Факторы, определяющие эффективность применения бенчмаркинга в организации

Внешний бенчмаркинг оценивает деятельность организации в следующих областях: изготовление продукции и предоставление услуг, управление финансами и бухгалтерский учет, работа вспомогательных служб, включая компьютерную обработку данных, сбыт, маркетинг, управление персоналом, сервисное обслуживание и так далее. Эти оценки сопоставляются с результатами работы главных конкурентов, организаций отрасли с целью определения тенденции, к которой следует стремиться.

Следует отметить, что конкурентный бенчмаркинг должен быть ориентирован на выявление отстающих областей деятельности, где требуется особое внимание и усилие на поэтапное преобразование. Объекты исследования – это управленческие и производственные процессы и методы совершенствования. Например, поиск сокращения времени обслуживания клиентов. При этом не являются объектами исследования типы организационной структуры [25, с.148].

Выбор объектов исследования согласовывается с задачами бенчмаркинга. К ним относятся [30, с.87]:

а) положительная динамика прибыли;

б) устойчивая конкурентоспособность организации;

в) максимальное удовлетворение потребностей клиентов;

г) комплексное решение организационных и социальных проблем организации и внутренних конфликтов.

Главной целью конкурентного бенчмаркинга является не просто сравнение организации с другими, а применение результатов бенчмаркинга для обучения сотрудников и постоянного прогресса в целом. Конкурентный бенчмаркинг должен учитывать определенные условия, факторы при проведении исследования. Потому что недопустимо слепо следовать эталону передового опыта, не осознавая, насколько эталон применим к текущему состоянию и специфичности деятельности нашей организации.

Эффективность работы организации определяется параметрами самой организации и характеристиками экономической ситуации в стране. От них строится план бенчмаркинга, удовлетворяющий потребности и интересы и производителя и покупателя.

К факторам эффективности относятся тип организационной структуры (традиционный магазин или неформальный), корпоративная этика (для сотрудников прописаны специальные правила поведения и внешнего вида). Такие факторы образуются от тенденции самой организации или от тенденций отрасли (в процессе деятельности предпочитают автоматизированный документооборот; либеральный стиль руководства) либо зависит от особенности распределения работы в компании (целью является впечатлить любого клиента, сделать всё, чтобы он был удовлетворен; цель – продать товар любым путем). Углубленное изучение перечисленных факторов в процессе проведения бенчмаркинга позволяет выявить черты поведения. Группа исполнителей анализирует отличительные качества каждого бизнес-сообщества и уникальность ее руководства, условия, которые оставляют отпечаток на ее работе (график работы, политика кадров, технологические процессы и так далее). [25, с.149]

Исследование превосходства других организаций является своеобразным рычагом для развития своих новых товаров и услуг, совершенствования деятельности. Перечислим цели данного исследования:

а) удовлетворение запросов и пожеланий потребителей;

б) на рынке предлагается продукция улучшенного качества;

в) развитая система менеджмента качества;

г) определение степени эффективности от проведения бенчмаркинга;

д) повышение уровня работы с клиентами;

е) исправление недостатков в процессе предоставления услуг.

Концепция бенчмаркинга держит баланс между стабильностью и развитием и демонстрирует, каким образом другие организации успешно осуществляют свои возможности. Исходя из этого руководство ставит задачи, которые характеризуют комплекс нововведений в стратегический план [30, с.87].

При внедрении передового опыта в своей организации для эффективности следует комплексно менять факторы и производительные методы работы. Важно грамотно вводить нововведения, учитывая специфику своей организации и особенности экономического состояния.

Р. Рейдер приводит следующую классификацию факторов, которые повышают эффективность:

1. Условия работы:

а) политика компании (наличие или отсутствие работы в определенные промежутки времени);

б) навыки и способности менеджеров и работников (например, наличие духа сотрудничества, а не конкуренции между сотрудниками);

в) рыночные ограничения (по ценам, качеству продукции и так далее);

г) производственные ограничения (например, по трудоемкости работ или применению определенных материалов);

д) применяемые технологии (например, использование высоких, новых или традиционных технологий);

е) философия менеджменты (например, ориентированность на увеличение объемов продаж в краткосрочной перспективе вместо нацеленности на долговременное развитие).

