Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Анализ состояния внешней и внутренней среды организации
|
|
Для оценки сильных и слабых сторон деятельности компании, ее возможностей и угроз проведем SWOT - анализ деятельности предприятия в таблице 15.
Таблица 15- SWOT - анализ деятельности предприятия
| Сильные стороны: S | Слабые стороны: W |
| S1-качественная продукция и услуги; S2 -квалифицированный персонал; S3-новое оборудование; S4 -постоянные клиенты; S5 -наличие долгосрочных контактов с поставщиками; S6-высокий уровень лояльности поставщиков. | W 1-высокие цены; W2-высокая стоимость материалов; W3-отсуствие концепции качества обслуживания; W4- недостатки в организации маркетинговых исследований W5-слабо учитываются индивидуальные требования клиентов. |
| Возможности: | Угрозы: |
| O1- появление новых материалов отечественных производителей; O2- возможность изменения организационной структуры с целью повышения ее гибкости; O3 - возможность повышения качества обслуживания покупателей за счет усиления индивидуального подхода к каждому клиенту; O4- усиление рекламной компании. | T1-возможность появления новых конкурентов; T2-снижение благосостояния населения; T3 - нестабильность цен поставщиков; T4 - высокий уровень инфляции; T5 -колебания курса рубля; T6-снижение лояльности потребителей; T7 - отток высококвалифицированного персонала с предприятия. |
Проведенный анализ конкурентоспособности предприятия, что основным мероприятием по совершенствованию ее деятельности является повышение качества обслуживания потребителей.
Изучив обеспеченность ООО «Союз» персоналом далее выполним анализ системы управления персонала и системы мотивации. Распределение функций управления персоналом в организации представлено в таблице 2.1.
Таблица 16- Распределение функций управления персоналом конного клуба ООО «Союз»
| Административно-управленческий персонал | Функции | ||||
| Прогнозирование и планирование персонала | Организация труда (прием, расстановка) | Мотивация и симулирование персонала | Обучение, развитие персонала | Учет, контроль, оценка персонала | |
| Директор | ü | ü | ü | ü | ü |
| Главный бухгалтер | ü | ||||
| Руководители подразделений | ü | ü | ü | ü |
В конном клубе ООО «Союз» система управления персоналом включается следующие элементы:
- определение потребности в персонале;
- подбор и найм персонала;
- первичная адаптация;
- планирование карьеры;
- оплата труда.
Как видно из таблицы 16 максимальное число функций управления выполняет руководитель организации. В организации не создана служба по управлению персоналом, функции данной службы выполняет несколько отделов (бухгалтерия, руководители подразделений).
Цели кадровой политики ООО «Союз» могут быть сформулированы следующим образом:
- безусловное выполнение закрепленных в Конституции прав и обязанностей граждан в сфере труда; соответствие со всеми организациями и лицами положений законов о труде и профсоюзах, ТК РФ, Типичных правил внутреннего распорядка и других документов принятые высшими органами по этому вопросу;
- подчинение всей HR-задач бесперебойного и качественного обеспечения основных видов экономической деятельности необходимое количество работников необходимой профессиональной квалификации;
- рациональное использование человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятий, организаций, объединений;
- создание и поддержание здоровых, безопасных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие производственной демократии;
- разработка критериев и методов подбора, отбора, подготовки и расстановки кадров квалифицированных персонала; обучение и повышение квалификации остальных сотрудников;
- развитие теории управления персоналом, принципы определения социального и экономического воздействия мер, входящие в этот комплекс,
При прохождении аттестации для каждого работника существует обратная связь, которая отражает результаты деятельности, квалификации, дисциплины, участие в общественной жизни, черты характера, и другую информацию.
В табл. 17 приведена оценка эффективности действующей системы управления персоналом. Опрос заполнялся на основании наблюдения, анализа деятельности предприятия, организационной структуры, изучения действующей организационной документации. В опросе участвовал руководитель предприятия, руководители отделов и др. персонал.
