Персонал

Решение многих проблем современного предприятия зави­сит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. Если во­прос профессиональной квалификации может быть решен путем подбора кадров со специальным туристским образованием или стажем, то вопросы активности, ответственности, творческого подхода персонала к делу решаются путем управления внутри фирмы.

При анализе функции кадровых ресурсов рекомендуется от­ветить на следующие вопросы:

Как характеризуются сотрудники, работающие в настоящее время в фирме (пассивные, активные или творческие исполни­тели, рационализаторы, инициаторы и т. д.), и что от них потре­буется в будущем? Это в значительной степени может повлиять на выбор стиля руководства и на структуру фирмы. Возможно, придется ее скорректировать или начать замену кадров.

Какова компетентность высшего руководства фирмы?

Есть ли план преемственности руководящих должностей? Необходимо выделять перспективных сотрудников. Это дает возможность к преемственности управления и значительно мо­тивирует сотрудников.

Имеется ли эффективная система вознаграждений? Важно, чтобы люди знали, что заметны их результаты труда, и стара­лись работать в соревновании с коллегами.

Эффективно ли используются подготовка и повышение ква­лификации руководящих кадров? Возможно ли направление сотрудников на обучение и повышение квалификации в специ­альные учебные заведения или лучше организовать учебу внут­ри коллектива.

Если имелись случаи ухода из организации ведущих специа­листов, необходимо проанализировать эти случаи, выявить их причины, проблемы и постараться их нейтрализовать.

Рекомендуются гласность и наглядность оценки работы пер­сонала, так как это создает дух соревновательности.

Глубокий анализ этих вопросов и комплексная оценка ка­чества кадровых ресурсов позволят руководству выявить сла­бые места в данной функциональной зоне и принять адекват­ные меры.

При выработке стратегии в области персонала следует обра­тить внимание на необходимость организации рационального управления персоналом, с использованием современных мето­дов менеджмента, которые выработаны на основании опыта зарубежных туристских фирм и способны обеспечить коорди­нацию всех служб предприятия на достижение высокого качест­ва обслуживания туристов.

Стиль руководства формируется через отношения руководи­теля с работниками. В сферу задач руководителя входят: подбор кадров, распределение участков работы, персональное их закре­пление за работниками, полное использование профессиональ­ных и творческих навыков работающих, мотивация интенсивно­го и качественного труда.

Общих рецептов стиля руководства фирмой нет. Возможны разнообразные варианты. При неправильном выборе стиля ру­ководства руководитель рискует потерять не только дело, но и свое здоровье, подменяя собственными усилиями рычаги управления.

К примеру, японские предприниматели предпочитают прак­тический подход, считая, что важно не то, правильны или нет те или иные методы теоретически, а то, насколько применимы они практически, срабатывают ли на деле.

Зарубежными предпринимателями выделены семь принци­пов «хорошего менеджмента», влияющих на результаты и каче­ство труда:

1. Доверие к сотрудникам. Это очень важно. В любом слу­чае взаимоотношения с • сотрудниками должны строиться на принципе партнерства. Все задачи, поставленные перед фирмой, должны доводиться до персонала, так как только общие усилия всего коллектива единомышленников способны привести к ус­пешному результату.

В этой связи следует упомянуть о выводах, сделанных также зарубежными специалистами:

1) ошибки руководителей приводят к большим потерям;

2) ошибки сотрудников всегда являются следствием ошибок руководителей;

3) успехи сотрудников остаются их успехами;

4) успехи руководителей становятся успехами всех.

При работе с подчиненными руководителям фирмы всегда необходимо учитывать, что большинство людей желают полу­чать от работы не только деньги, но и удовольствие. Именно поэтому все взаимоотношения в работе должны строиться на партнерстве и доверии. Большинству людей не нравится быть малозначащими исполнителями. Уважение их вклада в деятельность фирмы, доверие в сотрудничестве создают благоприятный трудовой микроклимат. При такой организации сотрудничества требуется очень много информации и коммуникации.

Уважение к вкладу работников должно быть равным на всех уровнях производства и управления. Все участки работы важны, и всем им необходимо уделять серьезное внимание. В этом смысле часто наблюдается такая ошибка менеджера, как разное отношение к значению труда тех или иных служб одной органи­зации, предприятия. Некоторые менеджеры считают, что у мел­ких служб (например, в гостинице - справочная служба или служба уборки помещений) малозначащие в производстве про­блемы. Это неверно.

