Теоретические Основы бенчмаркинга для повышения конкурентоспособности организации

Содержание бенчмаркинга и особенности его применения в условиях конкурентной среды

За последние годы интерес к бенчмаркингу значительно возрос. Рассматривая содержание бенчмаркинга, можно отметить, что данный процесс осуществляется вместе с маркетинговыми исследованиями, так как необходимость его проведения в организации должна быть доказана маркетологами на примере конкретных видов новой продукции и инноваций. Дж. С. Харрингтон даёт следующее определение бенчмаркинга – это систематический способ определения, понимания и развития эталонных по качеству и составу продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов с целью совершенствования реальной эффективности вашей организации.

Льюис К.Д. понимает под термином «бенчмаркинг» один из инструментов совершенствования деятельности организации. Название метода происходит от английских слов «Bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Данное словосочетание звучит по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» [27, с.57].

Багиев Г.Л. и Аренков И.А. определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта одной организации с самыми сильными конкурентами, лидерами рынка. Многолетняя практика показывает, что взгляд на собственное предприятие через призму опыта успешных мировых корпораций либо лидеров отрасли преподносит возможность применить новые методы для возрождения эффективности управления и разрешения прикладных задач.

Бенчмарк – это термин, употреблявший землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались «бенчмарками» (исходными отметками для начала отсчета расстояний) в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков.

Бенчмаркинг использовался в качестве эталона для оценки уровня продукта с начала 1900-х годов для выявления, как конкурент производит свою продукцию и какие преимущества имеет. После Второй мировой войны японцы придали более ёмкое значение понятию бенчмаркинг, они объездили весь мир, проводя бенчмаркинг всех успешных предприятий. Впервые при исследовании акцент делался не на продукт, а на процесс. И называли это «индустриальными турами», а не бенчмаркингом. Принципы «индустриального тура» те же: [34, с.47]

а) Изучение опубликованных данных для определения наилучшего варианта.

б) Установление контакта с лучшими компаниями и договоренность о посещении.

в) Посещение наилучших компаний и тщательный выбор относящихся к делу данных.

г) Применение полученных уроков в японских организациях с целью получения конкурентных преимуществ.

В настоящее время японцы применяют бенчмаркинг для установления лучших практик и адаптации их к условиям своих организаций. Большинство японских предприятий осознают, что копирование продуктов, процессов или процедур у других организаций обеспечивает деградацию, к уровню этих организаций, из-за потерь времени, которое требуется для осуществления решения о будущем состоянии.

Рассмотрим один из успешных проектов, позволивших компании стать всемирно известной. Исследовательская и консалтинговая компания PIMS, которая анализировала воздействие маркетинга на прибыль, установила, что необходимо применять лучший опыт успешных организаций (обращая внимание на схожесть условий). Это позволит разработать эффективные мероприятия для повышения конкурентоспособности. Так, в 1979 году американская компания «Ксерокс» запустила проект «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для исследования и сравнения собственных затрат и качества товаров с японскими. Данное нововведение принесло прогресс в деятельность организации и до сих пор пользуется популярностью среди потребителей [27, с.57].

Группа осуществления бенчмаркинга – команда специалистов, собранных во время этапа внедрения улучшений в процессе бенчмаркинга с целью осуществления мероприятий.

Группа старта бенчмаркинга – небольшая команда специалистов, из разных подразделений организации, которые запускают процесс бенчмаркинга, координируют его исполнение и консультируют по возникающим вопросам. Иногда данная группа называется координационной группой по бенчмаркингу.

Объект бенчмаркинга – то, на что направляет внимание бенчмаркинг. Объект может включать бизнес-процессы, производственные и управленческие процессы, продукты, услуги, оборудование и компьютерные программы [34, с.30].

