Если вы возьмете все деньги мира и разделите их поровну, то вскоре они опять окажутся в тех же самых карманах, в которых были до этого».

Джим Рон

В нашем же случае все мы, граждане ГАМАЮН, будем незримыми нитями связаны друг с другом. Каждый из нас будет совмещать в себе две противоположные функции – все мы будем одновременно и манипулируемыми, и манипуляторами. И наша задача опять-таки отшлифовать и легализовать тот элемент будущей системы, что уже существует в настоящий момент и уже успешно (в рамках теневой экономики) решает стоящие перед ним задачи. При этом мы, конечно же, имеем иную целевую функцию: если манипуляции рейтингами осуществляются Фининтерном с целью дальнейшей концентрации власти и денег в руках входящего в него меньшинства, то нашей целью является достижение максимальной гармонии между членами социума и максимальной скорости его развития.

Или справедливости, если говорить просто, по-русски.

Проиллюстрируем оценку деятельности члена иерархии «Политика», подобно тому как ранее мы описали оценку деятельности члена иерархии «Экономика».

Согласно пп. 1, 2 правил выставления оценок, члены иерархии «Экономика» смогут оценить действия члена иерархии «Политика» только положительно, члены же иерархии «Идеология» могут дать членам иерархии «Политика» только отрицательную оценку. Согласно пп. 3, 4 этих же правил, член иерархии «Экономика», положительно оценивающий действия члена иерархии «Политика», на момент выставления оценки должен обладать значением К_вмЭ , меньшим аналогичного значения К_вмП , числящегося за оцениваемым. А член иерархии «Идеология», отрицательно оценивающий действия члена иерархии «Политика», на момент выставления оценки должен обладать значением К_вмИ , бó льшим или равным аналогичному значению К_вмП , числящемуся за оцениваемым.

Член иерархии «Политика» может оценить функциональность, за которую отвечает опять-таки член иерархии «Политика». При этом сохряняется прежнее ограничение – оценка может быть только отрицательной, ее дает тот оценщик, чей К_вмП больше или равен К_вмП , числящемуся за оцениваемым.

Правильно ли сравнивать коэффициенты иерархической мобильности трех разных иерархий, формируемые тремя разными способами? Налоги платят все граждане ГАМАЮН, и опять-таки все граждане являются исполнителями той или иной общественно полезной функции – являются сотрудниками одной из трех формирующих страну иерархий, а значит, все граждане получают (согласно вышеизложенным правилам) те или иные оценки своей деятельности. На следующей Ступени мы внесем изменения в формулы коэффициентов вертикальной мобильности трех иерархий К_вмЭ, К_вмП и К_вмИ, приведя их к единому виду.

В будущей стране ГАМАЮН не будет «бесхозных» граждан, все мы будем «государевы люди», при том что государя как раз-таки и не будет. Каждый из нас будет занимать ту или иную позицию в той или иной иерархии, относящейся к одной из трех ветвей Власти (независимо от ставшего непринципиальным вопроса о том, какого сорта и чьей собственностью кто управляет). Предложенная система обмена рейтами позволяет чиновникам (да всем нам, гражданам страны!) кидать друг в друга белые / черные «шары», которые увеличивают / уменьшают суммы принадлежащих им личных средств. Уже сейчас технически это не представляет большой сложности. И если мой сотрудник (мой подчиненный) получает много черных «шаров» (отрицательных рейтов), то часть из них по цепочке достанется и мне, его начальнику, часть из них, минуя меня, пойдет дальше, к моему начальнику (здесь специально написано «дальше», а не «выше», как это принято в нашем обществе изображать место в иерархии; но если вспомнить о Древе, то следует представить себе, как рейты скатываются вниз, по его Ветвям к его Корню).

Перемещение чиновника в иерархии «Политика» ставится в зависимость от его рейтинга, показателя его полезности К_вмП , своеобразного «индекса Кафки» (аналогичного К_вмЭ , «индексу щедрости», определяющего позицию члена иерархии «Экономика»), ставится в зависимость от соотношения числящихся за ним белых и черных «шаров». Если мой рейтинг стал больше рейтинга моего Наставника, мы меняемся с ним местами в иерархии. Я автоматически перемещаюсь на его место, он становится моим Последователем, я становлюсь Последователем Наставника моего прежнего Наставника.

Вертикальная мобильность в иерархии приводит к постепенному изменению ее структуры: те, кто эффективно действует во благо страны, поднимаются на более высокие позиции, занимая места тех, кто опускается вниз. Означает ли это, что у подчиненных будут часто меняться их начальники, а у начальников – подчиненные? Нет, структура организации по штатному расписанию необязательно совпадает со структурой иерархии, выстраиваемой согласно изложенным выше правилам[675]. Они должны совпадать в идеале, но чаще будет ситуация, когда эти две иерархии существуют независимо, будучи наложенными одна на другую. Главный результат, который мы получаем, вводя в иерархии вертикальную мобильность, – останется в прошлом положение вещей, когда единственное значение для подчиненного имеет мнение его непосредственного начальника. Управленческая схема, которая, как верно утверждал выступивший 12 апреля 2008 г. на конференции национально-патриотических сил Юрий Игнатьевич Мухин, в Третьем рейхе официально именовалась принципом фюреризма. Та самая управленческая схема, которая, в полном соответствии с девизом войск СС «Честь моя зовется верностью», получила в РФ столь широкое распространение в годы правления питерской оккупационной администрации.