На каждом уровне производства, обслуживания - свои зада­чи, проблемы, решение которых важно для конечного итога деятельности фирмы. Невыполнение задач способно отразиться на результатах труда и климате в коллективе, снизить качество обслуживания. Если взять, к примеру, службы уборки помеще­ний в гостинице, то всего-навсего отсутствие, скажем, моющих средств с точки зрения качества обслуживания туристов - не менее важная проблема, чем материальное обеспечение, финан­сирование или взаимоотношения с иностранными партнерами. Плохо убранные помещения в конечном итоге играют негатив­ную роль в привлечении клиентов. Все проблемы на всех уров­нях важны.

Для достижения качественного обслуживания необходимо добиться того, чтобы цель руководителя туристского предпри­ятия стала целью подчиненных и чтобы каждый знал свой вклад в ее достижение. Это и есть сотрудничество.

2. Отдача - оплата труда, самореализация и общественное признание вклада сотрудников. «Менеджер не должен быть лучше, чем самый плохой его сотрудник» — это уже стало по­словицей у зарубежных предпринимателей, содержащей в себе определенный философский смысл. Это означает, что менеджер должен добиться создания такого коллектива, где «плохой» (на общем фоне) работник был бы работником хорошего уровня, тогда лучшие будут еще лучше. Как этого добиться? Это вопро­сы подбора кадров и мотивации труда.

Самый первый подход к проблеме мотивации труда - это создание удовлетворенности рабочих и служащих всеми сторо­жами своей деятельности.

Потребности работников к итогам своего труда можно выра-аггь в виде равностороннего треугольника:

Общественное признание

Только после удовлетворения каждой стороны деятельности человека можно говорить о его желании повышать свою квали­фикацию. Если одна из линий треугольника (рис. 1.10) отсутст­вует или не равна другим, то возникающий диссонанс в само­оценке труда часто снижает его качество, а соответственно и качество обслуживания туристов.

Правильная оценка трудовой деятельности сотрудников по­зволяет добиваться, чтобы средние становились лучшими. Ана­лизируя место человека, его способности и потребности, можно координировать, стимулировать деятельность работников.

Для нанимающегося на.работу важна престижность фирмы. И это также учитывается. В Австрии, например, в гостиницах «люкс» оплата обслуживающего персонала, как правило, немно­го ниже, чем в более скромных, хозяева которых вынуждены доплачивать служащим за «недостаток престижности».

Очень важна самореализация. Каждый человек должен де­лать свое дело с удовольствием. Часто некачественное обслу­живание клиентов происходит по причине того, что работник, их обслуживающий, делает «не свою» работу, а найдя работу «свою», трудится на хорошем уровне.

Внимательный подход к подбору кадров - это залог успеха туристского обслуживания. Это очень важно для профессий контактного уровня (гидов, экскурсоводов, инструкторов, руко­водителей туристских групп, портье, администраторов и др.), так как от них, их эмоционального участия часто зависит итог обслуживания.

3. Конструктивный подход. Психологическая мотивация труда сотрудников - фактор влияния оценки: если вы смотрите на человека как на идущего вперед, то он действительно идет вперед. Как вы относитесь к человеку - таким он и будет. Пом­ните, что люди ведут себя в соответствии с тем, чего ожидают от них окружающие. Искренняя вера в способности работника, внушение ему этой веры дает ему силы проявлять эти способно­сти.

Необходимо верить в успех дела, в достижение качественно­го обслуживания силами всего коллектива и каждого сотрудни­ка в отдельности и доводить эту веру до подчиненных. Только конструктивный подход к кадрам обеспечивает качественный вклад каждого сотрудника в общее дело.

4. Рациональная структура управления. При организации управления внутри своего предприятия, руководителю необхо­димо знать, каким количеством людей можно руководить ус­пешно. В зависимости от количества работников, направлений их деятельности необходимо создавать подразделения и коллек­тивы со своими уровнями управления (руководителями). Какова средняя величина отдела, сколько уровней управления требует­ся для работы, как и на что распределяется рабочее время ру­ководителей разных уровней управления - все это называется структурой управления.