Таблица 17- Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Союз»
| Вопрос | Ответ |
| 1. В организации создана служба управления персоналом? | Нет |
| 2. Работы по управлению персоналом закреплены за конкретными сотрудниками соответствующими приказами и распоряжениями? | Нет |
| 3. В организации существует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом? | Нет |
| 4. Функции системы управления персоналом сотрудниками выполняются в полном объеме | Нет, функции выполняются формально |
Таким образом, по итогам тестирования можно сделать вывод, что в ООО «Союз» не создана система управления персоналом. Также исследование показало, что в клубе отсутствует организационный документ, который регулирует вопросы управления персоналом. Было установлено, что персонал компании формально относится к функциям по управлению персоналом. Было определено, что подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, первичная адаптация организована поверхностно. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.
Таким образом, в ООО «Союз» не эффективная система управления персоналом. Единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть - это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников.
В таблице 18 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.
Таблица 18- Система стимулирования в ООО «Союз»
| Форма стимулирования | Основное содержание | Ответственный за исполнение |
| Заработная плата | Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату | Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела |
| Бонусы | Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем) | Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела |
| Свободное время | Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика | Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела |
| Оказание собственных услуг | Предоставление услуг от фирмы для работника и членов его семьи, подарки | Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела |
Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки.
Таблица 19- Анализ системы стимулирования ООО «Союз»
| Форма стимулирования | Характеристика | |
| Достоинства | Недостатки | |
| 1. Заработная плата (номинальная) | Является стабильной, т.к. напрямую зависит от отработанного сотрудниками времени. | Недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Не является эффективной, так как включает только гарантированную зарплату (оклад), и не включает переменную часть, гибко учитывающую сложность и ответственность работы |
| 2. Бонусы | Является отличным стимулом | Производятся разово к праздникам |
| 3. Стимулирование свободным временем | Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии | Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов) |
| оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика | ||
| 4. Оказание собственных услуг | Для разных категорий работников предоставляются подарочные карты к праздникам | Не учитываются потребности и особенности отдельных сотрудников |
Проанализировав таблицу 19, можно сделать вывод, что элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Союз» имеют существенные недостатки. Также, в ООО «Союз» слабое внимание уделяется внимание нематериальной мотивации персонала.
В организации не предусмотрены иные стимулирующие выплаты сотрудникам. То есть в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.
Далее среди сотрудников был проведен о значимости мотивационных факторов. Сотрудникам было предложено оценить значимость каждого фактора от 1 до 10, где 1 – не имеет значения, 10 – очень важно. Результаты представлены в таблице 20.
Таблица 20-Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Союз»
| Мотивационные факторы | Уровень значимости от 0 до 10 |
| 1. Уровень заработной платы и материальных поощрений | 7, 6 |
| 2. Возможность карьерного роста | 5, 4 |
| 3. Наличие социальных пакетов | 7, 5 |
| 4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям | 5, 5 |
| 5. Достижение уважения сотрудников и руководителей | 6, 1 |
| 6. Удовлетворенность от работы | 7, 3 |
| 7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система | 7, 3 |
| 8. Общая престижность деятельности | 6, 5 |
| 9. Возможность профессионального роста и обучения | 6, 8 |
| 10. Уровень конфликтности в коллективе | 6, 9 |
| 11. Использование личной инициативы в работе | 7, 1 |
| 12. Уровень ответственности и полномочий | 6, 9 |
Графически систему мотивационных факторов можно представить на рисунке 21.
Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (7, 6), наличие социальных пакетов (7, 5).
Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (5, 4), соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям (5, 5).
Далее изучим степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Удовлетворенность системой оплаты труда оценивалась на основании тестирования. Опрос проводился мной как экспертом, опрошены были все сотрудники компании (см. табл. 21).
Рис. 5. Мотивационный профиль сотрудников ООО «Союз»
Таблица 21-Результаты опроса сотрудников в ООО «Союз»
| Вопрос | Варианты ответов | Количество ответов |
| Удовлетворены ли вы действующей системой оплаты труда в организации | Да | |
| Нет | ||
| Мне все равно |
Таким образом, большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда. Рассмотрим более подробно, чем вызвана неудовлетворенность сотрудников действующей системой оплаты труда (см. рис. 6). Опрошены были все сотрудники компании.
Результаты ответа на первые три вопроса представлены на рис. 6.
Рисунок 6. Причины неудовлетворенности сотрудников в ООО «Союз»
Сотрудникам задавалось 4 вопроса:
- устраивает ли вас размер оклада;
- подходит ли для вас система премирования;
- нравятся ли вам условия труда;
- ваши предложения по совершенствованию системы управления персоналом.