Аналитический метод работы с информацией позволит обнаружить тенденции на рынке и сориентировать свою собственную стратегию развития. Суть бенчмаркинга можно обозначить словами «умные учатся на чужих ошибках». Максимально полная информация о конкурентах, если таковую удалось узнать, вполне может стать основой для собственного бизнес-плана. Поэтому бенчмаркинг нацелен на две переменные:

а) конкурентоспособная себестоимость;

б) конкурентная дифференциация продукта/услуги и их цена [21, с.49].

Направлением бенчмаркинга является сравнение показателей деятельности предприятий-лидеров с собственными показателями предприятия для определения отклонения в реализации функций маркетинга. Выявляется адекватный предел детализации и точности собираемой информации. Главная цель – собрать информацию для определения направлений совершенствования деятельности организации. При обнаружении ошибок разрабатываются планы мероприятий для их ликвидации. Как варианты мероприятий:

а) реализация элементов бенчмаркинга;

б) формирование организационного потенциала;

в) снижение непродовольственных издержек;

г) планирование стратегии увеличения доли рынка;

д) получение актуальных данных о потенциальном спросе на продукцию;

е) интеграция с зарубежными партнерами.

Сбор и оценка показателей деятельности лидирующих организаций для бенчмаркингового анализа представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сбор информации для бенчмаркингового анализа [30, с.91]

Группа бенчмаркинга для подразделения – группа, отвечающая за бенчмаркинг в рамках одного подразделения.

Партнер по бенчмаркингу – любая внутренняя или внешняя организация, которая соглашается сотрудничать путем обмена информацией и выполнять роль проверяющего во время посещения места для организации, которая начала процесс бенчмаркинга.

План бенчмаркинга – документ, который используется для определения процесса, которому следует группа бенчмаркинга при реализации бенчмаркинга для конкретной подсистемы организацию. План, как правило, содержит: [34, с.31]

а) план мониторинга состояния подсистемы;

б) планы сбора внешних и внутренних данных;

в) список внешних экспертов;

г) список внутренних и внешних источников информации, которыми может пользоваться группа бенчмаркинга;

д) список внешних и внутренних потенциальных партнеров по бенчмаркингу;

е) планово-контрольные графики выполнения работ;

ж) список внешних и внутренних объектов, которые нужно будет посетить;

з) план управления изменениями в организации;

и) список основных контактов;

к) подробные планы всех работ;

л) все потенциальные решения для будущих периодов;

м) план внедрения решений для будущих периодов.

Несмотря на то, что проекты бенчмаркинга могут быть завершены достаточно быстро, результаты могут стать заметны позднее, в зависимости от масштаба и природы изменений, которые он повлечет. Бенчмаркинг индивидуальных процессов чаще всего приносит более быстрые результаты, чем бенчмаркинг стратегий, который ведет к крупномасштабным изменениям (годы, нежели месяцы). Широкие и ощутимые результаты появляются, когда бенчмаркинг меняет культуру организации к постоянному улучшению и желанию учиться у успешных.

Процесс бенчмаркинга – методология, применяемая для проведения оценки состояния организации при бенчмаркинге, анализа результатов и внедрения решений для будущих периодов [34, с.31].

Оптимальное по стоимости решение для будущих периодов – решение, ведущее к наиболее оптимальным результатам для перестроенного подразделения с точки зрения ведущих руководителей. Это лучшая комбинация затрат и результатов. Примерами являются – рентабельность инвестиций, удовлетворение потребителей, доля на рынке и добавленная стоимость на работника.

Сравнительный анализ – первая и начальная часть проекта бенчмаркинга, во время которой организация оценивает качество функционирования своего подразделения и сравнивает ее с оценкой подобных подразделений других организаций с целью установления различия в качестве функционирования.

Решение о будущем состоянии – комбинация корректирующих мероприятий и изменений, которые применяются к исследуемому подразделению с целью повышения его ценности для ее акционеров.

Руководство изменениями в организации – методология, используемая для управления процессом реализации критических или крупных изменений во всей организации с целью увеличения вероятности эффективности этих изменений.