2. Организационная структура:

а) производственный климат (например, наличие на предприятии благоприятной атмосферы сотрудничества вместо подавления работников и жесткого контроля);

б) тип организационной структуры (например, крупная иерархическая структура или управление, основанное на сотрудничестве и единстве целей исполнителей);

в) производство ограниченного ассортимента продукции или диверсифицированное производство (например, компания может заниматься исключительно изготовлением мотоциклов или производить широкую номенклатуру автомобильных деталей и пищевых продуктов);

г) количество и размещение производственных мощностей (например, в компании может быть общий центральный офис, управляющий несколькими отделениями или филиалами, либо единственное, управляемое централизованное предприятие);

д) схема внутренних вертикальных и горизонтальных систем передачи информации (эта схема может быть гибкой, плавающей или жестко контролируемой);

е) жесткость управления (схема управления организацией может быть жесткой, централизованной или основываться на соответствующем делегировании полномочий);

ж) ожидаемый стиль поведения работников (в компании может применяться управление по принципу «делай, что приказано», либо она ориентируется на эффективное, дисциплинированное, мотивированное и ответственное поведение работников);

з) принятая система ценностей (например, компания может придавать исключительное значение качеству продукции или отгружать потребителям продукцию любого качества);

и) принятая система морального и материального поощрения сотрудников (например, заработная плата и перспективы продвижения работников по служебной лестнице могут определяться либо стажем их работы, либо ее результативностью).

3. Факторы, непосредственно влияющие на эффективность и производительность:

а) политика и критерии, применяемые при подборе, профессиональной ориентации, обучении и продвижении сотрудников (например, продвижение и рост заработанной платы могут происходить автоматически параллельно увеличению стажа работы либо с использованием объективных оценок качества и эффективности труда);

б) текучесть кадров или ее отсутствие (например, компанию могут не волновать увольнения и приход на работу новых сотрудников, либо она может быть нацелена на удержание работников в течение длительного времени, соответствующим образом вознаграждая их за долгую, результативную работу);

в) делегирование ответственности и полномочий (например, организация может придерживаться эффективной политики делегирования полномочий, а самые нижние уровни ответственности либо придерживаться жесткого авторитарного стиля управления);

г) наличие громоздкой иерархической структуры управления (например, в структуре управления могут присутствовать лишние, подотчетные друг другу уровни и звенья, либо она может быть ориентирована на применение принципов самоуправления, наставничества и взаимопомощи);

д) наложение обязанностей и рабочих функций (например, могут быть четко определены права и обязанности каждого работника либо наблюдаться их взаимное дублирование и пересечения);

е) ориентированность на обеспечение экономической, эффективной и производительной работы (например, в «обучающейся» организации может действовать программа непрерывного совершенствования, в то время как иные компании нацелены на укрепление авторитарных подходов к управлению);

ж) применение качественных информационных систем (например, эти системы могут эффективно поддерживать управленческие решения либо перегружать менеджеров ненужной информацией) [25, с.150].

Из многообразия факторов бенчмаркинга следует выделять главные, которые помогут достичь уровня лидирующих организаций, реализовать конкурентные преимущества услуг и товаров. Для бизнес-процессов наиболее главенствующими принципами бенчмаркинга являются:

а) аналогичность действий. Для партнеров важно исследовать бизнес-процессы производства или работы с потребителем. Эффективность проведения бенчмаркинга зависит от выявления аналогичности и критериев отбора партнеров;

б) сравнение и исследование партнеров. Цель – выявить причины существования отличий количественных и качественных характеристик и наметить пути улучшения;

в) согласованная информация. Бенчмаркинг строит отношения между организациями на взаимном обмене информацией, обеспечивая ускоренное внедрение нововведений. Для достижения данной цели происходит согласование порядка и правил обмена данными, план проведения исследования для партнеров.

Также немаловажным является уважение правил договора, в котором все условия заранее прописаны и согласованы – это гарантия успешных взаимоотношений и положительный результат от проведения бенчмаркинга.

Определение факторов зависит от направления, в котором проводится бенчмаркинг: отдел маркетинга, потенциал персонала, отдел продаж, система материально-технического обеспечения, отдел снабжения, бухгалтерский учет, административное управление, финансовый отдел, система стратегического планирования. Далее факторы объединяют в группы:

а) факторы затрат на труд (производительность труда одного работника, уровень оплаты, накладные расходы);

б) фактор удовлетворенности потребителей (широта ассортимента, уровень качества, репутация);

в) фактор оценки финансовых показателей (доля на рынке, динамика продаж, динамика объема прибыли).