Что же касается результатов ответа на последний открытый вопрос, то после обобщения результатов был выделен самый популярный ответ:
Разработать систему мотивации (материальную и нематериальную) – это приведет к росту производительности труда, позволит более эффективно использовать персонал, предотвратить увольнения, оптимизировать кадровый состав, так как служба управления персоналом будет осуществлять анализ эффективности работы персонала, разрабатывать систему стимулов, в частности эффективную систему оплаты труда, позволяющую оптимизировать расходы, при этом не только сохранять рабочие места, но и создавать новые.
Далее рассмотрим модели компетенций руководителей организаций. В таблице 22 представим характеристику компетенции «Общий профессионализм».
Таблица 22- Компетенция 1: Общий профессионализм
| Оценка | Характеристика |
| A Превосходен | Имеет все необходимые для работы профессиональные знания и навыки и постоянно их совершенствует. Дает разъяснения коллегам по различным вопросам профессиональной деятельности, является своего рода «внутренним консультантом» подразделения. В непредвиденных и нестандартных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Компетентен в смежных областях деятельности, интересуется работой коллег из других подразделений |
| B Компетентен | Имеет хорошие знания во всех сферах профессиональной деятельности. В непредвиденных и нестандартных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Периодически развивает имеющиеся знания и навыки, читая профессиональную литературу. Интересуется смежными областями деятельности, работой коллег из других подразделений |
| C Нуждается в развитии | Имеет приемлемые профессиональные знания и навыки. В нестандартных и сложных ситуациях ему требуется помощь. Знает о пробелах в своих профессиональных знаниях и старается устранять их. Некомпетентен в смежных сферах деятельности |
| D Некомпетентен | Профессиональные знания и навыки недостаточны для выполняемой работы. Нуждается в помощи при выполнении повседневных обязанностей. Не считает нужным совершенствовать и развивать имеющиеся знания. Не интересуется работой коллег. С трудом учится тому, что и так должен знать |
В таблице 23 представим характеристику компетенции «Способность к развитию себя и других».
Таблица 23- Компетенция 2: Способность к развитию себя и других
| Оценка | Характеристика |
| A Экспертный | Отношение позитивное. Осознает важность собственного развития и развития персонала организации в целом. Мотивирован на развитие и обучение, вовлекает и мотивирует других. Быстро обучается. Активно делится своими знаниями. Организует работу по профессиональному развитию других для |
| Продолжение таблицы 2.8 | |
| обеспечения успеха организации. Является примером / наставником / обучает других. Четко осознает сильные и слабые стороны и зону развития себя и вверенного коллектива. Использует индивидуальный подход, выстраивает систему развития для коллектива, ищет новые подходы, использует формы обучения, пропагандирует необходимость развития, вдохновляет других. Поддерживает развитие подчиненных через развивающие поручения. Систематически дает обратную связь, способствующую развитию | |
| B Умелый | Отношение позитивное. Ищет возможности обучения и развития себя и сотрудников подразделения. Есть мотивация осваивать новое, не обязательно в контексте работы. Есть внутренняя мотивация к обучению. Готов сам за себя платить. Скорость обучения высокая. Готов поделиться своими знаниями. Оказывает поддержку другим в процессе обучения. Понимает свои сильные и слабые стороны, осознает зону развития. Учитывает индивидуальные возможности и ограничения при развитии других. Предлагает действия, которые могут способствовать обучению и развитию сотрудников. Демонстрирует ориентацию на развитие (вовлекает подчиненных в обсуждение достижения и ошибок, обмен опытом и пр.) |
| C Базовый | Отношение нейтральное. Мотивация прагматичная (по необходимости). Есть мотивация осваивать новые знания и технологии в контексте непосредственной работы. Обучается со средней скоростью. Периодически нуждается в поддержке в процессе обучения. Понимает, что ему необходимо освоить, в контексте непосредственной работы. Понимание ценность развития подчиненных, но редко предлагает инициативы, способствующие развитию |
| D Недостаточный | Отношение скорее негативное. Мотивация внешняя, скорее избегательная (вынужден, иначе уволят). С трудом обучается, требуется длительное время, фиксируется на неудачах. Часто не понимает, какое развитие ему необходимо даже в рамках своей непосредственной работы. Инициативы, способствующие развитию, не предлагает. |
В таблице 24 представим характеристику компетенции «Лидерский потенциал».