Для эффективного проведения внешнего бенчмаркинга команда исполнителей тщательно изучает все стороны деятельности своей организации, стратегии, цели, тактические задачи, отличительные особенности, корпоративную культуру, результаты внутреннего и направления внешнего бенчмаркинга. Исходя из этого исследования команда исполнителей выбирает наиболее приемлемый вид внешнего бенчмаркинга.

Роб Рейдер предлагает следующую классификацию внешнего бенчмаркинга:

а) конкурентный бенчмаркинг;

б) отраслевой бенчмаркинг;

в) бенчмаркинг в сравнении с организациями, лучшими в своем роде;

г) комплексный бенчмаркинг, сочетающий в себе черты бенчмаркинговых исследований всех трех указанных разновидностей.

При проведении конкурентного бенчмаркинга исследователи делают акцент на анализ систем и процедур, применяемых прямыми конкурентами организации, обеспечивающие им преимущества в борьбе за лидирующую позицию. По своим целям и содержанию конкурентный бенчмаркинг принципиально отличается от общепринятых этапов сравнительного анализа, хотя и обладает внешним сходством. Рассмотрим это на примере. Предположим, наше предприятие на предоставление услуги расходует 20 часов, а главный конкурент – всего 10 часов, имея преимущество, конкурент более популярен и клиенты предпочитают обращаться к нему. Узнав об этом, руководство нашего предприятия принимает решение уволить менеджера, ответственного за организацию предоставления этой услуги. Но данный шаг означает лишь наказание виновных, а не устранение настоящих причин неэффективности. Сам производственный процесс не меняется и также требуется 20 часов. Поэтому цель внешнего бенчмаркинга выявление реальных причин, почему имеются ошибки в процессе деятельности. При этом организация должна стремиться обогнать своих конкурентов, а не только догнать. Конкурентный бенчмаркинг – это непрерывный процесс совершенствования компании с использованием знаний и практик, которыми обладают ее сотрудники. Как результат, компания превращается в постоянно изменяющийся объект, с инновациями и обучением. Задачей группы исполнителей конкурентного бенчмаркинга является найти такие способы модернизации действующих процессов, которые обеспечили бы не только уменьшение продолжительности цикла предоставления услуги до цикла конкурента, но и последующее ее сокращение (до 10 часов и менее). Такие решения как увольнение управленцев или прием на службу новых/дополнительных работников не принимаются. Возможные применяемые способы: сокращение времени обработки заявок, устранение неполадок оборудования, организация производства по принципу «точно в срок» и так далее.

Дж.С. Харрингтон считает, что конкурентный бенчмаркинг первоначально рассматривался просто как закупка конкурирующей продукции для сравнения с их продукцией, которые выпускает закупающая компания. Данная процедура (тестирование конкурирующей продукции) представляет собой лишь начальную стадию процесса бенчмаркинга. Элементы, которые подвергаются бенчмаркингу это бизнес-процессы, оборудование, производственные процессы, продукты и услуги. Интерес к проведению бенчмаркинга вызван высокой себестоимостью и низкой эффективностью.

Отраслевой бенчмаркинг представляет собой процедуру определения текущих показателей работы организаций отрасли и выявления существующих в ней тенденций. Если конкурентный бенчмаркинг охватывает исследует ограниченное число (до пяти) конкурирующих между собой организаций, то при проведении отраслевого бенчмаркинга акцент делается на тенденции, количество организаций значительно больше и они действуют в конкретной отрасли. Тем самым, отраслевой бенчмаркинг это анализ более широкого характера, исследуется жизнедеятельность схожих организаций для определения актуальных тенденций в таких функциях, как обслуживание потребителей, свойства продукции и услуг, подбор и повышение квалификации сотрудников, улучшение производственных и управленческих процессов, организация сбыта и маркетинга и так далее. Рассмотрим пример: в банковской сфере наблюдается тенденция к предпочтению банкоматов кассирам-операционистам, вручную отсчитывающим денежные средства клиентам. Также банки могут отказаться от взятия комиссии за обслуживание в банкоматах, сохраняя ее при расчетных операциях через кассу. Руководство организации, которая проводит отраслевой бенчмаркинг, должно грамотно оценить, насколько данная тенденция подходит ее культуре и миссии. Допустим, банк ориентируется на прямой контакт с клиентами, следовательно, активное применение банкоматов нежелательно. Но если основная задача - это сокращение собственных издержек и увеличение доходов от обслуживания клиентов, то расширенное применение банкоматов поможет добиться поставленных целей. Иным примеров современных отраслевых тенденций может служить развитие торговли через Интернет, которое опережает продажи продукции по каталогам.