Многие крупные организации рассматривают бенчмаркинг как главное направление стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. В таблице 1.2 предоставлены данные, которые демонстрируют необходимость проведения бенчмаркинга в процессе маркетинговых исследований стратегического значения [30, с.92].

Таблица 1.2

Бенчмаркинг в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

В данном случае бенчмаркинговый подход несет изменения в процессах принятия решений, которые осуществляются в результате маркетинговых исследований. На этом основывается маркетинговая стратегия организации. Современные условия бизнес-отношений диктуют такие тенденции, что подобные действия полностью не обеспечат конкурентоспособность и лидерского положения. Требуется исследование опыта и отличительных характеристик лидеров бизнеса для повышения обоснованности маркетинговой стратегии [30, с.92].

Р. Рейдер приводит список конкретных характеристик, которые оцениваются и сравниваются в процессе проведения конкурентного бенчмаркинга. Группа исполнителей дополняет или сокращает список от конкретно поставленной цели [25, с.143].

Количественные характеристики:

1. Производительность:

а) объемы производства (количество единиц произведенной продукции);

б) численность работников компании;

в) трудоемкость производства продукции;

г) себестоимость изготовления единицы продукции;

д) отношение объема производства к суммарным затратам на изготовление продукции;

е) количество операций, выполняемых одним работником;

ж) количество заказов, выполняемых одним работником в единицу времени;

з) увеличение или уменьшение объемов запасов;

и) коэффициенты оборачиваемости запасов;

к) соотношение объемов ручного, полуавтоматического и полностью автоматизированного производства;

л) сокращение или полное устранение затрат времени на переналадку оборудования, обработку деталей, на установку и снятие заготовок;

м) данные о соблюдении производственных графиков;

н) своевременность закупок материалов и комплектующих, их поступления в производство, изготовления и поставок готовой продукции;

о) отсутствие задолженностей по поставкам, изготовление продукции «точно вовремя».

2. Качество:

а) выход годной продукции;

б) количество отходов;

в) объемы и стоимость переделок бракованной продукции;

г) объемы и стоимость контроля качества;

д) количество продукции, возвращенной из торговых предприятий;

е) количество продукции, возвращенной покупателями;

ж) количество претензий, поступивших от потребителей;

з) количество заявок на гарантийное обслуживание и ремонт;

и) стоимость возвращенной продукции и затраты на выплаты компенсаций потребителям;

к) количество годных изделий;

л) материалоемкость производства заданного количества продукции;

м) доступность комплектующих изделий;

н) своевременность поставок;

о) точность прогнозов объемов продаж.

3. Своевременность исполнения операций и другие временные характеристики:

а) объемы своевременных поставок продукции;

б) продолжительность разработки новой продукции от поступления заказа на разработку до ее изготовления;

в) затраты времени а производство продукции (от размещения заказа до отгрузки готовой продукции);

г) время, проходящее от закупки материалов и комплектующих до поставки готовой продукции оптовому продавцу;

д) затраты времени на отгрузку товаров;

е) число заказов, исполненных с опозданием;

ж) число несвоевременных поставок;

з) число неисполненных в срок заказов;

и) переналадки оборудования – количество и продолжительность;

к) проверки – количество и продолжительность;

л) непроизводительные потери времени;

м) время исполнения заказа.

4. Характеристики, применяемые в бухгалтерской отчетности:

а) количество обрабатываемых документов – счетов, платежных поручений, карточек табельного учета и другое;

б) количество счетов, составляемых одновременно с отгрузкой продукции;

в) количество платежей в единицу времени;

г) точность обработки бухгалтерских документов;

д) объемы дебиторской задолженности;

е) объемы кредиторской задолженности;

ж) статистические данные о производительности труда работников;

з) своевременность и точность составления отчетов.

