Объем службы быта с точки зрения рабочей нагрузки

Размер службы сбыта и территории с точки зрения рабочей нагрузки. Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продукции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющий штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта из-за изменений рыночных условий. Сначала анализируются типы и числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке, на который нацелена фирма. Заказчиков разбивают на категории по их важности (самые важные – это АА, затем идyr А и далее до Д). При этом критерии градации заказчиков и их ранг определяются задачами фирмы.
Например, фирма ставит перед собой задачу быстрого роста. Следовательно, самыми важными заказчиками (АА) будут большие фирмы, имеющие хороший потенциал роста и возможность увеличения объема продаж.
Другими весьма важными заказчиками (А) будут средние фирмы с хорошими показателями и потенциалом роста и (В) средние фирмы с возможностями роста и увеличения объема продаж. К категории С и Д относятся мелкие фирмы.
Затем оценивается число каждого типа заказчиков на данном рынке. Обычно у фирмы незначительное количество заказчиков категорий АА, А и В и большое число С и Д.
Следующий шаг - установление нормы для фирмы по средней частоте контакта с каждым из типов заказчиков (в год) и по средней длительности контакта для каждого типа. Эти нормы основываются на прошлом опыте и текущих задачах сбыта. Заказчикам категорий АА, А и В следует уделять больше времени, однако нельзя игнорировать категории С и Д, так как при должном внимании они могут стать более важными (то есть иметь хорошие перспективы роста). Категории АА, например, следует уделять 30 минут каждую неделю, а категории А - 30 минут каждые три недели.
Затем рассчитывается общее время, необходимое для обслуживания всех заказчиков в течение года. Для этого число заказчиков каждого типа умножается на длительность времени, полагающегося каждой категории в год, а затем эти временные отрезки суммируются. Получаем общее количество времени, потребное для достижения целей фирмы. Далее определяется требуемое число продавцов: общее время, необходимое для обслуживания заказчиков, делится на время работы по персональным продажам, которым располагает в среднем один продавец (у многих продавцов на собственно продажи уходит менее 50% рабочего времени).

24.Управление службой сбыта включает в себя отбор, наём, обучение, вознаграждение и руководство.

Наём.приём на работу и обучение продавца – значительные вложения в человеческий капитал.На рынках высоких технлогий и фармацевтической продукции компании тратят до 100 000 долл. На зарплату и прямые затраты, относящиеся к обучению.

Первый шаг при найме на работу – разработка круга функциональных обязанностей продавца.

Отбор продавцов. При отборе кандидатов в службу сбыта следует добиваться максимальной эффективности этой процедуры. Проблема состоит в том, чтобы распознать перспективные кандидатуры среди множества желающих получить это место.Менеджеры могут как представлять интуитивно необходимые качества, так и брать информацию из краткой автобиографии или же провести для этого индивидуальное собеседование.

Обучение. По мере роста стоимости одного контакта с заказчиком при персональных продажах многие фирмы пытаются повысить отдачу от контакта.Некоторые фирмы рассматривают затраты на обучение как убытки(в случае высокой текучести).Однако при отсуствии обучения квалификация сотрудников останется низкой и текучесть увеличится.

2 типа обучения – продажам вообще и продажам конкретного товара.

Вознаграждение. Для повышения эффективности труда работников сбыта фирма разрабатывает привлекательный для них план оплаты труда.

3 способа вознаграждения:

А)прямая зарплата(преимущества для фирмы: затраты на продажу известны и постоянны, в то время как объём продаже может возрастать.)

Б)прямая комиссия(достоинство: платят только за выполненную работу)

В)комбинирование а и б.(преимущества суммируются: и защита стабильным доходом, и дополнительная мотивация в зависимости от работы самого сотрудника)