Специалисты утверждают, что с точки зрения коммуникации непосредственное руководство может успешно осуществляться в коллективе, если количество подчиненных не превышает восьми человек.

Время руководителя распределяется в зависимости от уров­ня управления. На уровне среднего звена управления 80 % ра­бочего времени руководитель тратит на руководство (общение с людьми), остальные 20 % — на непосредственно производст­венную деятельность, концептуальные и перспективные разра­ботки развития производства и т. д.

В больших предприятиях сотрудники выше среднего мене­джмента 50 % рабочего времени теряют на решение конфликт­ных ситуаций и самоутверждение на своем уровне. Остальное время - на управление, производственную и перспективную деятельность. Это необходимо учитывать как при разработке структуры фирмы, так и при распределении конкретных обязан­ностей и отчетной подчиненности. Именно поэтому очень важ­но создание благоприятного микроклимата в коллективе - тогда остается больше времени и энергии на рабочий процесс.

Рациональная организация структуры управления и созда­ние благоприятного микроклимата в коллективе - весьма важ-

ная проблема современного менеджмента, влияющая на итог труда.

5. Выявление наиболее важных аспектов в деятельности фирмы. В исходном смысле самое важное - потребитель, кли­ент, турист. Доход и прибыль не могут состояться без наличия клиентов. Поэтому изучение потребностей, спроса, структуры клиентов - первоочередная задача, выполнение которой обеспе­чивает их привлечение.

Самый простой и дешевый способ изучения потребностей клиентуры - это опрос (интервьюирование). Он хорош для уже существующего продукта, турфирмы, гостиницы.

На рис. 1.11 графически изображено выявление предприяти­ем своего сегмента туриста.

Рис. 1.11. График выявления сегмента спроса для турпредприятия

Из схемы видно, что семейный отдых является основным сегментом спроса в туристской фирме. На потребности именно этой категории туристов и следует ориентироваться данной фирме при построении политики маркетинга. Качество обслу­живания достигается путем предоставления тех услуг, которые требуются именно этой категории туристов, в соответствии с функциональными требованиями к определенному виду ту­ризма и категории потребителей. В качестве дополнительных можно подготовить программы для категории потребителей, отраженных во втором по величине столбце (в нашем случае это молодежный туризм).

Для разрабатываемого продукта возможны другие методы (анкетирование и пр.). Например, если строить новую гостини­цу, то вначале необходимо определить контингент клиентов, которых вы собираетесь привлекать, наиболее характерные цели посещения данного места, города (отдых, бизнес, спорт, лечение и др.), социальный сегмент потребителей (уровень доходов и со­циальную принадлежность) и затем - уровень, распределение номерного фонда и общественных помещений, оформление ее интерьера и внешней архитектуры.

Открывая новую турфирму, надо заранее определить направ­ление деятельности и потенциальных потребителей.

6. Менеджмент качества. Каждый менеджер должен стро­ить политику обслуживания туристов, понимая, что результаты труда влияют на восприятие всем обществом в целом тебя само­го, твоего дела и твоего предприятия. Общество решает, какое место уделить вашему предприятию на рынке, привлекательно оно для него или нет. О любом деле окружающие судят по его результатам. А результатом труда в туристских организациях и предприятиях является обслуживание туристов. Качественное обслуживание - тот необходимый результат, от которого зави­сят и репутация, и доходы фирмы. Только качественное обслу­живание является показателем успешного менеджмента в тури­стской фирме и создает ей хорошую репутацию.

Таким образом, менеджмент качества - важный аспект дея­тельности в управлении туристской фирмой. Необходимо уста­навливать стимулы качества - мотивацию качественного труда (ввести премиальную систему за соблюдение уровня качества, награждать сотрудников туристскими поездками по своим мар­шрутам и пр.).

7. Связи с общественностью - создание положительного образа турфирмы. В международном предпринимательстве большое значение имеет понятие «паблик рилейшнз» - связь с общественностью.