Таблица24- Компетенция 3: Лидерский потенциал
| Оценка | Характеристика |
| A Экспертный | Создает ясное видение того, куда мы хотим попасть, для других на уровне организации. В новой ситуации предлагает свое видение. Берет на себя ясные обязательства. Принимает личную ответственность за ведение других к поставленным целям. Безусловное лидерство. Он - авторитет для других. За ним «идут». С его независимыми суждениями считаются, на его мнение ориентируются и ссылаются, его слова цитируют другие. Приобретает союзников даже в случае изначально негативно или скептически настроенных собеседников. Нацеливает других на достижение результатов, фокусируется на общем видении поставленных задач. Прогнозирует трудности и видит возможности их преодолеть. Помогает другим преодолеть трудности и препятствия. Обладает безусловным влиянием на других. Пользуется безусловным доверием и уважением. Осознает степень своего влияния, поэтому дает возможность подрастающим лидерам проявить себя. Вовлекает и |
| Продолжение таблицы 2.9 | |
| мотивирует других, увязывает воедино индивидуальные цели и цели компании | |
| B Умелый | Имеет ясное видение того, куда мы хотим попасть, для себя или на уровне подразделения. Готов обсуждать свои обязательства и может повести других за собой. Осознанное лидерство. Высказывает и отстаивает независимые идеи и суждения. Способен вести людей за собой, чаще делает это в знакомой ситуации. В новой незнакомой ситуации – «уступает дорогу» более сильному лидеру. «Держит» результат в голове. При столкновении с препятствиями не останавливается, ищет варианты решения проблемы, проявляет инициативы, обращается к коллегам и руководству для решения проблемы. Обладает влиянием на других. Нравится быть в центре внимания, цеплять аудиторию своей неординарной точкой зрения. Артистичен. Обаятелен. Заражает своими эмоциями (как энтузиазмом, так и скепсисом). Способен вдохновить других, заручиться их согласием и поддержкой. |
| C Базовый | Понимание, какая цель перед ним поставлена и какие обязательства есть у него лично. Спонтанное лидерство. Периодически высказывает независимые суждения и идеи, может повести людей за собой в чаще стандартной ситуации при отсутствии рядом более сильных лидеров. Понимает важность работы на результат. При столкновении с препятствиями пробует 1-2 способа, затем останавливается и обращается за помощью к руководству. Обладает некоторым влиянием на других. Использует, как правило, имеющиеся административные полномочия и 1-2 способа влияния. Если не удалось повлиять, обращается за помощью к руководству. |
| D Недостаточный | Нуждается в разъяснении руководителя, какая цель поставлена и какие обязательства есть у него лично. «Вспышки» лидерства. Время от времени высказывает свои идеи и суждения, претендует на лидерство, но боится личной ответственности. В новой ситуации спонтанно выдвигает свои идеи, а когда ему предлагают их развить, взять ответственность за других, - отступает. Стремится работать на результат. Однако при столкновении с трудностями переключается на другой вид деятельности. Ожидает указаний от руководства. Стремится обладать влиянием. В способах воздействия на других ограничен. Часто не может повлиять на других, не имея материальных рычагов. Если не удалось повлиять, расстраивается и переживает по этому поводу. |
В таблице 25 представим характеристику компетенции «Эффективная коммуникация и вовлечение».
