Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности

В теории управленческого прогнозирования ключевую роль играет понятие плановых предположений. Под ними понимается вероятное окружение (т.е. вся совокупность условий, факторов, обстоятельств), в котором будут реализовываться планы организации. Следовательно, плановые предположения — это результат прогнозирования, его конечный продукт. Но одновременно плановые предположения — это основа, исходная база, на которой разрабатывается, а в дальнейшем детализируется система планов организации. Они, таким образом, выполняют роль связующего звена между функциями прогнозирования и планирования.

Существует несколько основных разновидностей плановых предположений. Так, они различаются по своей ориентации: это предположения относительно вероятных в будущем параметров внешней среды и относительно возможных будущих результатов собственною функционирования. С этим различием частично совпадает, но в целом отлично от него разделение плановых предположений на прогнозы состояния внешней и внутренней среды организации в целом (а не только ее ожидаемых результатов). Внутриорганизационные прогнозы играют большую роль, поскольку они позволяют «заглянуть в завтрашний день» организации, предвосхитить зарождающиеся тенденции «внутренней жизни» и по возможности стимулировать позитивные из них и предотвратить негативные. Внешние плановые предположения подразделяются на три группы:

— предположения относительно общего окружения, куда входят прогнозируемые экономические, технологические, политические, социальные и этнические условия;

— предположения относительно состояния рынка продукции (спроса, услуг, конкуренции);

— предположения относительно состояния рынка факторов производства.

25. Планирование как функция управления: принципы и методы. Классификация планов.

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

-реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;

-инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;

-преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;

-интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему

26.Организация системы стратегического планирования в современных условиях объективная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних оперативных мер по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием. Теория стратегического планирования получило развитие в 60-е годы, что явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования. Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования. Стратегия – это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде. Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются опасности, возможности, способные изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие во внутреннем и внешнем окружении.

Стратегия (греч. – искусство генерала) – это оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и реализации ее миссии. Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности.

1. Формулировка миссии организации

2. Определение целей организации

3. Оценка и анализ внутренней и внешней среды

4. Оценка сильных и слабых сторон

5. анализ стратегических альтернатив

6. выбор стратегии

7. планирование реализации стратегии

8. оценка стратегии

Определив стратегические цели, важно установить их при приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной тщательно продуманной и постановки целей. Основная задача стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ен для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, какие внутренние слабости могут осложнить, будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг;

• финансы;

• производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации

Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно происходят изменения во внешней и внутренней среде организации. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или применяемой стратегии.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим планированием и краткосрочным. Стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1–2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более 2 лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния.

Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант в связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут применяться различные методы оптимизации. Решения при стратегическом планировании более конкретны, адресны, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений, в связи с чем легче проконтролировать их выполнение.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее рациональном использовании ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы; росту экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.

Тактический план имеет многофункциональное значение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля. Примерная структурная схема тактического плана (в функциональном разрезе) деятельности предприятия представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структурная схема тактического плана деятельности предприятия

Последовательность разработки тактического плана начинается с анализа эффективности производства и реализации всех видов выпускаемой предприятием продукции по показателям себестоимости, рентабельности, прогнозируемым ценам. В результате выявляется высокорентабельная и низкорентабельная продукция.

27.Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается ис-пользованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимаю-щийся оперативными вопросами, должен превратить ранее созданный потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предприниматель-ского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе совершенствовать систему управления ор-ганизацией.
Характеристики стратегического и оперативного управления представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Отличие стратегического управления от оперативного

Задача стратегического управления как минимум " двояка" - это приведение возможностей организации в соответствие с ее целями, с одной стороны, и сигнал для " внешнего мира" о серьезности этих намерений, с другой стороны.

Взаимодействие стратегического и оперативного управления

Тогда вся система управления будет характеризоваться множеством из девяти возможных состояний от {I I} до {A A}.

29.

Формальная организационная структура – это структура, утвержденная менеджерами высшего уровня путем соответствующих приказов, распределений и других правовых норм и закрепленная в схеме оргструктуры, штатном расписании, положениях об отделах и других подразделениях.