Заметка на полях.

А все потому, что указанный эсэсовский девиз вполне соответствует принципам корпоративной лояльности, личной преданности и кастовой замкнутости, исповедуемых членами захватившей страну питерской ОПГ. В отличие от них настоящие офицеры «служат Родине, а не обслуживают органы» [676], и их девизом является «Жизнь – Родине, честь – никому!»

Как известно, материя официально считалась в СССР первичной. Государственную тайну, заключавшуюся в том, что первично на самом деле сознание начальника, а вовсе никакая не материя, знал только узкий круг высших руководителей в Кремле, да еще профессионалы из Института философии».

В. П. Баранов

Гораздо легче удовлетворить одного – своего начальника, чем многих потребителей твоих услуг. Но если действует изложенный выше алгоритм оценки деятельности чиновника, он в своих действиях будет вынужден ориентироваться не только (и даже не столько) на мнение начальника (как это происходит сейчас), но будет мотивирован на качественное исполнение своих обязанностей, поскольку его работу будут оценивать конечные потребители его услуг – вся совокупность граждан страны.

При этом в каждой иерархии должна существовать служба, задача которой будет следить за тем, чтобы не возникали устойчивые замкнутые цепочки, циклы по хорошо известному принципу «перекрестного опыления». Чтобы чиновники не смогли организовать сговора по принципу «твой человек похвалит меня, а мой – тебя». Статистика рейтинговых транзакций позволяет «на раз» вычислить подобные отклонения на общем стандартном фоне. Вычислить и наказать виновных, наказать как минимум обнародованием факта жульничества. В результате, как несложно предположить, все фигуранты расследования получат такое количество отрицательных рейтов, которое на всю их оставшуюся жизнь превысит число полученных ими положительных оценок.

Заметка на полях.

Бизнес-сообщество уже вплотную приблизилось к описанным выше подходам в организации внутрифирменного менеджмента.

В статье «Подчиненный всегда прав», опубликованной Дженой Макгрегор в ноябре 2007 г. в журнале «Business Week Россия», рассказывается, как в индийской компании HCL Technologies служащие ставят оценки своему начальству.

Цитирую резюме статьи:

«ПРАВИЛА ИГРЫ

Вот как HCL дает людям понять, что их ценят не на словах, а на деле.

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР.

Вводя публикацию оценок менеджеров подчиненными, Вайнит Найяр (глава индийской аутсорсинговой компании HCL Technologies) хотел повысить уровень подотчетности руководителей и заставить их исправлять ошибки. В первый год Найяр представил свои результаты и лишь затем предложил остальным членам команды последовать его примеру.

СВОЕ ВРЕМЯ.

Найяр тратит на размещаемые в открытом доступе ответы на вопросы сотрудников около семи часов еженедельно. Как правило, это около 50 вопросов. Никаких перепоручений помощникам. Иногда приходится писать по воскресеньям.

ЖАЛУЙТЕСЬ!

Невыносимой работу делают всякие мелочи. Чтобы персонал занимался клиентами, а не своими проблемами, в HCL создали онлайновую жалобную книгу. Снять претензию может только тот, кто ее написал, если увидит, что все исправлено».

Об этой же компании, чуть подробнее:

«В HCL работает около 55 тыс. человек из 18 стран. Возглавивший ее в 2005 г. Вайнит Найяр понимал, что ему предстоит встряхнуть компанию, в прошлом – одну из самых передовых и творческих в Индии; в 1999 г. она была самой прибыльной в стране, но к 2005-му отошла на пятое место.

Найяр начал с культуры. «Мне хотелось, чтобы профессионализм, инициативность стали для нас самым главным. Потому что нам нужны специалисты, готовые и способные предлагать клиентам неординарные, инновационные решения», – говорит он. Найяр сплотил вокруг себя 20 ведущих молодых менеджеров, и вместе они придумали девиз, который определил стратегию HCL на следующие два года: «Сначала – сотрудники, потом – клиенты». Идея проста: лучший способ создать новое и нужное – дать людям возможность повышать квалификацию, помочь им в полной мере проявить свою творческую фантазию, быть самостоятельнее.

Весь 2005 г. Найяр и его единомышленники думали, как сделать, чтобы люди работали с максимальной отдачей. Прежде всего решили переналадить внутрикорпоративную сеть, чтобы сотрудники могли сообщать о любых недостатках и следить, как они устраняются. «Докладную» вправе аннулировать только тот, кто ее подал. К 2006 г. их количество достигло 30 тыс. в месяц. К тому же благодаря внутреннему сайту люди знают, что действительно происходит в компании: можно задать любой вопрос самому Найяру, и он ответит лично; ему отправляют до 100 вопросов в неделю. Вскоре после того как обновили внутреннюю сеть, количество посетителей уже достигало 25 тыс. в неделю.