Паблик рилейшнз включает систематическую работу по соз­данию, поддержанию имиджа туристского предприятия и обще­ственного мнения о нем и обеспечивает его положение на рын­ке. Взаимоотношения с общественностью формируются из член­ства в солидных международных туристских и других организа­циях, спонсорства, участия в экологических программах. При этом большое значение имеет репутация предприятия высокого качества обслуживания. Поэтому позитивная деятельность тур-предприятия должна широко освещаться. На это работают раз-

личного рода публикации в прессе, телевизионные интервью и передачи, участие в различных выставках, праздниках, фести­валях и др. Как показывают наблюдения, негативная информа­ция распространяется гораздо быстрее, чем положительная. Это еще раз доказывает, что качество туристского обслуживания является гарантией экономической стабильности фирмы и при­влечения клиентов.

Единства производственных целей и личных интересов ра­ботников можно добиться не только мотивацией, но и путем установления такой системы оплаты труда, чтобы она напрямую зависела от итогов проведенной работы. Это может быть преми­альный процент оплаты труда, зависящий от его качественных показателей.

Оценка итогов деятельности строится в зависимости от специфики того или иного вида туристского обслуживания и поставленной цели.

По-разному оценивается деятельность сотрудников, занятых на различных участках одного вида обслуживания (например, организаторов туров и их реализаторов).

Для организаторов туров (туроператоров) качественным итогом работы (целью деятельности) является удовлетворение туристов полученным набором услуг и обслуживанием. Поэто­му оценкой качества, влияющей на оплату труда, могут служить и отзывы туристов, и спрос потребителей на те или иные туры, и повторное обращение клиентов.

Для реализаторов качественным итогом является полная реализация туров. На этом участке возможен следующий под­ход - установление при продаже туров так называемых ступен­чатых цен, когда реализатор самостоятельно в пределах опреде­ленной суммы прибыли может снижать или повышать их цену. Процент премиальной оплаты в данном случае устанавливается в прямой зависимости от прибыли, полученной от проданных им лично туров (по принципу работы коммивояжера). В таком случае работник заинтересован продать как можно больше ту­ров по максимальной цене. При пониженном спросе он все рав­но заинтересован продать максимум туров, хотя и по снижен­ным ценам. Лучше получить пониженный процент, чем не получить никакого. Этот принцип часто используется туропе­раторами при установлении прогрессивного процента комисси­онных для турагентов.

Чтобы экономический механизм, влияющий на качество, за­работал на всех уровнях, необходимо довести его до каждого

сотрудника с помощью мотивации интенсивного и качественно­го труда при помощи заработной платы и различных материаль­ных и нематериальных поощрений.

Наряду с вышеизложенным следует учитывать и так назы­ваемые общие проблемы менеджмента, в разряд которых вхо­дят: «порог реализации» и «пенсионный шок».

Порог реализации. Принцип грамотного менеджмента - че­ловек должен идти по служебной лестнице до того уровня, где он может реализоваться. Дальше, где он себя уже не проявляет, идти не нужно.

Задача руководителя - помочь работнику получить удовле­творение от своего труда, на своем месте, используя его на мак­симальном уровне, но не выше.

«Пенсионный шок». Эта проблема существует во всем мире и приводит к необходимости решать вопросы с определением работы для пенсионеров.

Человек, всю жизнь работавший, выйдя на пенсию, знает, что обладает большим опытом и знанием работы. Это может послу­жить причиной его нежелания ухода на пенсию, что уже создает проблемы менеджмента, приводит к возникновению нежела­тельных конфликтов в коллективе, не говоря уже о том, что для самого работника это может послужить причиной нервных рас­стройств, нарушения здоровья, что также может отразиться на настроениях в коллективе. Ведь некоторые сотрудники могут усмотреть в этом и свое будущее.

Задача менеджера - подключить пенсионера к другой дея­тельности (общественной, благотворительной и др.), не ущем­ляющей его достоинства. Например, это может быть общест­венный совет при методической секции экскурсоводов.

Рациональная, уравновешенная система управления турист­ским предприятием, направленная на удовлетворение потребно­стей не только туристов, но и своих служащих, - залог качест­венного туристского обслуживания. Суть же рационального менеджмента заключается в том, чтобы дать работнику тур-предприятия возможность достаточно зарабатывать, чувство­вать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении к личности проявляется суть гума­низма менеджмента. К аспектам деятельности руководителей относятся организационная культура и имидж, способствующие сохранению хорошего внутреннего и внешнего состояния орга­низации.