Неформальная структура формируется на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и прочее. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

В данной теме мы рассматриваем только формальные организационные структуры. В зависимости от используемых подходов к проектированию организации различают

· механистический

· органический тип структур управления

Механистическая или бюрократическая структура управления (рис. 5) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Отсюда и название структур. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие машинного механизма.

Рис. 5 Механистическая структура

Механистическая структура характеризуется сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали, высокой степенью формализации процессов управления; ограниченной информационной сетью; высоким уровнем централизации, а отсюда низким уровнем участия управленческого персонала в принятии решений.

С помощью этих структур невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Механистическая структура выступает как жесткая иерархия управления.

Основными характеристиками этой структуры являются:

- узкая специализация в работе,

- работа по разработанным правилам,

- четкие права и ответственность,

- ясность в уровнях иерархии,

- отношения формальные и носят официальный характер.

Второй тип структур – органическая (рис. 6) имеет сравнительно недолгую историю, впервые данный термин был применен в 1961 г.

Рис. 6 Органическая структура.

Термин «органическая» показывает, что организация имеет качества живого организма. Органическая структура обладает такими принципиальными отличиями от бюрократической, как более высокая гибкость, умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии, широкая ответственность в работе.

К свойствам, характеризующим органический тип структуры, относят:

a. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

b. работа осуществляется на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

c. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

d. распределение работы между сотрудниками определяется не их должностями, а характером решаемых проблем.

Каждый из двух отмеченных типов структур управления имеет разновидности.

Рассмотрим группу механистических структур.

Наиболее типичными организационными структурами данной группы являются следующие:

· линейная,

· функциональная,

· линейно - функциональная (штабная),

· дивизиональная.

Линейная структура управления (рис. 7) является одной из простейших структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления.

Рис. 7 Линейная структура управления

В линейной структуре управления формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия).

Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.

Достоинства структур:

1. единство и четкость распорядительства,

2. простота управления (один канал связи),

3. четко выраженная ответственность,

4. оперативность в принятии решений,

5. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки структур:

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

2. перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

3. тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

4. отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Применение: данный вид структур используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления.

При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления.

Функциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Достоинства структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

1. нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;

2. наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей;

3. длительная процедура принятия решений.

Применение: используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно – функциональная структура (рис. 9). При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне.

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства:

1. их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности,

2. наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы

Недостатки:

1. каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Применение: используется в различных производственно хозяйственных организациях.

В чистом виде обычно рассмотренных организационных структур не бывает. Чаще используются смешанные структуры, включающие в себя элементы приведенных структур.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть).

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессом “разукрупнения” гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления.

В нашей стране введение этого типа структуры было связано с формированием производственных объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность.

Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация) (рис. 10)

Рис. 10 Продуктовая специализация

- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация) (рис. 11)

-

по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 12)

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала, что с ведением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей остается линейно-функциональной, но вместе с тем усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на решении стратегических вопросов организации.

В то же время отделения, получив оперативно-хозяйственную самостоятельность, становятся “центрами прибыли”, повышают эффективность своей деятельности.

В результате структура управления оказывается усложненной. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Подобные негативные стороны отмечались и в деятельности отечественных производственных объединений, применявшие такой же вид структуры.

Сохранение линейно-функциональных структур управления в производственных объединениях усилило недостатки, присущие этому виду организаций.

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В целом данная структура позволяет организации развиваться и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках.

Можно отметить достоинства дивизионных структур:

1. повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производственные подразделения,

2. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

1. вероятность дублирования функций управления на разных уровнях,

2. рост иерархичности, вертикали управления.

Применение: В национальных и многонациональных корпорациях.

Таким образом, рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз.

Но в современных условиях деятельность организаций потребовала новых структур, обладающих гибкостью, адаптивностью, которые могли бы легко приспособиться к изменениям внешней среды.

Такие структуры, как отмечалось, получили название органических. Это вторая группа структур.

Разновидностями органического типа структур являются:

- проектные,

- матричные,

- программно-целевые и другие.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, направленная на решение какой-то разовой задачи. Она образуется внутри функционального подразделения.

Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ структура распадается, а привлеченные сотрудники используются в другом месте.

Такой тип структуры обладает гибкостью и экономичностью. Он позволяет организации одновременно разрабатывать несколько проектов.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость.