Таблица 25- Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение
| Оценка | Характеристика |
| A Экспертный | Слушает активно, использует невербальную подстройку под собеседника и техники активного слушания: уточняет, повторяет, перефразирует и резюмирует высказывания партнера, чтобы понять суть. Запрашивает подтверждение у партнера, правильно ли он его понял. Только после этого отвечает на поставленный вопрос. Говорит на публике уверенно, структурировано, логично, свободно доносит суть своей идеи, эффективно разъясняет и доносит выгоды от своих идей как один на один, так и в выступлении перед группой. Запрашивает обратную связь. Проясняет, понял ли его собеседник. «Ставит себя» на место партнера. Подводит итоги своих выступлений/ высказываний других, всегда резюмирует результат беседы. Занимает партнерскую позицию с любым партнером не зависимо от ранга. |
| Поддерживает статус партнера и коммуникацию «на равных», эмоционально стабилен в любой ситуации «трудной» коммуникации (критики, недопонимания, (-) оценки). Умеет разрядить напряженную ситуацию, сохранив и укрепив сотрудничество. Безусловно убедителен. Вовлекает других людей в обсуждение предложений, заручается их поддержкой. Гибко меняет свой стиль и способы убеждения в зависимости от уровня и интересов партнеров, умеет просто рассказать о сложных вещах, находит общий язык с любой аудиторией, аргументирует, адресуясь к потребностям партнеров. | |
| B Умелый | Слушает внимательно, вникая в суть. Включен в разговор, задает уточняющие вопросы, чтобы понять своего собеседника. Сначала выясняет суть высказывания или вопроса, прежде чем на него отвечать. Если его кто-то отвлек от беседы – извиняется, напоминает, о чем говорили, или просит повторить. Осознает, когда прерывает других, - извиняется, коротко объясняет, почему вынужден прервать высказывание/ прекратить обсуждение. Говорит уверенно, структурировано, логично, свободен в своем изложении, подходит неформально к партнеру как к человеку, которого нужно привлечь общением с собой. Отслеживает обратную связь партнера. Может поставить себя на место партнера. При прерывании спокоен: «Позвольте, я продолжу свою мысль». Занимает партнерскую позицию: проявляет уважение, строит разговор на равных, не принижает ни себя, ни партнера. Стабилен в эмоционально значимой ситуации. Принимает партнера таким, какой он есть. Убедителен и вовлекает других как эксперт: убедительно рассказывает о многих вещах с профессиональной точки зрения. Приводит сильные аргументы и убедительные примеры. Владеет ситуацией и понимает аудиторию, авторитетно высказывает свою позицию, удерживает внимание аудитории |
| C Базовый | Слушает внимательно, смотрит на партнера, редко отвлекается во время разговора, вопросы задает редко. Может перебивать партнера, если беседа эмоционально значима для него. Говорит по делу, четко, коротко, уверенно. Дает необходимую информацию по вопросу. Иногда фиксирует обратную связь. При прерывании может быть эмоционален: «Подождите, я не все сказал» Изначально демонстрирует партнерскую позицию: проявляет уважение, располагает невербально, корректен, доброжелателен, адекватен. В эмоционально значимой ситуации (критики, (-) оценки и пр.) может занять позицию «сверху», демонстрировать «знаки скрытого превосходства». Вовлечен в обсуждение как специалист: ориентируется в ситуации, владеет информацией, имеет некоторый авторитет у других. |
| D Недостаточный | Старается слушать партнера, но периодически сам отвлекается. Если его отвлекают – не извиняет и не помнит, о чем говорили. Перебивает собеседника. Теряет куски информации или нить беседы. Уточняющих вопросов не задает. Может начать отвечать не на тот вопрос, который был задан. Говорит по делу, но либо слишком тихо/ быстро / раздраженно/ дает минимум информации («самое необходимое») или многословен. Трудно поставить себя на место партнера. Занимает позицию «снизу»: невербально неуверен, принижает себя, если его прервали, не продолжает свою мысль. Теряет в эмоционально значимой ситуации. Не хватает убедительности / уверенности/ энергичности, чтобы вовлечь других и донести свое предложение, которое на деле может быть полезным |
В таблице 26 представим характеристику компетенции «Ответственность».
Таблица 26- Компетенция 5: Ответственность
| Оценка | Характеристика |
| A Экспертный | В любой ситуации готов отвечать за показатели деятельности группы. Воспринимает ошибки и промахи подчиненных, как собственные. Действует по собственной инициативе и берет на себя ответственность, чтобы предложить разумный вариант решения, когда надо разрешить ситуации, не зависящие от него. |
| B Умелый | Берет на себя ответственность за свои действия и действия подчиненных; принимает решения, находящиеся в его зоне ответственности (зависящие от него), не обращаясь за указаниями к вышестоящему руководству. |
| C Базовый | Осознает обязательства, накладываемые должностью. Выполняет официальные и личные обязательства. Способен нести ответственность за свою работу и разделять ответственность за работу группы вместе со всеми. (При анализе ошибок и промахов группы использует «мы», вместо «я») |
| D Недостаточный | Готов брать ответственность за то, что зависит лично от него. Избегает брать на себя обязательства, связанные с деятельностью подчиненных, стремится передать такие решения руководству. |
Результаты анализа компетенций менеджеров представим в таблице 27.