Вдобавок Найяр спустя несколько месяцев после назначения гендиректором выложил на сайте результаты 360-градусной оценки своей работы и предложил то же самое сделать остальным топ-менеджерам – его примеру последовали 2 тыс. человек. Обычно в индийских компаниях к подобного рода информации допускают только высшее руководство; HCL – редкое исключение из правила. После опроса мы беседовали с нашими респондентами, и люди часто говорили нам, что, выбирая место работы, они смотрят, насколько компания верна принципу прозрачности». [677]

«В Сверхновой России должна существовать мощная спецслужба, борющаяся с саботажем инноваций. Но офицера такого неоНКВД к каждому заводскому клерку не поставишь. Поэтому мы применим другой механизм – систему «Компас» Валерия Водянова, простую и технологичную систему участия рабочих в управлении предприятием (там, где рабочие сами выставляют оценки руководству и распределяют часть премиального фонда). Поскольку рабочие прекрасно знают, кто и как из начальства «пилит» и саботирует инновации, лишая завод дополнительной прибыли, а рабочих – повышения зарплаты, они сами выдавят саботажников. Антиинновационные репрессии «сверху» дополнятся такими же репрессиями – но «снизу».

Максим Калашников

В статье Максима Калашникова «Менеджмент тотального качества. Организационное оружие Водянова» мы находим отечественный пример связки рейтинг–оплата труда:

«В 1982 г. Валерий Водянов, специалист по организационным технологиям, внедрил на строительстве Калининской АЭС свою систему «Компас». Еще не имея в распоряжении ни доступных персональных компьютеров, ни интернета и корпоративных информсетей, Водянов использовал гениально простые методы. Во-первых, так называемую бизнес-гармонь – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также кто и что делает по его заказам. В одной графе, проще говоря, заказчики, в другой – подрядчики. И такие «бизнес-гармони» ввели для всех – от начальников до самых низовых работников. Одновременно каждый может поставить оценку своим подрядчикам. Скажем, строитель в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс: тем, кто дает бетон, налаживает технику, роет траншеи, трубы кладет, стряпает пищу. Соответственно, получают оценки и поставщики управленческих услуг – бригадиры и начальники. И точно так же деятельность строителя оценят все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управляющих до рядовых сотрудников. И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива. В случае с Калининской АЭС то был просто большой лист ватмана, а не громадный жидкокристаллический дисплей.

Но Водянов пошел дальше и убедил руководство стройки ввести еще один механизм циркулирования информации – денежный. Проще говоря, каждый работник получал в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не мог, зато мог поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, работнику, делать свое дело. Например, нравится рабочему Иванову, как вертится его бригадир, простоев не допускает, – и он ему пять рублей начислит. (Берем еще советские масштабы цен, когда зарплаты колебались в пределах от 60 до 300 руб. в месяц.) Хорошо укладчик бетона Вася вкалывает, не портачит – и ему энное число рубликов человек начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо стройкой руководит. Начали таким образом распределять сначала 5% фонда оплаты труда, потом – больше. И – чудо свершилось!» [678]

Обратите внимание – предложенная нами оргтехнология функционирует в иерархии «Экономика», согласно алгоритму «Золотая Лестница» перераспределяя денежные средства в зависимости от экономической активности входящих в иерархию сотрудников. Аналогично, подчиняясь этому же алгоритму, денежные средства движутся по цепочкам членов иерархии «Политика» – налоги в ГАМАЮН платят не только члены иерархии «Экономика», но и члены всех трех иерархий. Поэтому для каждого из них ВРПС рассчитывает значение К_здс – коэффициент зачисления денежных средств, действующий в той или иной иерархии. То есть коэффициенты зачисления денежных средств рассчитываются для всех членов общества, принадлежащих любой из трех иерархий, – определяя, сколько денег будет начислено тому или иному члену иерархии в результате прохождения по цепочке некоей денежной суммы.

Однако помимо денег (налоговых платежей) в иерархии (в данном случае в иерархии «Политика») по цепочкам взаимного подчинения перераспределяются еще и «очки», заработанные чиновниками прежде всего у граждан, потребляющих их управленческие услуги, а также друг у друга. При этом распределяемые очки есть не что иное, как принадлежащие тому или иному гражданину денежные средства, которым можно присвоить как положительный, так и отрицательный знак. Зачисление этих очков на лицевой счет оцениваемого в первом случае приводит к увеличению суммы счета исполнителя, во втором – к ее уменьшению.

Мы считаем, что применение изложенной процедуры позволяет формировать дееспособную иерархию власти уже в масштабах сетевой партийной организации или политического движения. Это очень важно – партия должна прежде всего на себе самой испытать принципы, которые она планирует внедрить повсеместно после своего прихода к власти. Проверенная в деле, в партийной работе предложенная процедура станет моделью формирования исполнительного аппарата в грядущей стране.