Суть матричных структур (рис. 13) состоит в том, что в рамках постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные рабочие группы, которые предназначены для решения конкретных задач.

Возглавляет эту группу руководитель проекта. Сотрудники, входящие в состав проектной группы, имеют двойное подчинение: руководителю своего отдела (функциональная линия - вертикальная) и руководителю проекта (горизонтальная линия).

Руководитель проекта отвечает за результат проекта, а руководитель функционального отдела решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Сотрудники проектных групп остаются членами своих подразделений и возвращаются туда после расформирования проектной группы.

Матричные структуры позволяют организации адаптироваться к общей цели. Они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции существующих.

Преимущества структур:

1. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов;

3. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

Недостатки:

1. трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

2. возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Применение: в наукоемких отраслях.

Программно-целевая структура представляет собой разновидность матричной или проектной.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения для достижения определенной цели.

Для этого создаются специальные органы по управлению разработкой конкретных программ – например, по выпуску новых видов продукции.

В структуре организации при этом появляются на ряду с линейными и функциональными руководителями программные руководители.

Задачей этих руководителей является подчинение деятельности требуемых подразделений выполнению конкретных программ.

Этот вид структур используется в управлении организациями с изменяющимися целями.

Существуют и другие виды органических структур, которые мы не рассматриваем.

3. Выбор типа структуры. Основные методы рационализации и проектирования организационных структур.

Мы рассмотрели лишь основные виды организационных структур, которые применяются в условиях нашей страны и в зарубежных странах.

Число же конкретных разновидностей оргструктур значительно больше, все их рассмотреть в условиях лекционного занятия нет возможности.

Конкретная организация для обеспечения успеха своей деятельности из всех разновидностей структур должна выбрать такой вид структуры, который соответствует целям и задачам организации.

На выбор конкретного типа структуры оказывает влияние три группы факторов, которые предоставлены в следующей таблице:

Первая группа факторов включает следующие характеристики менеджмента в организации: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, влияющих на выбор, являются внешними, или исходными. Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

В третью группу включены также характеристики, как “власть и контроль” и “компьютеризация информационных процессов”.

Группа внутренних факторов. Три элемента из этой группы мы уже рассмотрели в предыдущем вопросе. Они в той или иной комбинации определяют характер структуры управления организации: относится ли она к механистическим, жестким структурам или к органическим, адаптивным. К этим же показателям относится и такая характеристика, как “норма управляемости” или “сфера контроля”.

Под нормой управляемости понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 человеками. От того, какое число сотрудников находится в подчинении зависит построение структуры – количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. В современный период все больше организаций увеличивают нормы управляемости до 10 – 12 человек. Это связано с упрощением линейной структуры или с переходом на адаптивные структуры.

Фактором второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры.

В современном менеджменте главным в построении является то, какой из трех видов стратегии избирает организация: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с такими характеристиками структуры, как сложность, формализация и децентрализация. Организации, имеющие большое количество сотрудников и число уровней, используют сложные структуры и механистический ее тип. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем, поэтому используется децентрализованная система управления.

На выбор структуры оказывает и технология. Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру. Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.

Последний фактор из рассматриваемой нами группы – влияние окружающей среды на структуру управления. Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации, работающие в сравнительно статичных условиях, когда внешняя среда почти не меняется, не нуждается в пересмотре своих структур и используют механистический тип.

Фирмы, действующие в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды, вынуждены использовать органические структуры или частично включаться в механистические.

Третья группа факторов – специальные. Фактор “власть – контроль” имеет особенную специфику. В значительной мере выбор типа организационной структуры зависит от этого фактора. Чем больше власти сосредоточено на высших уровнях управления, тем больше вероятность выбора механистических структур, так как при этом типе структуры эту власть легче поддерживать.

Важное значение при выборе типа организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов. Практика современного бизнеса показывает, что широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур.

После того, как выбор типа организационной структуры осуществлен, происходит ее формирование, которое своим содержанием имеет построение конкретной структуры аппарата управления, установление требуемой численности управленческих работников, распределение между ними прав и обязанностей.

Структура управления организации не является застывшей, она должна совершенствоваться, изменяться в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

Изменения организационных структур в деловом мире происходят постоянно.

