Преимущества матричной структуры

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• она является трудной и порой непонятной формой организации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• мешает достижению высококачественных результатов, двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

• Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
• Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
• Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
• Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.
Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.
Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

5.Контроль как функция менеджмента. Формы и этапы осуществления контроля.

Контроль – одна из функций менеджмента, представляет собой, с одной стороны, тщательную проверку и анализ хода выполнения работ, а с другой, - наблюдение за процессами деятельности в целях предотвращения и устранения отклонений от них. Контроль реализует идею обратной связи, т.е предачи информации с выхода объекта управления на вход управляющей системы. Поэтому контроль является необходимым условием функционирования организации и выполнения других функций менеджмента. Контроль- это оценка состояния дел, на основе которой выносится решение о необходимости принять соответствующие меры, корректирующие ход процесса. Причины контроля: неопределенность, сложность и динамичность среды; необходимость предупреждения кризисных ситуаций; поддержание стабильного развития предприятия путем сопоставления фактических и плановых показателей.

Место среди других функций: в процессе организации работы компании всегда необходимо уметь ответить на: как проведены подготовительные работы, и какой получен результат.

Без контроля нельзя заниматься координацией и стимулированием (так как надо проверять рабочих кто сколько сделал, чтобы знать кого как стимулировать).

Содержание фун-ии контроля заключается в сборе, анализе и обработке информации о состоянии контролируемого объекта.

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Контроль бывает внешний(осуществляется контрольным органом во внешней среде организации, гос.органы, налоговые, судебные инспекции) и внутренний(осуществляется лицом-элементом внутренней среды организации, это контроль качества и производства, финансовый, административный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние.

Система контроля должна распространяться на все аспекты деятельности, но при этом не принимать тотальный характер, не оставляя места инициативе и свободе действий. Руководитель не должен отвергать систему делегирования полномочий, считая, что всю работу нужно проверять за подчиненными. Это приведет к не уделению должного внимания стратегическим вопросам и к падению мотивации среди служащих.

Формы:

1. предварительный контроль: управленческий (позволяет определить, принято ли управленческое решение, правильно ли оно оформлено, доведено ли это решение до исполнителя, понимают ли они это решение, компетентность, добросовестность служащих) и ресурсный (достаточно ли ресурсов, качество сырья и материалов).

Проводится до фактического начала работ, призван предотвращать потенциальные ошибки. Но возможно смещение ответственности (виновный будет валить вину на контролера, говоря, что эту ошибку он должен был предотвратить).

2. текущий контроль – основная форма. Контроль за тем как идет ход выполнения работ. Характерени для производственных процессов. Требует быстрого поступления информации по каналу обратной связи. Выступает как учет материальных ресурсов, необходим также в отношении персонала, но не должен превышать определенного уровня.

3. итоговый контроль определяет результаты работы. Включает контроль качества. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

К негативным формам контроля можно отнести:

- односторонний контроль. Исполнитель не знает результатов контроля своей деятельности, теряет ориентиры в дальнейшей работе, не делает выводы, подрывается мотивация. Такой контроль бесплоден.

- скрытый контроль. Часто практикуется в конфликтных ситуациях, в форме сбора негативной информации и использования ее как оружие против противника. В огромных размерах такой контроль разлагает организацию.

- формальный контроль. Проверке подвергаются не истинные результаты деятельности, а вторичные показатели, нет реального эффекта, хотя потрачены деньги. Говорит о неправильной организации системы контроля.

Этапы контроля:

1. Установление (определение) стандартов, эталонов: определение показателей результативности. Стандарт – это конкретные цели, степень достижение которых поддается измерению. Он должен иметь временные рамки.

2. Сравнение полученных результатов со стандартами: определяется масштаб отклонений (допустимые и недопустимые), принцип исключения, измерение результатов. Надо выяснить насколько отклонение значительно от плана.

3. Возможные действия: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты (были установлены нереальные стандарты – заниженные или завышенные).