Таблица 27-Анализ компетенций неформальных лидеров
| Сотрудник | Компетенция 1: Общий профессионализм | Компетенция 2: Способность к развитию себя и других | Компетенция 3: Лидерский потенциал | Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение | Компетенция 5: Ответственность |
| Руководитель высшего звена | C Нуждается в развитии | B Умелый | A Экспертный | B Умелый | B Умелый |
| Руководители среднего звена | C Нуждается в развитии | B Умелый | A Экспертный | B Умелый | B Умелый |
Таким образом, анализ показал, что руководители обладают высоким лидерским потенциалом, также у них эффективно развиты навыки коммуникации, они стремятся к развитию и не боятся ответственности. Однако оценка компетенции по общему профессионализму показала, что данные сотрудники нуждаются в развитии.
Глава 3. Разработка системы управления в конном клубе
3.1. Методика совершенствования управления персоналом в конном клубе
В ходе проведенного исследования было выявлено, что организация увеличивает численность персонала с 15 чел. в 2013 году до 20 в 2015 году.
Оценка эффективности системы управления персоналом показала, что данная система не эффективна. Фактически в ООО «Союз» не создана система управления персоналом. На предприятии отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом, сотрудники выполняют обязанности формально.
Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.
Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. А при оказании собственных услуг не учитываются особенности сотрудников. Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.
На следующем этапе среди сотрудников был проведен опрос о значимости мотивационных стимулов. Наиболее значимыми оказались уровень заработной платы, премий и наличие социальных пакетов.
Далее была изучена степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда.
В связи с выявленными недостатками (отсутствием системы управления персоналом, не эффективной системой мотивации) целесообразно:
- разработать более эффективную систему оплаты труда;
- внедрить социальные пакеты;
- создать отдел управления персоналом.
Представим дерево целей проекта (см. рис. 7):
Рисунок 7. Дерево целей проекта по совершенствованию системы стимулирования и мотивации
В ООО «Союз» рекомендуется создать дополнительное подразделение управления персоналом. Данный отдел будет подчиняться генеральному директору компании. Целесообразность создания данного отдела обусловлена тем, что:
- Во-первых, сотрудники не будут дублировать обязанности службы управления персоналом (обучать персонал, проводить его адаптацию, планировать потребность в персонале).
- Во-вторых, у сотрудников будет больше времени для выполнения своих основных функций, что приведет к росту прибыльности деятельности.
В функции данного отдела, в первую очередь, будет входить создание и внедрение эффективной системы управления персоналом, а именно отдел управления персоналом:
- разработает эффективную систему оплаты труда;
- внедрит эффективную систему мотивации за счет применения социальных пакетов;
- будет проводить регулярную оценку эффективности действующей системы управления персоналом на основании предложенной методики.
Рассмотрим основные функции отдела управления персоналом более подробно. На первом этапе будет разработана эффективная система оплаты труда, включающая в себя эффективную систему премирования, стимулирующую работников к повышению качества труда.
На сегодняшний день существует множество определений заработной платы, но в общем смысле оплата труда представляет собой вознаграждение, выплачиваемое работнику за выполненную работу. Заработная плата выполняет следующие основные функции (рис. 7).
Данная схема показывает, что заработная плата выполняет шесть основных функций. Для того чтобы определить социально-экономическую сущность заработной платы, необходимо рассматривать ее с двух сторон: с точки зрения ее роли и значения для работника и работодателя.
Для работника - заработная плата является основным источником дохода. Отсюда стимулирующая роль заработной платы. Для работодателя заработная плата работников представляет собой затраты на производство продукции, поэтому он стремится их минимизировать.
Таким образом, заработная плата не только обеспечивает полноценное восстановление затрат работника, но и выступает средством мотивации к труду, отражает социальный статус работника, а также способствует оптимизации размещения трудовых ресурсов.
Рисунок 8. Функции заработной платы
Существуют две основные разновидности систем оплаты труда: повременная и сдельная. Таким образом, заработная плата может зависеть либо от отработанного времени, либо от полученных результатов. Существуют и другие разновидности систем оплаты труда, но они основаны либо на повременной, либо на сдельной системе. Однако у каждой из систем есть свои особенности. Классификация систем оплаты труда представлена на рисунке 9.
