Характеристика этапов процесса принятия решений

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют более тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.

Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры организации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы;

· выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

· рассмотрение вариантов решений;

· выбор и окончательное формулирование решения;

· принятие решения;

· доведение решений до исполнителей;

· контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

В управленческой практике сложились дав основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует данные полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

2. принятие решения - это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы- это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы- это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, выявления сущности проблемы и ее причинно-следственных связей с другими, установления целей. При этом у руководителя есть выбор: принимать или не принимать решение. Он также должен определить цели и критерии, альтернативы решения.

Проблема - это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления.

Цель - желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос уточняется двумя следующими.

2. Почему это решение необходимо?

3. Какими будут последствия решения?

Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение сути и новизны проблемы; установление причин ее возникновения и взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности имеющейся информации; определение возможности решения.

Выявить суть проблемы и цели решения иной раз трудно. В этом случае менеджеру могут помочь некоторые приемы:

- изложить проблему письменно - если такое изложение не получается, значит проблема не понята и цели не ясны;

- провести системный анализ: выяснить причины проблемы, затем причины причин и т. д.;

- когда рассуждения зайдут в тупик, это будет указывать, что проблема именно здесь;

- обратиться за помощью к коллегам (если все возможности для самостоятельного решения проблемы исчерпаны).

2. Выявление ограничений и определений альтернатив.

Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятия решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Однако показатели степени риска прямо не связаны между собой, так как нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?». Обычно менеджеры не стремятся минимизировать возможные потери, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко сформулировать и систематизировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных умозаключений. Но в практике предпринимательства встречаются и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие, взаимоисключающие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. «Переадресование» принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют на рассмотрение предлагаемые его варианты в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему их интересам.

2. Поверхностный анализ проблемы. Определять различные пути достижения одних и тех же целей и выбирать из них один, оптимальный во многих организациях не считается приемлемым. В результате принятие бинарного решения становится правилом.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Из-за дефицита времени зачастую более практично, быстрее выбрать курс действий, нежели обосновывать постановку проблемы, подлежащей решению.

Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с эффективностью принимаемых решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки работы менеджера.

Есть ситуации, в которых бинарные решения оправданны. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т. п.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Реализация решения включает стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являются предположения, что если сам выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение породившей его проблемы. В этом процессе обычно участвует много людей, организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность.

Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение «в оперативном режиме» общих функций управления - планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решения полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля - обеспечение достижения цели решения.

Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения. Более простой вариант - контрольно-сроковая картотека.

В процессе реализации в решение могут быть внесены коррективы, что может быть вызвано следующими причинами: некачественное решение; плохая организация его исполнения; изменение условий деятельности и т. д. Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реализуемое решение приносит положительные результаты. Поэтому не следует вносить существенные коррективы в уже реализуемое решение.

Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигнуто нужного эффекта, следует выяснить, по каким причинам. Такая оценка преследует экономические, мотивационные и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.

Рассмотренный процесс характерен для принятия рационального решения, т. е. менеджер должен пройти серию этапов, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникших проблем. Соответствует ли это реальной практике? Многие менеджеры ответят «нет», называя ряд причин, препятствующих принятию рациональных решений. Такими препятствиями являются следующие:

- часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, т. к. они либо перегружены, либо проблема скрыта от них;

- не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

- ограничение во времени вынуждает менеджеров принимать не лучшие решения;

- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе мало учитываются качественные факторы;

- выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Чтобы управленческое решение было эффективным, следует учитывать следующие факторы:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися через один и более иерархических уровней (ниже, выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за их выполнение.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться под контролем одного (общего) руководителя.

Управленческое решение - реализованное, воплощенное в жизнь решение.

42. Формы власти и влияния. Сущность лидерства. Теории лидерства и современные подходы к проблеме лидерства.