6. Сущность, этапы развития и значение стратегического менеджмента. Стратегические установки и цели организации.

Стратегия - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей*??????

Стратегический менеджмент – это система действий по разработке и реализации корпоративной стратегии развития организации на определенный период. =процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Корпорация в широком смысле - это любой тип предприятия. Стратегический менеджмент = стратегическому управлению.

Особенности стратегического менеджмента - Составляющими стратегического управления являются -- стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегический контроллинг. Цикл стратегического менеджмента состоит из этапов (?????)

Миссия – это главная суперцель, предназначение системы (организации), которая одновременно есть для нее ориентиром, призывом и мотиватором к действиям.

Миссия Красного Креста: " Защищать беззащитных".

Миссия MARY KAY: " Украшать жизнь женщин во всем мире".

Видение – качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу.

Цели - это дальнейшая разработка видения, причем конкретная и измеримая. Цели указывают на желаемое состояние предприятия в будущем, к которому оно стремится, выполняя свои ежедневные функции. Основные цели организации формулируются для миссии, разрабатываются высшим руководством и направлены на выживание.

Задачи – действия необходимые для достижения той или иной стратегической цели

Основные этапы в развитии стратегического управления (для Западных компаний).

1. 1950гг. Стало активно применяться долгосрочное планирование. Основным типом развития компании является ее расширение. Основным методом был метод экстраполяции трендов (перенесение тенденций прошлого в будущее).

2. 1960-1970е гг.Стратегическое планирование – основа развития компании. Изменилось представление о месте и роли внешней среды компании. Определяющим фактором развития компании стала внешняя среда, появилась необходимость умения адаптироваться. Оперативное управление сменяется стратегическим. 70-е годы – годы рассвета стратегического планирования. Недостаток: сохранялся прежний подход к планированию на основе анализа прошлых тенденций и не учитывались изменения.

3. 1970-1980е гг.стратегический менеджмент. Переход к стратегическому менеджменту был вызван ограниченностью стратегического планирования. Возник, так как компании в процессе своего развития должны ориентироваться не только на прошлый опыт, а еще и на возможности, открывающиеся во внешней среде. Появились новые методы и модели стратегического развития, которые все больше стали применять.

4. 80-е-по наст вр. (???)* – реализовывается то, что нужно сделать сейчас, чтобы сохранить и преумножить свои преимущества в буд.вр., сейчас стратегия – это вектор, направление

В России с конца 90- х годов начинается широкое применение стратегического планирования. Причина: в компаниях понимают, что без стратегического планирования компания развиваться не может.

Значение стратегического менеджмента:

• Стратегический менеджмент позволяет сформировать новые подходы к управлению раньше считалось, что основная задача компании состоит в ее сохранении. Сначала сохранение потом развитие. В современных условиях ставится на первое место развитие, т.е. сохранение по средством развития – развиваясь компания сохраняет себя.

• Стратегия управления позволяет подчинить текущую работу компании достижению одной стратегической цели.

Стратегические установки – основные направления развития компании, определяющиеся их вкладом в развитие направлений. Выбирают такие направления, которые вносят больший вклад в прибыль компании. Всегда учитывается количество направлений. Если много направлений, то эффективность бизнеса снижается, так как возникают большие затраты в связи с этими направлениями. Стратегические установки находят свое выражение в целях компании. При этом все цели взаимосвязаны. Для обеспечения взаимосвязи всех целей используется дерево целей.

Дерево целей – это структурное изображение целей по уровням управления в их взаимосвязи. То есть миссия (то, ради чего существует компания), цели первого уровня, второго уровня и ряд других уровней.

Стратегический менеджмент в системе менеджмента – одно из направлений менеджмента.

Сущность: 1. функциональную (управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов); 2. процессную (управление – действие по выявлению и разрешению проблем); 3. элементную (управление – деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов, это позволяет изучить внутреннее строение системы).

7. Процесс разработки стратегии развития фирмы.