы работаем в условиях свободной экономики, где все определяется спросом и предложением. И когда вы практически первым запускаете бизнес такого масштаба, то сталкиваетесь с большим количеством неизвестных элементов – степень риска, стоимость денег (кредит физ-лицу – это не кредит «Газпрому»), операционные расходы, инвестиции...

– У вас есть намерение когда-нибудь продать банковский бизнес?

– Я очень люблю свой банк. Потом мне очень нравится банковская деятельность сама по себе. И я считаю, что только сейчас наступает самое интересное время. Русских потребителей еще ждет много приятных продуктов в банковской сфере, про которые они даже не слышали. Но я не буду раскрывать всех секретов.

– Как вы относитесь к грядущему публичному раскрытию эффективной ставки по потребкредитам?

– Мы ее давно уже раскрываем публично. Вообще я считаю, что эффективная ставка – это такая больше раздутая спекулятивная тема. Ясно, что рынок станет более регулируемым и что конкуренция на нем будет еще выше.

– Как строится управление рисками банка?

– Единственное, что могу сказать: на хорошем современном уровне. Управление рисками было и до сих пор является одним из самых серьезных наших конкурентных преимуществ. Учитывая, что у нас очень большой объем и отлаженные технологии, мы можем себе позволить не брать рискованных клиентов. А другие вынуждены брать всех, поэтому рискуют больше, и доходность банков, которые идут за нами по объему потребкредитов, раз в десять меньше нашей. Поэтому я считаю, что у «Русского стандарта» ситуация с рисками отличная.

– В июле 2004 года розничное подразделение французского банка BNP Paribas – Cetelem – объявило о покупке 50 % банка «Русский стандарт». Однако сделка не состоялась, а французы обвинили вас в невыполнении своих обязательств. Что тогда случилось?

– Эта тема, к сожалению, закрыта конфиденциальным соглашением, и я не могу о ней говорить.

– К сожалению?

– Да, это была инициатива покупателя. У меня секретов нет, и я бы с удовольствием рассказал, потому что в газетах было много смешных спекуляций на эту тему. Могу лишь сказать, что это познавательная и очень интересная история. Тогда я думал не столько о себе, сколько о российском потребителе. Я думал, что благодаря той сделке российский потребитель получит гораздо больше современных банковских услуг – это была моя основная идея.

– В 2007 году французы решили самостоятельно развивать розницу на российском рынке. Но с тех пор о Cetelem ничего не слышно.

– Конечно, и долго еще не будет слышно, и не только о Cetelem, но и о других иностранцах.

– Почему?

– Я не верю, что иностранцы сейчас могут достичь какого-то успеха на нашем рынке розничного кредитования. Сложно себе представить французов где-нибудь под Екатеринбургом, собирающими десятитысячные в количественном выражении кредиты. Им надо нанять примерно 50 тыс. людей по всей стране, поставить технологий на сотни миллионов долларов, а еще пройти сотни согласований с местными органами власти и столкнуться с местными мошенниками. До сих пор ни один иностранец 50 тыс. русских не нанял. У иностранцев есть еще одно ограничение. Для того чтобы стать хотя бы сравнимой с нами организацией, им в течение одного-двух лет надо вложить не менее $500–800 млн. Но в головном офисе им никто не разрешит потратить $500 млн при резко снижающихся доходах от потребкредитования. Возврат на такие инвестиции займет не менее десяти лет. Максимум, что они могут себе позволить, – это покупать уже существующие банки. Благодаря сегодняшней прибыли покупаемых банков инвестиции иностранцев будут возвращаться через три-пять лет. А построить розничный банк с нуля – вряд ли это им под силу.

– Не хотите стать публичными?

– Люди делают IPO, когда им не хватает денег, у нас их достаточно. Мы прибыльная компания. А если становиться публичными, будут какие-то люди в наблюдательном совете сидеть, мне нужно будет перед ними отчитываться. Зачем мне это?