Качественные характеристики:

1. Продукция и услуги:

а) количество произведенной продукции (оказанных услуг);

б) количество работ или трудовых операций при изготовлении единицы продукции;

в) общее количество комплектующих изделий в продукции и объем работ, выполняемых сторонними организациями;

г) количество стандартизованных деталей в продукции;

д) количество предлагаемых на выбор вариантов изделий;

е) предложение товаров особого спроса, обладающих уникальными свойствами;

ж) количество произведенной продукции (оказанных услуг) одним подразделением, на одном станке, на одном рабочем месте;

з) частота случаев отсутствия товаров на складе или невозможности изготовить продукцию (оказать услугу);

и) частота задержек или переносов сроков исполнения заказов;

к) приемлемость всей продукции (всех услуг) для потребителей;

л) тенденции изменения объемов продаж по видам изделий и услуг;

м) частота повторных заказов продукции;

н) частота возвратов продукции изготовителю;

о) характеристики и стоимость послепродажного обслуживания продукции4

п) описания новых товаров и услуг;

р) совершенствование продукции;

с) изделия, снятые с производства, или услуги, от предоставления которых организация отказалась, по каким причинам это произошло.

2. Производственные мощности и возможности компании:

а) количество производственных подразделений и участков;

б) численность персонала;

в) наличие, количество и местоположение узких мест;

г) количество изменений;

д) объемы профилактического обслуживания;

е) колебания спроса;

ж) количество проверок качества продукции;

з) причины недогрузки или перегрузки производственных мощностей;

и) ритмичность производства;

к) соблюдение производственных графиков – реальные факты отклонений;

л) чистота и порядок на производстве ил захламленность рабочих мест;

м) типы и состояние оборудования;

н) ответственность работников за состояние рабочих мест;

о) наличие прямых поставок покупных изделий и материалов в производство;

п) контроль выполнения операций в ходе производства;

р) наличие прямых поставок заказчиков изготовленной продукции.

3. Удовлетворенность потребителей:

а) количество повторных заказов;

б) уровень удовлетворенности потребителей;

в) соответствие реальных характеристик продукции объявленным;

г) количество заказов, полученных по рекомендациям предыдущих клиентов;

д) мнения потребителей о качестве, цене, свойствах и простоте эксплуатации продукции;

е) тенденции изменения объемов продаж продукции существующим потребителям;

ж) количество вновь приобретенных клиентов и способность удерживать прежних;

з) положительные оценки и комментарии;

и) своевременность и соблюдение сроков поставок продукции;

к) конструктивные замечания;

л) темпы расширения бизнеса;

м) тенденции изменения объемов продаж по группам основных потребителей.

4. Маркетинг и сбыт:

а) численность работников, занятых сбытом продукции;

б) трудозатраты на маркетинг;

в) увеличение объемов продаж в абсолютных цифрах или в размерах получаемой прибыли от продаж продукции в расчете на одного потребителя или на одного продавца;

г) проддержка потребителей со стороны поставщика;

д) гибкость производства;

е) оценки коммерческой успешности производимой продукции;

ж) объемы продаж существующим потребителям;

з) количество новых клиентов и объемы продаж им;

и) точность прогнозов спроса и соответствие реально поступившего количества заказов планируемому;

к) отношение затрат на сбыт и маркетинг к реальным объемам продаж;

л) умение поставлять заказчикам необходимую продукцию в удобное для них время.

5. Обработка заказов:

а) время, расходуемое на обработку одного заказа;

б) количество контактов с заказчиком в процессе оформления одного заказа;

в) количество ошибок;

г) время от поступления заказа до передачи его в производство для исполнения;

д) время от поступления заказа до отгрузки продукции;

е) время от поступления заказа до оплаты счета на отгруженную продукцию;

ж) описание системы сбора статистических данных;

з) количество отложенных заказов, не исполненных в срок;

и) количество отложенных заказов, которые останутся неисполненными.

Перечисленные характеристики служат ориентирами для бенчмаркинга. Характеристики формулируются либо на стадии проведения внутреннего бенчмаркинга, либо на этапе подготовки к конкурентному бенчмаркингу.

Рассмотрим влияние факторов и условий на результат проведения бенчмаркинга на каждом этапе (Таблица 1.3) [14, с.36].

Таблица 1.3

Влияние факторов и условий на успех бенчмаркинга

Из таблицы 1.3 видна прямая взаимосвязь между факторами, условиями, этапами и эффективностью проведения бенчмаркинга. Необходимо обращать внимание на данные характеристики и факторы и грамотно изучать для достижения эффективного внедрения процессов лучшей компании в свою культуру и в свои условия, при этом уменьшая влияние рисков.