Бенчмаркинг в сравнении с организациями, лучшими в своем классе – это процесс выявления образцов передового опыта на организациях разных отраслей. Такие эталоны обычно представляют собой примеры наиболее успешных и эффективных функций, работ и процессов, применяемых в различных организациях, и не относятся к их деятельности в общем. Руководство многих предприятий ошибочно полагают, что никто не может лучше их самих знать тот бизнес, которым они занимаются. Но для успешного проведения бенчмаркинга в сравнении с организациями, лучшими в своем классе, они будут вынуждены отказаться от данных убеждений и принять мнение, что на рынке могут присутствовать другие компании, которые более эффективны. Специалисты организации должны непрерывно исследовать наиболее лучшие способы, процессы, независимо в какой отрасли они применяются, и качественно использовать их для улучшения собственной производственной деятельности. Рассмотрим этот вид бенчмаркинга на примере. Компания-производитель с небольшим объемом производства в поиске таких способов закупок материалов и комплектующих деталей, которые дадут возможность отказаться от отдела снабжения или совершенно сократить централизованные закупки малоценных материалов (это материалы и изделия, затраты на приобретение которых превышает их стоимость). В рамках проведенного в организации бенчмаркингового исследования была обнаружена страховая компания, которая ликвидировала отдел снабжения. Этого получилось добиться за счет применения упрощенных процедур закупок: приобретения товаров за наличный расчет или без проведения безналичных расчетов через главную бухгалтерию, расчеты с поставщиками по кредитным и дебетовым карточкам и тому прочее. Также в этой организации были узаконены процедуры закупок товаров большими партиями по долгосрочным контрактам без оформления заказов на приобретение каждой партии. Руководство договорилось со своими основными поставщиками об электронных расчетах за поставленную продукцию, совершаемых в момент ее поступления. Здесь действует закон Парето: число основных поставщиков составляет 20% от общего числа предприятий, где организация закупается материалами, но в это же время на их долю приходится 80% от общего объема закупок. Данный случай исключает необходимость доставки в бухгалтерию к оплате счетов на закупленные материалы, раньше этим занимались снабженцы. Как видно из вышесказанного, рассматриваемой компании-производителю следует изучить данный опыт организации снабжения и рассчитать целесообразность применения успешной практики у себя [25, с.138].

При грамотном проведении бенчмаркинг может вывести выживающую организацию на уровень победителя. Выделим преимущества бенчмаркинга: [34, с.143]

а) выявляет отрицательное отклонение качества работы организации (или ее отдела) от качества работы лидирующих организаций, вызывая стремление к изменению;

б) обосновывает цели общепринятыми стандартами качества;

в) включает самые лучшие способы работы в практику своего предприятия;

г) выполняет реальные задачи;

д) внедрение инноваций происходит с меньшими рисками;

е) внимание уделяется клиентам и потребителям благодаря организационным усилиям;

ж) совершенствует систему оценочных показателей, повышая их эффективность;

з) поднимает корпоративную культуру и сплочение коллектива на новый уровень;

и) предлагает спектр решений для каждой проблемы;

к) доводит до улучшения ситуации;

л) интегрирует стратегический план и процессы организации, направленные на ее совершенствование;

м) разрушает установки на поражение и безнадежность;

н) выявляет сильные стороны, которыми располагает организация, и слабости, которые должны быть преодолены;

о) является серьезным стимулом, помогающим организации соревноваться за получение национальной премии имени Малкома Болдриджа за качество;

п) предвещает высокий доход на вложения;

р) направляет организацию стать самой лучшей и эффективной;

с) создает ценные профессиональные связи;

т) представляет последствия решения о будущем состоянии до его воплощения.