Рисунок 9. Классификация систем оплаты труда
Каждая из приведенных систем имеет свои достоинства и недостатки, которые представлены в таблице 28.
Таблица 28- Преимущества и недостатки существующих систем оплаты труда
| Система ОТ | Для каких работников | Преимущества | Недостатки |
| Повременная | Может быть применена для любых сотрудников | Основное достоинство – простота использования. | При данной системе заработная плата не зависит от результатов в работе, то есть мотивационный аспект отсутствует |
| Повременно- премиальная | Может быть применена для любых сотрудников | Основное достоинство – простота использования, а наличие премий выступает дополнительным мотивационным стимулом | Размеры окладов и премий могут не соответствовать результатам труда, а также существует вероятность субъективной оценки руководителя при назначении премий |
| Сдельная | Может быть применена для сотрудников, у которых можно изменить результат труда в натуральных оценках | Основным достоинством является зависимость, что повышает мотивацию сотрудников и приводит к росту производительности труда | Так как данная система учитывает только объем производства работником, то может пострадать качество в погоне за высоким заработком |
| Сдельно-премиальная | Может быть применена для сотрудников, у которых можно изменить результат труда в натуральных оценках | Основным достоинством является зависимость, что повышает мотивацию сотрудников и приводит к росту производительности труда. Премии могут быть установлены за высокое качество продукции, что приведет к заинтересованности производить не только количество, но и качество | Если премия устанавливается не в зависимости от качества, то может пострадать качество в погоне за высоким заработком |
| Бонусная | Может быть применена для сотрудников, от которых зависит результативность деятельности предприятия | Основным достоинством является высокий уровень мотивации у работников на достижение максимальных объемов прибыли | Недостатком является то, что не только от сотрудников зависит рост прибыли и выручки. Он может быть ограничен емкостью рынка, например. |
| Оплата труда на комиссионной основе | Может быть применена для сотрудников, от которых зависит результативность деятельности предприятия | Основным достоинством является высокий уровень мотивации у работников на достижение максимальных объемов доходов. Рост доходов означает рост заработной платы. | Недостатком является то, что не только от сотрудников зависит рост доходов. Он может быть ограничен производственными мощностями предприятия, например. |
| Бестарифная | Может быть применена для сотрудников, работающих в команде и выполняющих похожие функции | Основным достоинством является высокий уровень мотивации | Недостатком является то, сложно оценить вклад каждого участника команды, может быть применено усреднение |
| Продолжение таблицы 2.7 | |||
| Система с групповым премированием | Может быть применена для сотрудников, работающих в команде для выполнения определенного проекта | Основным достоинством является высокий уровень мотивации, так как сотрудники будут с более высоким энтузиазмом участвовать в новом проекте и помогать друг другу для скорейшего его завершения | Недостатком является то, сложно оценить вклад каждого участника команды, может быть применено усреднение |
| Оплата труда с премиями за знания | Может быть применена для сотрудников, от которых требуются специальные знания | Основным достоинством является высокий уровень мотивации к повышению уровня профессиональных знаний | Не всегда компетенция и знания совпадают с эффективной работой |
Таким образом, выбор оптимальной системы оплаты труда позволит осуществлять стимулирование работников, что повысит производительность труда и предприятия в целом. На предприятии предлагается внедрить комбинированную систему оплаты труда.
Первым элементом новой системы оплаты труда будет премирование за выполнение плана по выручке за месяц. Данная система премирования будет способствовать тому, чтобы работники стремились к получению более высоких объемов продаж, так как будет начисляться премия с учетом объема перевыполнения плана. Например:
- план был перевыполнен на 0-3% - премия – 5% от оклада,
- перевыполнение плана на 3%-6% - премия – 7% от оклада,
- перевыполнение плана на 6%-10% - премия – 10% от оклада,
- перевыполнение плана более чем на 10% - премия – 15% от оклада.
Для руководителей ООО «Союз» устанавливается премия за эффективную работу подчиненного отдела. В случае если сотрудники выполнили план по выручке руководству назначается премия 2% от оклада за эффективную организацию работы подчиненных.
Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении.
Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.
За наставничество сотрудникам назначается премия в размере 5% от оклада и дополнительно наставнику назначается выплата 1000 руб. В случае прохождения обучаемым сотрудником через год аттестации.