1.3 Понятие «бизнес-модель», эволюция, варианты применения

Научный интерес к понятию «бизнес-модель» возрос в конце 1990-х годов. На сегодняшний день процесс управления бизнес-моделями активно и тщательно исследуют во многих странах. Исследовательский интерес растет благодаря конкуренции во всех сферах деятельности, благодаря инновациям, нововведениям и изменениям в мировой экономике. Актуальность приобретает грамотно разработанная бизнес-модель для достижения успеха организации.

Существует множество трактовок термина «бизнес-модель» (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Определение понятия «бизнес-модель»

Специалисты выделяют две категории бизнес-модели:

а) направление бизнеса на ценность, которая ориентирована на клиента (то есть на внешнее окружение);

б) направление бизнеса на процессы и технологии (внутреннее окружение).

Сравним характеристики (цели, специфику, затраты) (таблица 1.5).

Условия рыночной экономики таковы, что предприятие будет успешным только в том случае, если будут достигнуты конкурентные преимущества в области качества продукции и услуг, издержек предприятия, скорости и качества бизнес-процессов.

Использование бизнес-модели «от клиента» возможно тогда, когда производство под влиянием инноваций свободно изменяется и подстраивается под гибкие потребности потребителей.

Таблица 1.5

Сравнительная характеристика бизнес-моделей «от клиента» и «от производителя»

В. Ю. Котельников выделил следующие девять составляющих бизнес-модели:

1. Предложение потребительской ценности – описание проблем покупателя, решение этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя.

2. Сегмент рынка – целевая группа, определенная с понимаем того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой.

3. Структура цепочки создания ценности – положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности.

а) Взаимоотношения с клиентами – взаимоотношения устанавливаются всеми службами по работе с клиентами.

б) Потоки поступления доходов – возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.

в) Ключевые ресурсы – средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов.

г) Ключевые виды деятельности – важнейшие операции, которые обеспечили бизнес-модель.

д) Ключевые партнеры – какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны.

е) Структура издержек – результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

Бизнес-модель связано со стратегией, но стратегия не является компонентом бизнес-модели. Взаимосвязь можно продемонстрировать «уравнением»: Ценность = бизнес-модель * стратегия. Предполагается, что руководство организации разрабатывает наилучшую бизнес-модель для реализации стратегии и на этой основе создает свою стратегию, нацеленную на создание ценности для потребителей [38].

На сегодняшний день бизнес-модель - это перспективная единица стратегического анализа и планирования.

Рассмотрим, как эволюционировала бизнес-модель в 20-м веке.

- «хранитель магазина»: открытие магазина в том месте, где непосредственно находится потенциальный покупатель. До сих пор остается одной из базовых;

- «приманка и крюк»: продажа основного товара приводит к многочисленным покупкам запасных частей;

а) в 1950-х годах новые бизнес-модели изобрели McDonald’s и Toyota;

б) в 1960-х годах новые бизнес-модели разработали Wal-Mart и Hypermarket;

в) в 1970-е годы новые бизнес-модели создали Federal Express и Toys R Us;

г) в 1980-е года новые бизнес-модели были изобретены Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

д) в 1990-е года – Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

е) в последние годы самые успешные бизнес-модели реализовали Google и Ikea.

Подробнее изучим ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний (Таблица 1.6).

Таблица 1.6

Ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний

Из данных таблицы видим, что успешные бизнес-модели направлены на удовлетворение потребностей клиентов, высокий показатель клиентоориентированности. Большинство организаций используют при разработке бизнес-моделей бенчмаркинг и благодаря этому занимают высокую позицию на мировом рынке.

В ходе исследования выяснилось, что бизнес-модели создаются для продукта и услуги, для организации в целом, для ее филиалов. И к вариантам их реализации можно отнести:

а) оценку эффективности деятельности организации в сравнении с конкурентами;

б) оценку потенциала и инвестиционной привлекательности организации;

в) баланс между стратегией и бизнес-моделью с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных лиц.

Таким образом, если руководство организации приняла решение о проведении бенчмаркинга, следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие. Разрабатываются бизнес-модели, которые подстроены под условия деятельности данной организации, рассчитывается какой эффект будет достигнут. Результат от проведения бенчмаркинга заметен через год, в лучшем случае – через полгода.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФИТНЕС-КАЗАНЬ»