Для достижения успеха от проведения бенчмаркинга следует выполнять процессы по совершенствованию поэтапно. Р. Рейдер приводит следующий перечень типовых этапов [25, с.164]:

Этап 1. Определение состава команды исполнителей, распределение обязанностей между ними и их профессиональная ориентация.

а) Необходимо определить состав команды исполнителей бенчмаркингового исследования из числа работников компании-организатора, представителей предприятий-партнеров и сторонних организаций (например, консультантов, специалистов по финансовым вопросам и так далее).

б) Затем переходят к распределению обязанностей между членами команды, определяют руководителей исследования и отношения подотчетности внутри нее.

в) Далее проводят ориентацию и предварительную подготовку участников команды, в ходе которых они знакомятся с целями исследования, изучают организации, принимающие в нем участие, и направления деятельности, выбранные в качестве объектов бенчмаркинга.

Этап 2. Сбор и анализ внутренней информации. На этом этапе:

а) Выявляют наиболее важные направления и аспекты деятельности компании – организатора бенчмаркинга и ее партнеров, подлежащие сравнительному анализу. Окончательно формируют команду исполнителей из представителей организаций-участников и сторонних предприятий.

б) Проводят оперативный анализ существующих в компании систем и методов работы.

в) Выявляют основные факторы и ограничения, влияющие на показатели работы организации в целом, отдельных ее подразделений и участков, выбранных в качестве объектов бенчмаркинга.

г) Определяют желаемые характеристики или методы организации работы по каждому направлению или участку с учетом критериев и имеющихся примеров передовой организации труда внутри компании.

д) Определяют размеры отставаний фактических показателей от желаемых, выявляют неудовлетворительно организованные направления и участки работы компании.

е) Вносят неотложные исправления в работу предприятия.

ж) Составляют перечень усовершенствований, которые должны быть проведены в кратко-, средне- или долгосрочной перспективе, определяют области и направления работы компании, требующие дальнейшего исследования посредством проведения внешнего бенчмаркинга.

Этап 3. Сбор внешней информации. На этом этапе:

а) Разрабатывают методологию, устанавливают задачи и составляют план внешнего бенчмаркингового исследования.

б) проводят необходимые предварительные («кабинетные») исследования путем изучения литературы, журналов, других периодических изданий, существующих баз данных.

в) Определяют состав возможных участников совместного бенчмаркингового исследования из числа прямых конкурентов, других компаний ляющие нии систем и методов работы.

г) е объектов бе ров и сторонних орнанизаций сущесотрасли или организаций, признанных лучшими в своем классе по определенным аспектам деятельности, а также – из числа отдельных специалистов.

д) Разрабатывают проект соглашения о проведении бенчмаркингового исследования, определяющего условия участия в нем всех заинтересованных сторон, и порядок его подписания всеми будущими участниками.

е) Разрабатывают анкеты и вопросники для проведения опросов и интервью в ходе бенчмаркинга, другие средства сбора информации.

ж) В соответствии с установленным графиком собирают данные путем анкетирования, проведения интервью, посещения предприятий, анализа их оперативных показателей и применения способов получения информации.

з) Проверяют собранную информацию и при необходимости проводят повторны сбор данных в целях повышения их точности и достоверности.

Этап 4. Анализ бенчмаркинговой информации. На этом этапе:

а) Сравнивают собранные данные о работе других компаний с текущими и ожидаемыми характеристиками компании, проводящей бенчмаркинг.

б) Выявляют совпадения и различия в работе организаций – участников бенчмаркинга.

в) Классифицируют собранные количественные данные по компаниям, функциям, направлениям работы и проводят сравнительный анализ с соответствующими показателями своего предприятия.

г) Анализируют собранные данные (например, содержащиеся в результатах опросов и интервью) и выявляют уникальные или новаторские подходы к организации работы, существующие в других компаниях.