Главными рычагами перемен являются научно – технический прогресс и конкуренция.

Организационные структуры большинства фирм и корпораций развитых стран стали не долговечными, они меняются каждые 3-5 лет.

Раньше они не менялись в течении нескольких поколений.

В нашей стране организационные структуры практически не изменялись вплоть до начала 90-х годов.

Существуют два основных подхода к формированию структур:

- организационное проектирование,

- организационная рационализация.

Организационное проектирование осуществляется при создании новых организаций, когда процесс формирования оргструктур производится, что называется, “с нуля”.

Организационная рационализация – это постоянное совершенствование структур в рамках действующих организаций.

Для формирования конкретных организационных структур в практике управления применяются многочисленные методы проектирования и рационализации, которые можно разделить на 3 группы:

1. опытные

2. аналитические

3. методы организационного моделирования.

Первая группа методов включает такие методы, как

- метод аналогий,

- экспертный метод и др.

Метод аналогий состоит в использовании форм и параметров организационных структур, которые оправдывали себя в организациях с такими же производственно – технологическими характеристиками (размером, технологическим процессом и др.), как и на данной организации.

Определенное различие в сравниваемых организациях учитывается при выборе параметров структуры путем экстраполяции с помощью переводных коэффициентов.

Применяется этот метод только для групп однотипных государственных предприятий в пределах одной отрасли для рационализации структур.

Экспертный метод основан на использовании опыта специалистов, хорошо знающих приемы формирования структур и особенности деятельности данной организации.

Разработанный ими проект новой организационной структуры выносится на утверждение руководства организации.

Недостатком рассмотренных методов - аналогового и экспертного является то, что параметры не обосновываются не раскрываются, а выбираются исходя из опыта специалистов, их субъективных оценок.

Вторая группа методов формирования структур – аналитические.

В эту группу входят такие методы, как –

- функционально - объектный,

- метод структуризации целей и другие.

При использовании первого метода данной группы формирование оргструктуры осуществляется в следующей последовательности:

1. вначале устанавливается состав конкретных функций управления данной организации, определяется их трудоемкость;

2. при помощи специальных расчетных формул определяется нормативная численность управленческих работников по функциям управления и их распределение по уровням управления;

3. по каждой конкретной функции управления выделяются самостоятельные структурные подразделения и закрепляются за ними работники;

4. устанавливается внутренняя структура подразделений.

Достоинством этого метода является комплексное обоснование рекомендаций по совершенствованию структуры.

Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и ее последующие совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

Третья группа методов – методы организационного моделирования – сейчас находят все большее применение в зарубежной и отечественной практике.

Эти методы предполагают использование различных моделей: графовых, матричных, имитационных и др.

Из методов данной группы в отечественной практике наиболее известен метод системного конструирования организационных- моделей.

Сущность данного метода заключается в том, что структура отображается системным “деревом целей”, количественные взаимоотношения между уровнями которого описываются организационно – математическими моделями.

Этот метод позволяет определить оптимальные параметры оргструктуры для конкретной организации в заданных организационно – технических условиях.

Завершается формирование структуры разработкой и утверждением руководством организации схемы структуры аппарата управления и нормативно – правовых документов – штатного расписания, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

30. Мотивация какфункция управления имеет цель активизировать деятельность людей и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах.

Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятия близки по содержанию, но их не стоит смешивать.

Стимулы используются людьми давно. В Древнем Риме «стимулами» - называли шесты, используемые возницами для управления лошадьми, запряженными в колесницы. В настоящее время стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников.

Мотивация – более широкое понятие, которое можно рассматривать в двух аспектах:

как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (69);

как определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Только зная, что движет человеком, заставляет его работать, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно эффективно воздейст­вовать на него. При этом важно помнить, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты по­требностей могут меняться.

Руководитель должен знать, что работник, получивший конкретное задание, реагирует на него иногда по-своему и непредсказуемым образом, поскольку:

1. поведение людей зависит не только от необходимости или явных же4 ланий, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих субъективных факторов;

2. одни люди находятся под властью привычки, традиции, системы предрассудков и стереотипов, поведение других в решающей степени зависит от нравственных принципов, социальных или политических идеалов и т. д.;

3. человек реагирует на внешние события, как правило, импульсивно без глубокого анализа причин и следствий.