Проект новой системы премирования приведен в табл. 29.
Таблица 29- Проект новой системы премирования в ООО «Союз»
| Категория работников | Премия | ||||
| за эффективную работу отдела, % | компетентность, % | повышение квалификации, % | За наставничество, % | Максимальный объем премии, % | |
| Директор | |||||
| Главный бухгалтер | |||||
| Бухгалтер | |||||
| экскурсовод | |||||
| Менеджер | |||||
| Тренера | |||||
| Главный инженер | |||||
| Рабочие | |||||
| конюх | |||||
| Кладовщик-грузчик |
В случае перевыполнения плана по прибыли за год сотрудникам следует назначит «13 заработную плату». При этом применить следующую градацию:
- при перевыполнении плана по прибыли на 0-3% - 30% от оклада;
- при перевыполнении плана по прибыли на 3-6% - 50% от оклада;
- при перевыполнении плана по прибыли на 6-10% - 100% от оклада;
- при перевыполнении плана по прибыли более чем на 10% - 130% от оклада.
Таким образом, данная система мотивации будет высоко эффективной, так как будет способствовать росту производительности труда и эффективности использования персонала. Данная система премирования будет способствовать тому, чтобы работники стремились к получению более высоких прибылей, так как будет начисляться премия с объема перевыполнения плана.
В таблице представим совокупные объемы премирования для сотрудников с учетом всех бонусов.
Таблица 30- Проект новой системы премирования ООО «Союз»
| Категория работников | Ежемесячно | Ежегодно | ||||||||
| За выполнение плана по выручке, % | за эффективную работу отдела, % | компетентность, % | повышение квалификации, % | За наставничество, % | Максимальный объем премии | За внедрение инноваций, руб. | За наставничество, руб. | «13 з/п», % | Максимальный объем годовой премии | |
| Директор | 28% | 130% + 2000 | ||||||||
| Главный бухгалтер | 28% | 130% + 2000 | ||||||||
| Бухгалтер | 26% | 130% + 2000 | ||||||||
| экскурсовод | 28% | 130% + 2000 | ||||||||
| Менеджер | 26% | 130% + 2000 | ||||||||
| Тренера | 28% | 130% + 2000 | ||||||||
| Главный инженер | 28% | 130% + 2000 | ||||||||
| Рабочие | 26% | 130% + 2000 | ||||||||
| конюх | 28% | 130% + 2000 | ||||||||
| Кладовщик-грузчик | 26%. | 130% + 2000 |
Таким образом, данная система мотивации многогранна и учитывает различные аспекты. Данная система премирования позволит устранить выявленные недостатки.
Далее рассмотрим направление работы отдела управления персоналом по созданию системы нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация осуществляется на предприятии в виде оформления по ТК РФ, корпоративных праздников. Целесообразно разработать новый, эффективный социальный пакет, учитывающий метод трудоустройства сотрудников и их возраст.
На первом этапе необходимо раскрыть понятие социального пакета. На сегодняшний день многие сотрудники путают понятия социального пакета и социальных гарантий. Социальные гарантии, это то, что руководитель обязан предоставлять сотрудникам, например оплата сверхурочной работы и т.д.
Социальный же пакет, это набор льгот для персонала, которые работодатель добровольно решил установить для своих сотрудников. В табл. 31 представим структуру социальных пакетов для различных категорий работников:
Таблица 31-Структура социальных пакетов в ООО «Союз»
| Показатель | Оплата питания, % | ДМС | Оплата абонемента в фитнес, % | Оплата путевок, % | Оплата повышения квалификации, % | Оплата мобильной связи, % | |
| Соц. пакет «Испытательный» | - | - | - | - | |||
| Соц. пакет «Временный» | + | - | - | ||||
| Соц пакет для основных сотрудников «Базовый» | Молодежь | + | - | ||||
| Средний возраст | + | - | |||||
| Пожилой возраст | + | - |
Применение нескольких видов социальных пакетов позволит сделать систему мотивации в ООО «Союз» максимально эффективной, что повысит эффективность использования персонала и приведет к росту производительности труда. Данная система мотивации учитывает как способ занятости работника на предприятии, так и возраст, что является высоко эффективным. Далее оценим эффективность предложенных мероприятий.
|
|