д) Получают при необходимости подтверждения собранных данных или пояснения к ним по телефону или путем повторных посещений организаций-участников.

е) Проводят повторный анализ данных, которые могут потребовать дополнительного исследования или уточнений.

ж) Разрабатывают рекомендации по внедрению выявленных примеров передового опыта в отдельных областях деятельности компании, содержащие детально проработанные процедуры (модели) их применения и ожидаемые выгоды от их использования, проверяют, насколько это целесообразно и обосновано с учетом особенностей компании.

з) Информируют о результатах исследования всех заинтересованных лиц в компании, а также остальных его участников. При этом соблюдаются требования по обеспечению конфиденциальности информации, согласованные участниками исследования.

Этап 5. Реализация выработанных рекомендаций.

а) Формирование команды исполнителей, которой предстоит внедрять рекомендации (в ее состав наряду с участниками команды, приводившей бенчмаркинг, могут быть включены и другие работники компании).

б) Постановка задач по совершенствованию работы организации в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе, а также определение направлений дальнейших исследований.

в) Определение очередности устранения выявленных отставаний и недостатков в работе компании с учетом существующих планов и стратегий, требований заинтересованных сторон и соотношений цена-выгода для каждого из них.

г) Внедрение рекомендаций, выработанных в ходе бенчмаркинга, с привлечением сотрудников того подразделения, к работе которого они относятся, и при необходимости работников других служб организации.

д) Разработка системы показателей, по которым оценивают улучшения в работе предприятия, стимулирующей процесс внедрения изменений и мотивирующих его участников.

е) Установление методологий непрерывного измерения указанных показателей для оценки достижений и выявления допущенных ошибок.

ж) Создание эффективной системы взаимосвязей, включающей механизмы отчетности о достигнутых результатах совершенствований и ответственности за проведение дальнейших мероприятий.

з) Включение в практику работы с персоналом подразделений и участков компании планирования внедрения передового опыта и создания атмосферы непрерывного обучения.

и) Обучение работников компании методам анализа и бенчмаркинга своей работы в целях создания условий для выявления оставшихся неиспользованными возможностей для ее совершенствования.

к) Создание системы непрерывного совершенствования работы всей компании и отдельных направлений ее деятельности.

л) Проведение повторного (внедрение непрерывного) бенчмаркинга, нацеленного на самоподдерживание организации на высоком уровне.

м) Создание в компании постоянно действующей системы взаимосвязей, обеспечивающей непрерывность бенчмаркинговых исследований.

н) Установление механизма периодического анализа работы компании.

о) Внедрение постоянной системы отчетности или сбалансированной системы показателей, поддерживающих процесс непрерывного совершенствования организации.

Для эффективного внедрения рекомендаций, выработанных в ходе внешнего бенчмаркингового исследования, требуется их поддержка на всех уровнях и заинтересованное участие в их реализации всего коллектива компании, начиная с высших руководителей и заканчивая производственным персоналом, которому предстоит непосредственно внедрять предлагаемые изменения.

ляющие нии систем и методов работы.

е объектов бе ров и сторонних орнанизаций сущес Подведем итоги, если организация приняла решение о проведении внешнего бенчмаркинга, руководству следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. Обязательно организации следует провести внутренний бенчмаркинг, чтобы смотивировать свои подразделения и сотрудников, выявив лидеров. Также в результате внутреннего исследования будут выделены отстающие области для дальнейшего совершенствования. Именно отстающие области должны стать объектом внешнего бенчмаркинга.

Затем руководство решает, какой вид внешнего бенчмаркинга выбрать, исходя из выявленных проблем и стратегии совершенствования. Также возможно проведение комплексного бенчмаркинга (сочетание конкурентного, отраслевого и сравнения с предприятиями, лучшими в своем классе). Изучается и анализируется деятельность, выявляются процессы, требующие совершенствования (догнать уровень качества конкурентов и перегнать). При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие.